“本来鲜丁秀洪：社区生鲜最终决战一定在线上”

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生鲜流量的价值很大，将来随着生鲜业务的反复、技术的迅速发展，其流量的价值有可能产生在很多好处和变化空之间。

因此，生鲜路线在疫情后再次变热了。 特别是看到了社区团购等与顾客相近的社区生鲜项目。

但是，生鲜流量价值的悖论是，其流量价值并不仅仅是“烤”就能“烤”。 没有毛利，就没有成熟的利润模型，没有精细化的运营能力，生鲜的流量价值模型可能也不成立。 这个行业已经有很多公司“烧钱”。

这个街区本来就不是有发言权的，而是从原来的团体转型，最近引进了快递巨头顺丰(投了原来的团体)。 这条正苗红线是上线下一体化社区的生鲜公司，烧钱、开店、开团、大根据地，从事本来集团的在线b2c事业。

对流量敏感，思维活跃，对新鲜业务的反复，流量价值的开发，其实有很深的洞察。

最近，原本新鲜的3.0版上市，开始了“社区商店+社区集团+b2c”和“社区化和在线”的在线融合的更深入的探索。

因此，在年(第3届)的中国生鲜零售大会上，“商业注意家”也邀请了原来的新鲜总经理丁秀洪，分享了它们的探索心路历程。

(以下根据丁秀洪口述复印件部分进行整理)

一

“着火了”

我们从2010年开始离线社区生鲜，现在在全国7个城市做离线店的业务。

从去年开始，我们明显感觉到了变化。 特别是疫情以来，社区概念非常火爆。

一是疫情的催生。

疫情的话，很多人不方便旅行，对于“一日三餐”的处理方案，很多人在附近的社区店处理。 社区生鲜公司也积极履行社会责任，发生了很多事件。 原来在武汉，在湖北省，包括国家商务部和发改委，都被评为“疫病对策保证先进公司”。

瘟疫带来的另一个结果是给顾客带来懒惰，他们以“一日三餐”的处理方案“就近满意”为习性。

加上疫情过后确实推进了很多资本，很多建立社区的项目得到了投资。

疫情过后，整个生鲜路线热得惊人。 去年，我看到我们不能建立生鲜行业(的公司)了。 去年和很多公司合作，疫情前后发生了很大的变化——在某城市，疫情之前，已经说好了，等着交割，疫情来了就停了。 我发现疫情期间大家不能外出，联系少了，直到能去全国各地，很多生鲜公司都成长得很好。 大家信息表达的逻辑完全改变了。

瘟疫带来的变化，使很多人看到了新鲜的机会。 因为是高频，所以在发生民生、瘟疫等大事件后，无论做什么生意，比起“卖蔬菜”，似乎都觉得新鲜的“抗风险”。 我们在很多城市看到，一夜之间开了很多摊子，都是“卖菜”。

二

变化的

去年的生鲜大会上我分享的是，本来对生鲜整体的三个评价。

第一，关于生鲜的商业模式离不开商店。 必须有商店，做生鲜各方面的价格更好。

第二，生鲜店最大的价值在于社区。 而且都是基于新鲜的商业模式，最终可以在社区的生鲜店融合、重合。

第三，社区生鲜店将融合现在主流的生鲜模式，最终成为社区乃至城市的基础设施。

今年，离线看看整个生鲜店。 最近几年的一些变化是社区化和在线化。

以前的小摊、菜市场、超市从大超市变小，做社区水果店、水果连锁店。 比如百果园。

还有社区生鲜店和生鲜连锁店，离线出现了大量的、新的、小的店型。

整个生产线的生鲜变化趋势是，一个小规模的行业升级非常明显。 如何接近客户，更快地满足客户的需求。

二是库存升级改造是最大的机会。 以前菜市场的大连锁希望向小行业转变。

但是，据悉线下店无论是开1万平方米还是开200平方米，都充满了线上。 网上被认为是一个巨大的机会。

以前流传下来的生鲜店，作为网上最重要的变化之一，搭载了美团、饥饿或微信生态，自己制作小程序、组建小组等第三者的信息平台。

三

融合在一起

所以，如何让线下一起贯通是关键。

我们从去年开始在网上做新鲜。 我们已经活了八年，是家老公司。

网上新鲜变化的方向一是社区化，一是网下化。 这是明显的优点。

我先看生鲜b2c。 生鲜b2c面临履约、获得价格的问题。

最重要的是履约。 为了处理履约问题，许多优秀的企业建立了前置仓的模型。

基于前置仓向前延伸，既要处理履约问题，又要处理客户问题，组成了一群社区——这也是非常热的行业，很多资本涌入了进来。

另外，以木马为首，很多网上公司离线制作了“网上+超市”的模型。

另外，本来像新鲜的社区小店上线了，一起处理生鲜问题。

大逻辑仍然是处理时效的问题。 时效是新鲜的生命。

其实，生鲜的所有方法都是流量。 生鲜的流量价值逐渐在领域得到普遍承认。 想网上的人想网上，想网上的人想网上，都必须处理获取流量的价格问题。

我们认为社区的生鲜链将成为在线渗透离线的基础设施。

未来的生鲜趋势，以商店为基础复合重叠。 商店产生流量，基于商店如何扩大流量，是未来生鲜领域共同面对的新的探索方向。

在模式中，双方必须在“社区商店+社区组+b2c”或“社区化和在线”中融合。 而且，商店是基础，最终决战一定是在线的。

商店的特征是离顾客近，有天然的流量，但商店的物理界限被限制在满足顾客诉求的程度。

四

本来是新鲜的

我们是新鲜的探索，结论是六个字。 将近一寸，一寸金。

“接近”是指“接近客户”。 我们必须始终以客户的诉求设计模式为中心。 如何接近顾客，满足他们的诉求，我们离“钱”最近——就是赚钱。 公司的终极目标是赚钱，只在离客户更近的地方赚钱。

年，原来没有在成都推过2000平方米的体验店。 我最初从网上的b2c公司转移到了网上。 当时这家店离顾客比较远。

年，我们想让店靠近顾客，当时发售了200~400平方米的2.0家店，但感觉还很远。

2019年，我们尝试了100平以内的小店。 首先是满足客户的需求、高频的生鲜诉求。

今年以来，我们摸索的是在小店上如何完全融合线下。

在基于店铺的叠加中，本来3.0店铺的设想是，首先我们开的不是商店，而是提供社区服务的处理方案。

(本来很少见)一家离线店，这是大家看的。 而且还是网店。 我们有网上的店长和网上的店长。 这是“双店长制”。

我们是以前做的店长，副店长。 副店长是网上专用的。 但是我发现这个模式是不可能的。 辛苦了好几个月，我意识到这行不通。

现在我们的网店是一个服务中小企业的团购平台。 每个社区都住着各种各样的人，社区生鲜店的很多顾客都是中小企业的老板，他们也有很多诉求。

然后，我们在社区生鲜店上尝试了“海淘”，效果也非常好。 所以，我认为网店也是海洋精炼平台。 是幸福社区的基础设施。

当然，我们会更进一步。

总结起来，本来新鲜3.0是o2o+b2c的模式。 我们希望是全路线——可以覆盖全群众。 线下有全部品种，以有更丰富的商品的形式最终呈现给客户。

o2o方面除了社区的生鲜店，还重叠了“第二天达”和“及时达”，满足了顾客可以迅速利用、吃的诉求。 客人散步到商店，15分钟就可以到家社区团购可以“今天下单，明天领取”。

b2c是商业街+海淘，直达家里。 我对客户购买更丰富、更高品质的生鲜食品的要求感到满意。

根据不同渠道的优势，我们在商品的企划和类别上有点不同。 比如在社区生鲜店，看到高频新鲜，强调及时性，追求终极新鲜，保证每天高速旋转。

社区团购是相对强调特色，去长周期预售集团店领取的商品，非即时性民生商品，顾客无需马上购买。

b2c直接送回家，主要做自营的、有特色的大件，与平台商家提供一点丰富的特色商品，提供海淘供应链——全球买家的直接采购、季节生鲜、地标美食、产地的直接供应等。

原来3.0是怎么做团购平台的？ 比如，9月的季节最火的是月饼。 社区生鲜店怎么卖月饼？

以前很多生鲜店不能在小店卖月饼，也卖不出去，老太太买了一两个。 但事实上，为社区生鲜店的客户服务深山也非常有价值。 我们三个月前开始月饼网上预售，提供网上现货展示，网上团购，社区晒黑营造气氛+比较推荐，结果我们月饼销售的单店日均超过1.5万元。

包括松茸在内的这个比较高端的商品，非常难以保持新鲜度，是最适合长周期预售的特色商品。 我们有专业能力，区分用途推荐，结合社区买家表演促进销售热情。 在网上组合品尝，刺激购买。

包括螃蟹。我们是网上螃蟹券的预售，特价套餐引流。 买赠与社区激励组合促进高峰阳澄湖开湖，我们现场直播，直播卖螃蟹，最后发现效果非常好，蟹券单店一天达到8000元。

一点不吃就做海精炼，我们做的是奶粉，这特别适合在社区迅速发展。 我们每天配合定时图像文字的推荐、直播的说明，与直播之间有价值的活动同步。 垂直类别营销群售前后，提供专业服务。 进口奶粉每月销售1000多万。

这些数据来自华南的一个城市。 这个城市有将近100家商店。

另外，社区商店没有库存。 我们都是用在线的方法，通过发掘社区内高质量的顾客，和他花了一点高费用。 商店的订单全部有4万多种饮料需要团购。 所以，我们在酒方面有更大的动作。 例如，可以让客户以1499元的价格购买茅台( 600519 )。

五

“不燃烧”

说了那么多，最终回到我们自己对新鲜的认识上。

我们不断地探索，越来越探索，对新鲜领域很难。 水太深，深度不可估量。

生鲜是一条很长的路线。 在这个课程中，虽说疫情过后资本很热，但千万不要头脑发热。

我们必须对这个领域有高度的敬畏之心。 我们依然长期主义耕作。

以前有同行说，中国的生鲜产业在从供应链方面、从产业、领域方面、从上到下成长的初期，极其不完全，要在这个领域耕作，需要做好长时间的陪伴准备。

“烧钱”在生鲜领域没有意义。 我们也“烤”了，看到很多伙伴“烤”了。 最终是在速度和利益之间取得平衡。

最后一句话也给所有同行。 相信时间的力量，我们一起努力。

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