“谢克海：区分就是力量”

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本文根据人民代表大会工人院主办的2019 (第十五届)中国人力资源管理新年报告会和中国人才快速发展高峰论坛谢克海教授的主题进行了共享整理

我今天说的是一个小主题，两个字“区别”，英语是differentiation。

听我课的人可能知道，我课有固定的开场白。 首先，我在说公司实践的总结。 不是理论的总结。 我来自大学老师，因为我在公司实践了20多年。 “实践”这个词特别简单，但背后有教训、经验，有时教训在增加。 教训可以让你思考。 因为时间，我不能展开各自的教训。 都写在这里，很多都是教训改变了的东西。

第二，因为我在公司工作。 我说的只是我注意到的一部分。 这可能只有三个理由。 因为不是绝对的真理。 另外，由于时间的限制，我每次说话都可能会有点过，但比较简单绝对。 其实我谈了任何结论，一定有前提，所以所有结论都有前提，只是没有时间展开前提。 我希望同学们能理解，包括我谈过的结论，前提条件我都不谈。 因为你们足够聪明。 比如红灯停了，红灯坏了，那当然不会停。 我今天不去谈红灯坏了。

你想从哪里说话？ 我想谈谈首席执行官在想什么。 管理层在想什么？ 对一家公司来说，首席执行官首要考虑三件事。 第一公司在做什么，第一商业组合是什么。 第二，谁做，第三，没做。 他的大部分精力都把这三个事件放在第一位。

他偶尔想到一件事，我把它看作是0.5的问题，为什么要做，愿景是什么，公司为什么存在，我们会成为什么样的公司？ 但是首席执行官不能每天都想这件事。 每天想到这件事，企业一定有问题。 其实ceo经常考虑的这些问题，在商学院的教科书中是企业愿景、商业战术、人才战术、执行体系，我一次也不说，请大家自己看看。

因此，本月发表了复印件。 哈佛商业评论的本期有我的复印件“组织成功重建的great模型”。

我想和大家讨论的是这个--谁做？ 为了妥善处理“谁来做”，最核心的是什么？ 其实“谁来做”的问题在公司的日常决定中最根本的是什么？ 我的理解是四个字。 谁坐谁下，谁下，谁下，谁好，谁不行，怎么处理。

那么，处理这四个字的前提是什么？ 其实是区分。 今天这半小时说这两个字。 如果你清楚的话，这件事比较容易处理。 当然，即使区分结束，也不是马上处理的，但可以很容易地处理。

我说三个观点。 第一，要区分清楚。 第二是如何区分。第三，区分是负责人。

区别清楚:应该得出明确的结论

什么是明确的区别？ 我今天说的和我其他的有关。 明确区分这个观点是我在实践中发现的，我与同行接触，我与各类企业事业单位接触，其实是人力资源评价的问题，我认为我们最大的短板不清楚。 什么是清楚的？ ipodar模型( implementation、people strategy、organization、differentiation、action、result )去年发行。 我现在说的是“d”( differenti ation，区分)，我展开一点，谈谈报告的明确问题。

什么是报告？ 我经常举的例子是我们去医院，比如一个人检查，这是血液检查，血液检查的报告书怎么出来，其实很简单，人画了几个箭头，不用解释就知道这里有缺陷，如果有基本常识的话

在人力资源中，我认为最好的审查报告就是这样的报告。 比如，把人分成三类，看这个报告，谁是a，那些是b+，那些是b-，那些是c，谁应该提拔再利用，谁应该降职淘汰。 例如，公司的中层业绩非常清楚谁是最优秀的，谁是最差的。 这是很清楚的。 你们能做这样清楚的报告吗？ 这是对你们最基本的要求，也是最核心的要求。

我们今天可能在这里，提出这样的报告。 语言不清楚。 平静，模糊，都是抽象的说明文。 我不主张这样做。

另一个报告也很麻烦。 特别喜欢一些咨询企业的是，这份报告特别多，繁杂，包括各种图表。 因为只有这样，才显得专业和内涵。 其实，我觉得成为管理层后，这样的报告特别糟糕。 你到底能不能做出确定的结论，你到底敢承担这个责任？ 最终是做决策。 就是不用他。 请给我看看这个。 你怎么评价？ 我不能决定。 必须给予明确的观点。

所以，这两个是错的。 两者都很模糊，不清楚。 各位，我想交流的第一个观点是什么很清楚。 请考虑一下你的报告是否足够清楚。

如何区分: 360度是最有价值的区分工具

怎么区分？ 有很多方法，但我多年来认为最基础的是大家都知道，最有价值的是360度。 我强烈推荐360度。 我知道有人反对这个事件，但我真的强烈推荐。 我认为这是迄今为止最好的划分方法之一。 尽管这被很多人误解了，我打算写这个工具。 主题是“360度的十大发现”。 我今天会选择其中之一。

360度是什么？ 我认为阿司匹林相当于1899年拜耳企业发明的药，到1940年发现了新的功能，之后，这种药现在可以治愈很多疾病，可以说是百年的神药。 我觉得360度像阿司匹林，大家还没看到它的价值。 我希望360度的今年能成为阿司匹林的“1940年”。

有人说360度可靠吗？ 是否可靠？ 今天举一个例子。 360度的评价低一定不好。 没有例外。 例如，360度测量100人，是倒数第一个、第二个和第三个人。 这些人真坏。 这是我的看法。 我本来写的是“没有例外”，我觉得有点简单绝对，所以改成了“例外很少”。

我来解释这是什么意思。 例如360度的判断结果，每个赤柱表示一个身体，即评价对象。 看看平均分。 如果有一百人，这个身体就在最后。 我跟踪过很多年。 因为最初制作360度的时候，我所属的企业四年前没有采用这些结果。 这很正常。 需要认知工具的过程。 结果发现这些人已经被审查了四次。 四次后，我们发现这些人的评价基本上保持原样或偶尔有点变化。 看这条曲线，基本上只能到这里。

你们在公司里，知道谁不值得，谁值得吗？ 审查是最后的东西，一定不值得。 勉强及格的人值得吗？ 我跟你一样不值钱，他们比最后一个人还坏。 他们对公司的破坏比最后一个人还坏。

你知道为什么吗？ 最后的人很快就会被发现，勉强及格的人不容易被发现。 他们长期躲起来破坏组织。 你发现的时候，已经被破坏得无可救药了。 这些人很糟糕，他们基本上在及格线左右活动。 我认为有一个工具可以瞬间发现最坏的人，直接淘汰他。 这不是还不错的工具吗？ 这个非常好。

只有360度可以拍照吗？ 我想大概可以拍，我们也不太鲁莽。 我的建议:基本逻辑是单项特别清楚。 也就是说，360度评价的各项需要特别明确，但必须进行综合评价。

什么意思？ 这是我经常使用的ppt，比如hr相当于医院检验科的主任。 比如，你在做ct，核磁的，血液检查。 这里hr很多，负责hrvp或hrd。 你的任务是对某个事件、某个方面做出非常明确的观点、结论，比如他的血液检查，结果这些通常的指标是对的吗？ 比如检查肺部，到底是有故障还是肺癌，这个斑块是什么？ 必须得出结论。 这边的决策层是主治医生团队，他们要综合评价你的检查结论。 所以检查要清楚，具体治疗是综合的。

但是我们经常混淆，在检查上也可以综合看到。 这是不对的。 比如，就像你去医院做血常规一样。 问问医生有没有病，他叫你综合看看，这当然不行。 综合评价应该在主治医生那里，是决策层的事件。 所以我主张，在检查方面我们需要更多的工科思考和数学思考，我们必须达成明确的结果。

其实360度被一些人反对，特别是什么考核不好的人，比如他说他屡次大致吃亏，我告诉你们清楚的数据:屡次大致的人决不吃亏，便宜。 我有数据支持，但由于时间关系，不清楚。 我们做具体工作的时候，希望能增加一点数学思维，减少一点辩证思维，但做决定的时候可以做辩证思维。 这没问题，但这是以后的阶段。

区分负责人:贴标签是hr的职责

区分是一种负责。 什么意思？ 你把那件事分成那么清楚，需要压力。

关于区分结果，人们提出了很多问题。 我必须回答大家的问题。 其实回答问题的时候，你必须不断思考，然后拥有完整的工具。 我想这将迫使你有真正的能力。 大家都对你有疑问。 你必须说服他们。 这需要你研究成长。 但是，如果你不做这件事，你就不会成长。

然后，记住区分是力量。 我知道有很多职场。 他们说360度审查结束了，有什么用呢？ 我们不淘汰，没有下岗，没有降级，没有淘汰，我们没有这些制度，我们还区分它吗，那值得吗？ 你们依然应该区分，你们多次把人分成a、b、c、d，多次给他贴标签，如果一个身体每年都是d，上司怎么提拔他？ 所以，你等于淘汰了他。 所以，你的任务是给他贴标签。 这是你的责任。

我每天给你提示高血压、高血糖，决定你自己是否去治疗。 我的任务是提示。 这是hrd的责任。 不用担心管理层不会决定。 不用管理。 那是管理层的事。 你的任务是能否明确。 这是我想和大家交流的事情。

结论是，明确区分是管理的前提，这是ipodar模型的“d”这个文字( differentiation )的意思。

谢谢你！

(复印整理/杨晓梅)

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