财讯：多数公司在遭遇危机后，还是没有危机管理意识

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武汉大学经济管理学院教授邓新明最近进行了为期4天的“在大疫情下，公司如何面临变革危机”主题调查，有581家公司参加，在疫情冲击下公司的商业认识、变革态度、变革动力、变革模式、变革能力和抵抗

优秀的公司是由危机造就的，在经历危机后也能继续成长。 在与这种病毒搏斗的战争中，抱怨环境不好、命运不公平不是优秀的公司方法，而是尽早调整，积极寻求变革之路，这是让自己“活下去”和危机中“危机四伏”的硬道理。

这项调查将发表系列报告。 这篇文章是第一篇文章。 我们知道公司家的认识会影响公司的战术选择。 本文以调查危机冲击对公司家的认识产生了什么样的影响为主题。

作文|邓新明武汉大学经济管理学院，战术管理研究所教授，博导

责任篇|司欢

受新冠疫的冲击，公司的经营环境发生了变化，公司的新商业认识也随之产生。 尽管现实中公司做出的战术决定是对环境的匹配和反应，但整个公司在对环境的反应决定的背后都表现出了公司家的意志和认识模式。 陈春花教授在新书《危机自助》中说，公司面临危机时的第一个战略是迅速调整认识。 高级阶梯理论( upper echelon theory )认为，公司家的认识影响公司的战术选择，公司家首先形成对环境的认识，然后制定战术决定。

首先受到疫情的冲击，看看公司家知道的调查结果

一、回答公司中只有14.68%的公司有“积极”的战术变革认识，有“危机”变革认识的公司达到62.52%。 我国整个公司证明战术变革的前瞻性还不够，许多在面临经营困境时开始被动地思考变革问题。 正确的方法是在企业位于舒适区的情况下，事先通过积极的战术考试寻找未来可能的变革机会。

二、回答公司75.82%的公司始终相信经济长期增长的趋势不会改变，这是继续促进公司积极实施变革战术的重要来源之一。

三、在疫情的影响下，公司整体表现出良好的战术灵活性，可以根据环境的一些变化迅速降低战术的期待，认为“活着”才是现在最重要的战术”的公司占76.51%。

四、在维持现金流量维持“活着”目标的措施中，在“业务调整”和“业务变革”两个战略中，中小企业在疫情中表现出更好的“船小调整”特点，充分发挥疫情防控市场出现的新机会

五、在各种自助措施中，我国民营公司和国有公司采取“降低工资”战略的比例高于“裁员”。 这个方法有助于在组织内培养员工和渡过难关的“公司-员工共同体”意识。 比起“加薪”，外资企业更喜欢采取“裁员”的战略来降低公司的运营价格。

六、只有34.89%的公司在危机管理方面具有“长期方向”的“应急指导”的公司比例为39.72%，证明我国公司整体危机管理水平还没有提高。 一个好的结果是，在“紧急引导”类公司中，76.52%的公司在疫情的影响下改变了以往的危机管理认识，从“紧急引导”转变为“长期引导”。

01

疫情影响与战术变革理念的认识

公司主动变革，认识危机变革

美国学者罗曼纳利和塔什曼于1985年根据变革的时刻，将战术变革分为“危机变革”和“前瞻性变革”。 “危机变革”是被动变革，是指公司在因环境影响而经营业绩急剧下降、赤字的危机情况下，不得不进行公司的战术变革。 “主动变革”是主动变革，是企业根据对未来形势的事前判断事先进行的变革。

如图1所示，公司在快速发展的过程中，在a和b两个位置面临环境转折点。 如果公司家具有很好的环境预测能力，能在环境变化之前，也就是分别用a’和b’提前变革战术，那就是积极的变革。 如英特尔前ceo格鲁的10倍速变化理论，一家公司的成长有稳定的线性成长(图1的第一曲线I和ii )和第二曲线成长(图1的第二曲线I和ii )两种方法，前者沿着以往的产品、领域、市场逐渐成长。 后者会带来十倍速的增长。 公司在第一曲线达到峰值之前，必须开始第二曲线。 因此，在战术变革时刻的把握上，考验了公司对房子未来走势的积极评价和认识能力。

图1主动变革的战术进化图

注:蓝色实线表示环境变化，红色实线表示战术的发展。 a’和b’两点表示战术变革点，a和b两点表示环境变化点a’和b’两点的位置分别在a和b两点前，表示该公司比环境变化先变化，即向前战术变革。 图上只画了两个阶段，可以延伸到无限阶段。

资料来源:作者绘制。

现实中有多少公司能“积极变革”？ 笔者在给国有企业干部上课的时候，谈过这个话题。 当时，有个学生问:“公司发展迅速很好，谁来折腾？” 有这种观点的公司家不少。

在这次调查中，发现只有14.68%的公司有积极变革的认识。 62.52%的企业不认为在环境改变之前寻求战术变革是明智的(图2 )。 。 加拿大的mcgill大学和美国的哥伦比亚大学进行了联合研究，结果发现许多已知的企业变革例子都是危机变革。 主动变革需要主动领导，与领导的心理模型密切相关，因此这也是主动变革的最大困难。

图二公司变革的态度

公司特点与战术变革的认识

其次，我们进一步分析了数据，发现在有积极变革认识的公司中，49.64%的公司是外资公司，国有公司和民间公司分别占24.79%和25.57%，这一结果表明外资公司在变革态度上是国内公司

我们根据领域分布进行了分组比较，在金融保险、电力、石油、航空空等领域中，有积极变革认识的公司的比例分别为7.63%、8.13%、7.55%、6.95%，房地产、新闻技术 我们的理解是前面的四个领域都是寡头垄断的领域，领域环境稳定，公司难以受到大环境的冲击，因此形成了积极变革认识能力的“土壤”和气氛不足。 房地产和新闻技术环境的不稳定性程度很高，公司家经常关注趋势，可以预测领域的未来，对环境稳定性高的领域公司形成了更好的前瞻性转换能力。

战术考试机制与公司的主动式变革

许多企业往往在绩效下降后开始变革，调查显示62.52%的企业走上了危机变革的道路，ibm、诺基亚、通用电气等国际大企业走上了这条道路。 为什么危机发生后，人们要去变革呢？ 总体上有保持长期战术变革的方法吗？ 我们在这里提供公司可以在内部建立支持公司战术考试的制度或机制进行积极变革的处理方案(参照:邓新明:战术事故是怎么发生的，《中欧商业评论》，年第六期)。 主流的制度设计如下。

第一是对资金预算的支持。 例如，原蚂蚁副总鲁众确定，蚂蚁在制定预算时留下20%的资金“浪费”，能够支持实验和创新的机制释放了员工和顾客心中潜藏的创新热情。

第二，组织内设立独立项目的方法积极试行错误。 例如，上述美团的评论通过在内部设立早餐外卖、排队机、wifi、停止的便利店和充电宝等自主错误的项目来扩大边界。

第三，克里斯汀森教授提到的一个方法是成立独立的企业创新产品和技术的商业化运营。

当然，公司开垦战术“试验田”的目的是发现潜在的、将来的新商业行业和方向。 另外，企业通过积极的战术考试寻找将来可能的变革机会的时机不是企业面临危机的情况，而是企业依然健全，在外部业务保护企业在内部试验新的经营方法的时候实施变革，员工的利益、企业 正如Intel前CEO LLLALO的观点，“企业越是舒适的时候，越需要考虑变革，没有实验和混乱，旧秩序永远不能位于新秩序”。

因此，公司认真发现内在疫情前后乃至未来一定期间的市场变化及其趋势，反思自己的业务范围和经营战术，乃至商业模式，并做出迅速的转变反应，是公司在疫情冲击下长期重要的自我救济战略之一。

02

瘟疫的影响及对未来经济增长的信心

这次疫情必然会引起暂时的经济下行。 但是，为了在危机中拯救自己，使危机处于危机中，对经济长时间快速发展的基本面保持自信是最重要的。 对大多数企业来说，只有在建立经济增长信心之后才能更坚定地寻求战术变化和变革。

根据我们的调查结果(图3 )，疫情中悲观的公司数为49家( 8.48% )，91家( 15.72% )对未来的期待态度依然不明确。 但幸运的是，认为“这次疫情对宏观经济的影响是短期的，可以控制的，我国经济基本面的长期提高趋势不变”的公司数为441家，占回答公司总数的75.82%。 总体来说，许多公司相信经济长期增长的趋势不会改变，这也是促进公司积极实施变革战术的重要来源之一。

另外，数据显示，大企业相信经济增长的企业比例为82.11%，远远超过中型企业的73.33%和小型企业的71.22%。 从公司的性质分布来看，国有公司81.39%的公司相信经济长时间增长，外资公司的比例为79.99%，民营公司为70.24%。 另外，回答公司中，金融保险和新闻技术领域的公司对经济增长的信心指数最高，比例分别为83.15%和83.33%； 最低在房地产领域，相信经济增长的公司比例只有67.28%。 当然，这次疫情对房地产领域的冲击比较大，多少会影响房地产公司对宏观经济的信心。

图三公司对我国未来经济增长的信心

03

疫情影响与公司经营预期

瘟疫的影响和对公司目标的期待的认识

瘟疫给无数公司带来了困难，公司必须以目标首先降低战术的期待，“活着”将是将来的第一重要工作。 根据调查，受这次疫情的影响，认为“‘活着’才是现在最重要的战术”的公司数为443家，占76.51%。 反对意见为15.54%。 当然，还有7.94%的公司态度不明朗。

根据公司规模的不同进行比较，大型企业持“在疫情中‘活着’是第一战术的重要课题”观点的比例为69.72%，中小企业为83.32%。 这个结果从侧面也反映了小企业在疫情中受到了越来越多的冲击。 在危机中的生存必须从公司降低战术期待开始。

但是，有趣的结果是，我们比较不同性质的公司进行分组比较时，外资公司在疫情的影响下认为“‘活着’是第一战术的重要工作”的观点比重最高，占85.29%，与国有公司( 75% ) 这个结果似乎表明外资企业有更好的战术灵活性，可以随着环境的变化迅速降低期待，使战术目标更“地气”。

疫情影响与公司实现“活着”目标的战略

其次，在疫情中公司具体调查了“活着”的目标，在公司通过维持现金流来维持“活着”的目标的措施中，45.08%的公司表示“业务调整(消费现金流量的业务， 接着，第一是“业务变革(进入疫情中有成长诉求的业务行业)”和“争取政府的政策性补助金”。 另外，15.37%和9.33%的公司分别采取了“加薪”和“裁员”的措施(图4 )。 。

图4公司在疫情中维持“活着”目标的举措

按公司规模比较(表1 )，在“业务调整”和“业务转型”两个战略中，中小企业的比重分别为48.99%和36.36%，基本上高于大企业和中型企业，中小企业在疫情中完全具备了“船的小好调整头”的特征 例如，调查的家电公司中，由于强化了社会整体的防护意识，所以有公司称对市场产品清洁功能的诉求升级将成为这个领域迅速发展的新机会。

另外，在“裁员”和“减薪”两个战略中，公司在一定程度上证明了工资削减战略的比重比裁员战略高，在面对瘟疫的情况下，努力实施比只裁员更人性化的应对措施。 应该说这种方法有助于在组织内培养员工和渡过难关的“公司-员工共同体”意识。 事实上，在困难时期越重视员工，越照顾员工，公司就越能长期快速发展，推动公司文化建设。

表1生存战略与公司规模的交叉分解

进而，我们按公司的性质进行比较(表2 )，发现在“业务调整”战略中，民营公司( 48.79% )高于国有公司( 41.49% )和外资公司( 37.14% )，这也证明了民营公司在运营战术上的灵活性很好 在“业务变革”中，外资企业的比例为24.29%，远远低于国有企业( 37.77% )和民营企业( 35.99% )，证明外资企业在疫情发生中的业务变革略微滞后，这是制度上的门槛

我们还证实，在三种公司类型中，民营公司和国有公司同样采取加薪战略的比例高于裁员，分别高出6.92%和8.51%，在一定程度上中国民营公司和国有公司在疫情中培养“员工-公司共同体意识” 另一个有趣的现象显示，外资企业中实施裁员战略的公司比加薪高2.86%。

在“赚取政府政策补助金”中，民营公司( 36.33% )的比重也接近国有公司( 37.23% )，远高于外资公司( 24.29% )，证明了这次政府在疫情期间发表的各项优惠政策对公司来说是“及时雨”。 在公司内部，为了实时理解和完全利用国家和地区在疫情应对时期发表的各项优惠政策，解决公司的燃眉之急，需要专门的部门。

表2生存战略与公司性质的交叉分解

04

疫情影响与公司危机管理的认识

公司危机管理导向

中国有句老话。 防患于未然。 如果公司只是做了危机发生后的被动应对，而不是总是渴望我们的危机，这是危机管理的本末倒置。 但是，关于公司房屋危机管理的认识模式的现状如何？ 只是危机发生后的被动应对。还是“长期方向”，即无论是危机还是非危机情况，公司都已经有了全面、系统的、可操作的危机预防、管理制度和解决机制？ 上述问题值得我们深思。

图5公司危机管理指南

调查结果(图5 )显示，具有“长期方向”(即“无论是否有突发事件，常设危机管理组织部门”)的公司占34.89%。 这个比例并不高，证明我国整个公司危机管理水平还在提高。 许多公司缺乏成熟的危机管理机制和系统，真正具备长期指导的公司在正常的经营条件下也为危机管理提供了比较有效的组织保障。 例如，有确保组织内新闻渠道畅通、明确各部门和人员责任、专业危机应对机构和专业授权。 这次疫情是突发的，任何组织都不能根据现有制度应对，但具有“长期方向”的公司在危机发生时确保全体员工共同遵守的解决办法，不会导致管理上的混乱。

另外，回答公司中具有“紧急引导”(即“这次疫情发生后紧急设立了临时危机管理组织部门”)的公司数为231家，占39.72%。 当然，25.39%(147家)的公司没有危机管理意识(也就是说，“这次疫情发生后，也没有设立危机管理组织部门”。 因此，也不能理解现实中为什么会发生疫情，很多公司无法控制，很多公司内部连基本的危机应对制度都没有确立。

公司特征与危机管理方向

我们用交叉表分析了公司的规模和危机管理的方向，发现大企业和中型企业中具有“长期方向”的公司的比例分别为55.50%和30.91%，明显超过了中小企业的15.15%。 另外，近43.94%的中小企业在经历这次危机后也不打算设立危机管理部门，但这个比例只占大型企业的9.63% (表3 )。 。 因此，中小企业由于缺乏危机管理意识，如果遇到突发性的负面事件，很可能会陷入管理混乱，面临更大的经营风险。

表3危机管理导向与公司规模交叉表的分解

危机管理指向性质不同的公司之间的分布情况如表4所示，在“长期主导”方面，国有公司和外资公司没有显着差异，比例都在50%左右，但民间公司所占比例明显较低，为20.76%。 另外，持“这次疫情发生后，危机管理组织部门还没有成立”观点的民间企业的比例达到39.1%，国有和外资企业的比例仅为10.11%和14.29%。 这个结果表明，在危机管理方面，民营企业和国企、外资企业之间还有很大的差距。

表4危机管理导向与公司性质的交叉表分解

疫情影响与危机管理认识的变化

我们与拥有“应急指导”的231家公司进行了专业调查，询问是否长时间维持疫情中暂时设立的危机管理部门。 幸运的是，根据调查结果(图6 )，76.52%的企业认为应该长期维持对这次疫情成立的危机管理组织框架，从紧急指导转向长期指导。 另外，13%左右的公司持“不明”态度。 只有少数公司( 10.43% )是否定的。

图6调整疫情的影响和危机管理导向认识

在改变危机管理认识的公司中，中小企业占64.34%，这在一定程度上表明在疫情冲击下，更多中小企业开始认识到制定系统危机管理制度和解决机制的重要性。 从公司的性质层面来看，改变危机管理认识的民营公司的数量所占比例为29.4%，略高于外资公司的28.57%，接近国有公司的31.91%。 我们先得出的结论是民营企业在危机管理方面比国企、外资企业有更大的差距。 但是，这里的数据结果显示，在疫情的影响下，临时设立危机管理部门的民营企业改变了对危机管理的认识，从《应急指南》变成了《长期指南》。

本文的部分图片|来源:视觉中国

谢谢研究助手武汉大学经济与管理学院硕士研究生邱格韵、武汉大学经济与管理学院本科生李世艳、刘亮与高岩在问卷发行、数据收集与解决等方面提供的帮助。

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