＂沈达理：中国是战术性市场＂

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网易财经9月2日在上海交通大学召开了中国制造业世界运营高峰论坛，霍尼韦尔世界副总裁兼中国印度地区总裁沈理先生是论坛，中国的竞争力，第一，中国现在扩大了产业整体规模，第二，中国良好的基础设施

他还说，非常重视中国市场，认为中国是战术市场，想加强在中国的制造领域。 在美国，一个城市也不是所有的制造能力都集中在一个地方。 但是，在上海，17个子公司的亚太地区总部位于上海，包括研究开发、开发、设计、制造、销售、市场总部。

以下是复印件的实录。

沈:谢谢周教授。 然后，感谢大家，先生们，尊敬的领导们给了我一个好机会。 今天早上和大家分享了中国的制造业。 04年，我们在美国企业中第一次把亚太地区的总部搬到了上海。 我们认为尽管上海得到了跨国公司和制造公司的很大支持，但还是支持的环境。 我们这里有很多同事，他们会和大家进一步分享。 我们公司不仅以中国为制造型基地，其实也可以以中国为平台，实现我们更好的全球化，更好的创新迅速发展。

我想把我们的领导和制造平台越来越多地放在中国迅速发展。 今天，我将介绍制造业在中国的大背景。 我可以在这张幻灯片上看到过去20年世界整个制造领域是如何变迁的。 在20年代、50年代、80年代，说到制造领域，可以看到我们在谈论一点高端和高科技的制造领域。 当时50年代、80年代、60年代-90年代，越来越多的制造公司搬到了墨西哥和“亚洲四虎”这样的国家。 他们的制造业科学技术含量高，制造领域当时与物流领域整合。 从1985年到2005年，越来越多的制造公司搬到了中国的东部。 2000年以后，全球制造的结构越来越多地转移到这些全球公司和高增长的地方。 在这里和大家分享中国的竞争力的话，首先有六个推动力。 大多数人都在考虑价格。 对霍尼韦尔来说有六个主要的推动力。 不仅仅是价格。

第一，在考虑价格之前，必须考虑一个规模。 中国现在扩大了整个产业的规模，有着其他地方看不到的能力。 无论是小公司还是大公司，对这些创新的公司来说，最初小的时候，中国的大环境可以慢慢变大。 所以我们有很大的潜力。 可以看出这几年中国变大的倾向非常强。

第二，基础设施。 中国以前的基础设施是很大的调整，现在大家来中国，最重要的是看中国的基础设施。 我们知道，比如在武汉我们不断地展开，不到十年的时间，如果去武汉出差，对我们来说也是很大的负担。 但是，现在5个小时，就可以坐高铁去中国的所有大型城市。 到了港口，一天之内就到。 如果我们有这么大的市场规模，武汉有这样的基础设施，有非常好的物流设施，有助于我们在中国范围内流通。

另外，在中国价值链中，这些也很重要。 在中国可以建立成熟的价值链。 对我们来说，随时随地，我们都能看到中国的南部地区。 例如在深圳100公里的范围内，假设所有世界电子领域的价值链都可以在深圳范围内实现。 比如苹果和戴尔。 可以看出，在小精悍的物流周期中可以实现整个供应链。 对我们的制造领域来说，在设计方面、测试台的这些方面，中国有这方面的价值链。

另外，是中国的工程和制造能力。 说到制造能力，我们看到中国的整个规模已经制造出来了，工程方面的能力和其他能力不一样。 我们和亚洲其他地方比如印度相比，我经常去印度，所以过去20年，印度以制作软件的能力为主，在中国过去20年，不仅建设了自己的制造能力。 例如，中国的交大和其他毕业生也有很多工程师团队，可以看到中国的制造和工程与这些软件的能力同步增加。

是商业的容易度。 这边有名单。 从业务简便性来看，中国在世界上名列前十。 我们作为运营公司，在中国业务的与其他国家相比，特别是与其他高增长地区相比，中国是最容易的。 我们在北美以外划分了12个地区。 当时，中国排在第一位，也就是做业务的简便程度，中国是最好的。 无论是政府的合作还是与其他商人的合作，我们都可以看到他们有这样的好态度。 我在中国待了18年。 我记得当时第一句中文话是“不”。 我刚到中国他们什么都没有。 他们有时提供什么。 如果你想要更多的话，他们就没有了。 所以，你很快就学会了“不”这个中文单词。 几年后，你经常能听到中文单词“差不多”。 算了。 后来质量可能不那么好，但正在慢慢恢复。 现在我学的中文语言是“没关系”。 中国人有可以的态度。 你和政府说话没问题。 这样的供应链能力没有问题。 在这里修路，必须更快地运输商品也没问题。 比如，需要一点激励的措施。 决定船库到长江，运送这批货物也没问题。 这是我们业务的便利，这是我们认为重要的环节。

最后的驱动力是很多人没有提到的，生产效率的提高。 中国是奇迹，我们不仅在规模方面和没有问题的态度，中国也在不断提高自己的效率和创新能力。 在越南生产价格不到中国的六分之一，印度的生产价格和劳动力价格比中国低。 从整个价值链的角度来看，特别是整个概念和最后的产品发货，我们比较中国和越南，从生产效率整体来看中国远远优于越南。 从整个生产价格来说，中国比越南低。 如果你们制造尖端或很多复杂的制造领域，我相信中国是绝对必要的地方。

在这方面，让我们看看中国面临的挑战。 这边有很多人谈论人民币升值，这是非常激烈的讨论，无论是世界上最好的经济学家，还是东方还是西方，不都应该大幅升值人民币吗？ 应该说没有统一的标准，告诉我没有模拟器和计算机该怎么办。 因为这种情况以前从未发生过。 因为我们对那么大的迅速发展中国家，在世界舞台上从未有过那么重要的作用。 当然，我们相信人民币升值是必然的趋势，对我们来说价格上涨，包括劳动力的价格。 你在中国运营，可能会有10%左右的劳动力增加。 这是我们必须考虑和解决的态势。

还有一点贸易政策。 我们遇到了一点限制。 这个限制与以前相比，比如我们去了新的地方，有十年的优惠税收政策。 现在可以看出中国政府是平等化的操作。 对所有公司来说都是平等的待遇。 从这个角度来说，在竞争方面也更公平。 对我来说，我们也有办法处理这个问题。 我们只是把中国当做价格的地方，这样从价格的角度来说，我们一定不会选择中国。 但是我们必须考虑中国，认为中国是战术市场。 如果在中国工作的话，比起你的本国，无论是经营防卫线还是成长性，都可以帮助中国建立更好的领导能力。 比如在中国的市场上，我们所有这些制造的外力很少。 应该说我们宣传的产品集中在中国，很多东西是从中国进口的。 可见中国制造的东西比其他地方生产的多。

另外，从非常长期的立场来说，以前我们全体中国负责人直接向董事长报告工作。 因为我一直认为中国是战术市场。 我们想加强在中国的制造领域。 今天在美国，我们也不是一个地方，一个城市集中了所有的制造能力。 但是在上海，17家分公司的亚太地区总部位于上海，包括我们的研究开发、开发、设计、制造、销售和市场总部。 我们为什么要这么做呢？ 在中国特别操作。 因为我们非常喜欢整个地区。

另外，让我们看看中国内陆的魅力进一步加强了。 我们可以看到很多现状。 例如，中央政府给了我们很多激励措施。 从我们经济计算的角度来说，对制造领域特别是重工业来说，其他制造领域也在慢慢向这些内陆迅速发展。 你可以看到很多去中国北部、中国中部和西部的地区。 这是迅速发展的趋势，这是必然的。 因为在中国的东部地区已经超过了中国的中部和西部地区，这也是从地区的立场出发的自然过程。 世界上其他国家也是如此。 一般来说，沿海地区发展迅速，逐渐转移到内陆。 现在中国政府有西部大开放的政策，这是近十年来迅速发展的。 东部地区还太吸引人了，所以中国整体西部大开发政策的进展相对缓慢。 八九年前进展缓慢，但过去五年西部大开发加快了。 现在可以看到很多政府激励着你们公司的中部或北部地区。

不仅仅是政府整体的支援，也有劳动力的转移和地区整体的变化。 我们看到另一个倾向很有趣。 比如，农民工多反而去平静的城市等。 我们最初只看到很多农民工去了中国的东部，现在很多农民工没有搬到中国的东部，留在他们的地区。 比如深圳的流动率基本是20%-25%，通常在春节之前农民工回家，春节后新员工会来。 但是在西安人员流动率只有3%，今后也会朝着这个趋势急速发展，我认为农民工的整体流动速度比较慢。

我认为中国对企业内的运营来说是重要的一面。 我们在中国各地。 我们的总部还在上海。 有点重要的制造能力在上海。 我们也在中国继续提高投资力。 我们和其他重要技术将在上海继续迅速发展。 另外，你会发现中国的其他地方也在慢慢转移。 我们不是把一个地方搬到了另一个地方。 应该说我们的运营比较独立，而且我们进行了比较有效的新投资。 例如，我这周初在滁州投资。 南京、重庆、西安有一点新的投资项目。

我想在这里分享想法。 我想分享战术。 我希望中国是一个高增长的地区。 我们从西部到东部，几百年来，我们的这些产品一直在西方社会推广。 但这种趋势已经发生了变化，这几年我们本来在从西部到东部的过程中，现在把中国作为重要的创新地。 我们在中国进行创新，而且和中国进行创新。 我们在考虑西方产品是否完全适合中国。 从市场高端行业来说，从西部到东部的故事，应该说在某种程度上，比如对高端市场可以满足中国的市场。 但是一个问题是价格太高，有点产品的功能满足了中国高端的要求。 另外，如果西方产品真的来中国，这个速度还太慢了。 因为中国的速度真的很快，超过了西方的速度。

这种情况下，我们应该怎么办？ 因为我们想在中国创新，和中国比较创新。 我们也在东方服务。 为了做到这一点，对我们来说在内部运营上有很大的调整、设计、生产等方面，包括我们的渠道开发和营销。 对我们来说，我们把中国作为真正的业务运营，我认为中国不是销售一点的地方。 以前中国只是订货的地方，所以现在我们真的想在中国开展业务。 在这一点上，我们全面开始了。 现在总共有17个运营中心。 应该说这些业务不仅仅是从西方转移到东方。 我们会考虑当地顾客的诉讼，比如宝钢和其他顾客，而不是西方的。 我们看到霍尼韦尔整个企业的能力，看到我们确实需要做那些工作，进一步满足顾客的诉求，这是东方服务东方的概念。 对于这方面的决定，我们必须有70%的决定在中国进行，为中国的顾客提供服务。 另外30%的决定是全球性的，为我们世界的顾客服务。

几年前，我们开始变革，开始加入bcc。 这是成为中国真正的对手的概念。 稍后介绍这个概念是什么意思。 我们也有世界上的高增长地区。 首先，与大家分享迄今为止流传的模式。 从西方到东方的问题，流通、研发、制造都有一定的价格，产品配送到中国要满足本地化的诉求，如何满足当地顾客的诉求呢？ 我们有时可以把产品从西方进口到中国来满足顾客的诉求。 问题是，在中国的竞争对手中，他们是本地化的研发和生产，即使在研发阶段，他们的本地化价格也比西方低。 而且，考虑到设计、制造、研究开发，当地的这些对手都是在本国进行的，他们的速度比我们快。 因为他们离顾客的地理位置很近，不需要根据中国当地的诉求不断调整。 一般来说，我们的价格谈判根据以前传来的模式，从西方到东方的模式有40%-50%的谈判。 我们于04年在上海成立了当地的研究开发中心，包括特殊的材料、涡轮增压器和其他产品，包括我们最多最复杂的产品在中国开始了研究开发和设计。 关于价格，我们发现在短短的3~4年内，我们可以与中国最好的当地同行竞争对手对战。 其实价格只是其中的一个因素。 我们在这个理念上看到了所有不同的因素，我们想把供应链一体化。 包括研发、渠道快速发展、客户细分和市场营销、知识产权、ip一体化的想法。 我们不能只考虑一个价格的因素。 我们不能只是作为跨国公司在中国有代表性的地方。 那是90年代的概念，我们真的想成为本国的市场竞争对手。

关于不想和跨国公司对立，我们知道如何与西门子和通用电气等国际巨头竞争。 我们必须与中国的本国和从100万销售额上升到200万营业收入的当地参加者竞争。 因为他们理解顾客的购买诉求，知道当地的价格敏感点。 对当地同行竞争对手来说，他们很清楚创新的重要性。 我想成为中国当地市场参与者的同行竞争对手，所以我要和他们投标。