“华为TUP激励计划：真正比较有效的激励，都是深刻理解人性本质的”

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为了实现比较有效的激励，必须深入理解人性的本质和它能达到的领域。 本文借鉴历史，探讨以前传递激励的贫困局和破解方法，以华为时间单位计划( tup )为例，告诉公司如何比较有效地克服激励不足、越位和错位。

要激发公司的创新动力( 310328，应该是基金吧)和活力，核心是人才，处理和激励人才问题很重要。 激励的诉求扎根于人性中，人性扎根于文化肥沃的土壤中，具有深厚的历史继承性和文化继承性。 发掘中国以前传达的激励实践的获得和丧失，鉴于历史了解兴代，深入洞察激励的人性基础和文化品格，指导我们跳出激励的三个困境(缺位、越位、错位)进行解读，具有非常重要的意义。

01

激励不够。

激励不足是指激励受到怎样的短期影响有限，但涵盖长期影响深刻的重要价值活动和时机，使组织发生战术责任的真空、逆向行为。

本质上，激励指南体现了组织的愿景，组织往往通过审查和奖励报酬机制传播组织的期待和内隐价值观，制约和形成员工的行为，保证组织目标的实现。 此外，员工根据“如何判断”和“对报酬结果的期待”，根据组织的喜好动态调整自己的行为。 如果发生激励不足，轻则忽略一些业务事项和细节，重则诱发员工逆向选择以弥补激励不足引起的个人损失。

根据古籍《梦溪笔谈》，北宋时代，知府包郑开封审理案件，他在咨询结束后，让小沥起草了该案件的具体结书。 小沥这时嫌疑犯叫着为自己辩解，命令拐杖打背部。

包郑打了十七根手杖，威风凛凛，大发雷霆，把他带到法庭外，示严明。 然后，特生惠隐的心匆匆做出了有利于嫌疑犯的判决，杖脊发配也减少到杖尾(“包括述其市权，跌倒官员是庭、杖十七，特宽囚犯罪，从战斗中坐下来，抑制官员的势力”。

出乎意料的是，这个场景是官员以嫌疑犯和设计为目标的“苦肉之策”。 明察决断，公正严明萧的包郑一点也不知道这是部下个人受贿的局(“不知情地卖，没出息”)。

在这个故事里，小李不能说很聪明。 他清楚地理解包郑的人品。 利用包郑品格中严格执法和一贯的“轻视当权者，体谅平民”的做法和审判程序的正当性，嫌疑犯故意扰乱公堂，通过自己的越权执法“扛雷”和最终实现嫌疑犯减刑目的的行为，整个设计

问题是，小沥的智慧为什么用来徇私枉法，而不是遵守职业训练？ “恶吏市权”的行为在今天的经济学术语中被称为“逆向选择”或“道德陷阱”。 也就是说，由于激励机制的设计不足，促使个人采取或促进违背社会规范但符合个人经济理性的行动。

事实上，宋朝为了确保权利的分配结构，在严格区分“官”“吏”看门人的基础上实施了“贵官贱吏”制度。

▼另一方面，限制或禁止官员参加科举考试，切断了其上升道路。 就像宋太宗说的，“科举设置，待士流也。 官员冲进去，不允许偷科名”。

▼另一方面，“廉价官员”也体现在官员的报酬待遇上。 宋朝给了中央政府官员极少的禄寿，地方州官员更是给了“无常禄”。 由此，出现了组织精心设计的“官”“吏”封闭系统的巨大差距。 与官员相比，官员官品也不能进入官员系统，合法收入微薄，政治待遇低，社会地位低，“卑贱官员”的身份更固化。

正如司马光所说，官员没有优厚的工资生活，没有出人头地的希望，只是以损害平民( 603883，股票吧)的利益为生(“此外，没有府史胥徒之属，废禄，没有荣誉，也有吃人”)。 而且官员人数多，业务技能熟练，而且长期生活在国家管理第一线，组织地位低，但权力不小。 对人民来说，他们是最直接的管理者和剥削者。

因此，在这种物质激励和晋升激励的双重缺失的官员激励制度下，官员不能通过合法的事业途径满足自己必要的物质诉求，不能通过勤奋的事业获得晋升的机会满足自我认可的诉求。 为了追求苍蝇头上的利益，无视自己的职业行为，降低属性，搁置行为，长期以来将过剩的聪明智慧适用于钻孔制度和财产。

从现在的激励实践来看，很多公司重视精密化的量化评价和激励体系的构建，激励看起来全面覆盖，但正是“见树不见林”，忽略了一些重要的隐性价值因素。 例如，与个人长时间职业快速发展相关的学习、沉浸、共享个性优势相关的激励时机，即比较有效的激励具有及时性。 这些隐性价值因素通常难以量化和注意，短期影响有限，最容易被有意或无意识忽视，其根源是人性的误读。

长期以来，公司相关人员误读了马斯洛的诉讼等级理论，认为只有满足人的生存和尊重等基本诉求，个人才能追求高层的自我实现。 实际上，就像马斯洛在临终前修正了等级理论一样，“我们每个人都把自己热爱的事业看作自己的特征，投影到心里，自我一致，与贫富无关”“把他们献身的员工解释为内在价值的化身，而不是实现事业以外的目的的手段”

一般来说，我们所有的身体都是自我实现的人，每个人都是一个人，不是阶段性、阶段性、被要求和牵引的人。

因此，要弥补激励不足，要重视现有激励体系背后隐藏的、未涵盖的激励因素，使各级员工、各岗位员工匹配相应的激励机制，任何职业的员工都在过程和价值链中存在自己

员工自主明确业务副本和角色要求，将组织创新要求、流程上下游同事的业务需求和个人自我价值追求转换为目标和责任，沿着时间维度(及时性)和空之间的维度(正确性) ) 诱惑员工“不怕浮云遮住眼睛，风景长，应该放眼的量”，成为拥有自己职业快速发展能力，享受其中的职场人。

02

激励越位。

激励越位意味着激励的绩效标准超出了个人可以管理的范围，善于满足标准的人往往受到高于真正贡献的评价和奖励，集中于工作，认真负责的员工由于无法控制的外部因素而受到粉扑

根据《资治通鉴》，汉武帝时代医生张汤担任诉讼案件的廷尉，这个人善于玩弄政治妙招，符合武帝的喜好。 当时武帝醉心于儒学，原本学习法家思想的张汤拜董仲舒、公孙弘等儒家大师为师学习，采用儒家春秋义断案，从思想层面深入理解和贯彻指导意图。

行动时，以武帝的意图作为监狱的基准线。 困难的事件首先要推测圣意。 如果武帝想严惩的人，就把他交给哪个执法严厉的部下接受审判。 如果皇帝是想慷慨对待的人，就把他交给哪个执法温和的部下进行审判。 因为武帝对他很满意(“治疗故意犯罪，会带来历史上深重的灾难。 上意所释，监史轻平者，上由是悦之”。

张汤一味迎合武帝无视自己职责的行为与组织目标不一致，这不应该激励。 但武帝对其方法很满意，这对张汤确实是最高的激励，这种激励超出了个人的控制范围。

自古以来，领导评价是个人职业快速发展的重要影响因素。 领导位于新闻中枢，站位高，视野开阔，组织评审比普通员工全面客观。 但是，领导的评价毕竟是基于领导自身喜好的主观价值评价，对员工来说有控制不了的可能性。 这是因为员工贡献的预测没有效果。

管理学家郑伯埙基于本土文化心理，从“父母(疏) -忠(逆) -才(庸)”三个维度，从领导的角度，描绘了八种下属类型(见表)。 。 也就是说，领导最依赖的是“经营核心”(父母/忠/才)类型，通过改变领导，有可能与父母疏远，成为“事业伙伴”(疏/忠/才)。 心情转换不好的话，就会忠于职守，成为领导眼中的“防范对象”(疏/逆/才)。 疏远的同时失去了工作的机会，不久变得庸碌以后，在领导看来变成了最坏类型的“边缘人员”(疏/逆/庸)。

领导的评价是不可控制的因素，此外，迎合领导的行为与组织目标不一致。 如果把这种不具有预测效力的因素纳入激励范畴，就会超越本来的客观中立地位，侵入本应受制度约束的行业，带来“上帝不鼓励好人”“雷锋损”等一系列负面效应。

而且，符合标准，善于给领导投票的“张汤们”很受欢迎，可以得到越来越多的资源和机会。 放任这种激励，弥漫着越位的气氛，越来越多的“达不到”的领导人或者无法掌握不可控制的业绩标准的个人，会越来越不公平，逐渐成为“吃瓜群众”，成为平凡的大多数。

纠正业绩的优越性，不能简单地用“上帝让你成为好人是最大的奖励”的心灵鸡汤安慰任何失去的员工，鼓起勇气成为不合理的激励方法“亮黄卡”，这里面的完全制度是关键，也就是制

03

激励偏差

激励偏差是指不能满足组织内个人的真正需求，激励重点偏离了员工的心理诉求，员工的行为从自我驱动(“我来做”)变为外部驱动(“我来做”)，员工成为自己行为的旁观者，成为自己行为的旁观者。

根据《三国志》，官渡战役开始时袁绍军占了上风。 袁绍的策士许攸临阵投降曹操，计划点燃乌巢袁军的粮秣。 袁绍看到乌巢火，赶紧召集部下商议救援的事。 策士郭图和将军蒋奇认为应该采取围着魏救赵的战略，攻击曹营，让曹军回来帮助，然后以逸待劳彻底打败曹操。 张合和高览认为曹军进攻乌巢一定会在营地设置埋伏。 另外，军队必须有粮食。 我必须马上派军队去救乌巢仓库。

看了双方的争论，袁绍协调作出决定，命令去帮助乌巢的张合、高览袭击曹营，袭击曹营的郭图和蒋奇拯救乌巢。 最终，拯救乌巢的蒋奇在途中被曹军伏兵杀害，袁军粮草被烧毁，张合、高览攻击曹营失败，害怕承担责任而选择投降，两个方案都失败了。

从目标设定理论来看，袁绍匪徒的安排，最可能的解释是他想让双方挑战各自认为不可能实现的目标，高难度的目标是调动高水平的内在动力。

当然，这里可能包含的前提是，无论袁绍是谁，无论执行什么方案，我都有信心打倒对方。 但是袁绍无视了目标设定的重要边界条件——目标承诺。

心理学家埃德温·洛克指出，面对挑战性任务，只有有高目标承诺的个人才会产生强烈的自我激励，决心投资越来越多的时间、精力和战略来克服困难的目标，即使挫折也不会轻易放弃。 目标承诺的产生取决于目标的魅力、目标实现的概率。

在这个例子中，对立双方都认为对方的目标是不可靠的，难度高，实现概率低，所以很难产生目标约定的心理感觉。 在内在驱动力没有被激活或没有情欲的状态下完成任务(形式上是“我来做”→“我来做”)，在最初的老鼠两端，不可避免地缺乏一个角色的决赛勇气，行动失败也不足为奇。

在现代管理中，激励偏差最常见的是员工屈服于外部压力和金钱的诱惑，在“脱动机化”的状态下从事，导致了低效率的执行。 在自我决定理论中，人的行为并不是完全由外部驱动的，人是具有天然内在驱动力的生物，想通过探索新事物、挑战自我来表现自己独特的存在。

要纠正激励偏差，最重要的是把稀缺的激励资源配置在员工最需要的地方，满足员工的归属、自主性、能力三个诉求，员工从任务中体验越来越多的自我价值，实现任务目标

04

激发复位

激励不是目的，而是撬动员工行为的杠杆，最重要的是通过设计比较有效的机制，准确地传播组织对员工贡献价值的认可，激活员工的初衷使命和责任担当，进一步激发不平坦员工的热情。

为了做到这一点，必须深刻理解人性的本质和它能达到的领域。 绩效指标没有涵盖员工自主快速发展的激励不足，或包含员工无法控制的因素的绩效越位，或偏离员工心中场景的激励，都是我们忽略人性，人性达成，

据《资治通鉴》记载，南北朝时代东魏权臣高欢率兵出征，文官杜弼首先要求清除哪个盘剥百姓的将军和大臣。 高欢没有回应，命令大军集结，举起刀荷枪，隔着路排列，让杜弼在队伍中走几步。 杜弼吓得浑身战栗，汗如胶水。

然后，高欢对杜弼说:“箭在弓上，但还没有发射，刀被举起，但没有攻击。 矛没扎到手，但你已经吓得魂飞魄散。 而且，屡建战功的人，用身体对抗刀锋和箭头，九死一生，他们中的一个有小贪污行为，但我们看他们的优点，不能像普通人一样要求他们。 ”。 杜弼听后马上向高欢低头道歉(“诸勋人身犯锋龙，百死一生，或贪婪卑鄙，但取者大，岂不与常人同！ )。 弼感激不尽顿首)。

从这个故事中，我们可以感受到一代枭雄高欢洞察人性，灵活控制激励的高度艺术。 人性的结构往往取决于具体情况，从高欢看来，士兵的逆向行为是激励不足引起的。 战争中的制度并不完全，士兵们在早晚有可能随时失去生命，为后面的家人争取一点额外的利益也是人性。

因此，不能鼓励因缺失而诱发的人性消极面来否定他们建筑业人性的积极面。 推进激励复位需要对人性的深刻理解。 华为推出的时间单位计划( tup )可供参考。

tup计划的目的是处理员工五年来新员工的动力问题。 新职员说明自己达成的动机最强，但也面临着和妻子结婚买孩子、买房子等生活上的压力。 根据法航对员工的三分法，他们是普通工人，收入最低，这里有自我成果和生活之间的尖锐对立。 此时，如果激励不足，有可能发生新员工的逆向行动。

◆如果直接提高待遇，不仅会背离华为强调贡献的激励文化，也是激励越。 因为刚进入职场的年轻人毕竟贡献有限，报酬总量不变的情况下，这对其他贡献者不公平。

◆诉说“报恩之下一定有勇夫”，提高表演标准，提高积极性来提高待遇的话，违反人的生理属性，年轻人的世界观和价值观没有固化，他们为了获得成就和高收入而奔走，因此失去了灵性和创造性。

鉴于此，华为年将适时公布tup计划。 这是虚拟受让人的现金奖励型递延分配计划。 各新员工当年享受5000股虚拟股份，从第二年开始获得1/3分红权，第三年获得2/3分红权，第四年获得全额分红权，第五年获得全额分红权，进行股东增值结算，将这5000股权益归零

首先，这个激励计划和股权激励的最大区别是没有基于历史贡献，通过现金递延法发行，满足年轻人扎根的诉求。

其次，它具有股权特征，分红权和股东增值都与组织业绩相关，这将新员工的个人贡献和组织贡献融为一体，激活他们的归属感和整体意识。

最后，最重要的是，如果tup计划在5年后取消，前30%的优秀人士将获得其他更有效的激励(如虚拟所有权)。 这有助于新员工顺利熟悉，形成长期的观点。 该方法比较有效地克服了激励不足、越位和位错。

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