“重磅独家｜杰夫·伊梅尔特：在GE的6000个日夜带领30万员工进行了5项变革

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这篇文章首次在哈佛商业评论中公布。 文案是作者个人的观点，不代表网络的角度。 投资者据此，风险请自己承担。

过去16年，ge经历了自己历史上最大的变革。 我们是以前流传下来的大集团公司，现在把ge称为125岁的初创企业。 是塑造物联网未来的数字工业公司。 变革是我们的dna

我打算在发表企业领导职位交接的前夕写本文，与越来越多的人分享如何领导巨大的集团( 601258，股)。 在深入探讨各自的心得之前，首先让我谈谈以下我们进行的变革。

变革

在我的任期内，葛做了五件大事。 我们聚焦于核心工业业务，剥离增长缓慢、技术含量低和非工业业务(支持工业业务的ge capital除外)，对产品结构进行了重大变革。 我们重建了ge科技企业的地位。 我把研发投资扩大了一倍。 我们成为了真正的全球企业，在180个国家建立了强大的互联网。 我们成为科学技术的中坚力量，推动了工业网络和增材制造行业生产力的提高。 我们大幅度简化了ge的运营结构。 现在，企业的行政和周转时间大幅缩短，企业结构更加中心化，给熟悉市场的企业元老带来越来越多的风险，他们不再经历冗长的审查过程。

我成为ceo后，世界发生了剧变。 “911”的惨剧影响了我们的许多业务。 权力与养老金泡沫——20世纪末收入增加的第一动力结束了。 此外，安全把提高透明度作为所有企业的当务之急。

我们的商业组合真的很广，不透明。 一项业务完全不知道另一项业务在做什么。 没有人知道领导层ge capital损益怎么样。 我们的许多工业业务已经商品化了。

我们变革的另一大主题是利用ge的卷推进变革和效率。 长期以来，我一直认为没有比大企业不能有机成长更坏的了。 ge价值一千亿美元以上，但不希望成为有机增长停滞的企业。 我们构想了全球知识共享机制ge store。 这个想法是为戴尔业务部门共享能力而设计的。我们可以利用横向特征，创造基于体量的创新和世界领先的流通互联网。

与此相关，发达国家年增长率为4%的时代结束了，我认为经济国家主义已经崛起。 如果gdp的年增长率是4%，没有生意就不好做。 如果gdp的年增长率达到1%，业务就会变得不顺利。 因此，必须严格挑选不同的新想法。 这意味着我们必须创造性地利用技术，向我们和客户阐明如何大幅度提高生产力。 这也意味着需要成长为世界上增长更快的市场。

最后，合理化意味着重新分配资源，增加投资机会，改进客户对问题的处理。 企业发展放缓很可能导致支出错误。 大企业失败的理由之一是他们认为自己负担不起一些项目和不想释放资源大胆地探索.。 为了使ge成为数字工业公司，我们投入了大量的资本。 去年，我们投入了约40亿美元开发分解软件和机器学习行业，投入了20亿美元，是ge成为增材制造设备和服务领导者的行业，颠覆制造业。 进行这些投资需要在其他方面更精益。

我现在谈谈领导变革的心得。

1

严守纪律

在制定大小计划方面，领导必须遵守纪律，确保这些计划彼此一致，远离不一致的项目。 例如，进行数字工业化需要集中于业务组合，选择技术正确的投资(产生许多服务合同)，简化文化。 关于成为数字工业公司，加强全球互联网，目的是提高业务组合的深度，而不是广度。

我们的数字工业计划已经进行到第七年。 为了实施这个计划，我们必须长期遵守自己的目标，不能只刮一阵风。 技术方面，我们已经招聘了几千人，投资了几十亿美元。

看我的日历，你会发现我第一支持五项变革工作。 那么，我怎么分配变革全方位的时间投入？ 变革的最大方面是最需要时间的。 毕竟，我是坐在月台上，应付困难的人。

年，我们宣布了全球增长组织( globalgrowth organization，以下简称ggo )，该组织大幅扩大了在新兴市场的据点，在许多新兴经济体上共享ge全部业务的损益责任。 我把我们最优秀的领袖之一约翰·雷斯( john rice )调到了香港领袖ggo。 项目的第二年，我的个人几乎花了一半的时间在成长地区。 ge领导人之间的争论对各商业控制权和在巴西等不同国家开展商业非常大。 我的职责是确保这些紧张关系对组织无害，不要分散对结果的观察力。

2

沉浸在

好的领导和好的ceo都要有好奇心。 他们总是吸收潜在的重要趋势和迅速发展，但没有及时应对。 他们深思熟虑，广泛收集相关情况，听取内部和外部专家各方面的意见。 他们深入“沉浸”期后得出结论——这些消息和趋势对他们意味着什么，如何行动。 如果领导者需要很长的沉浸期，可能是因为他们需要足够的毅力来推动大型组织的长期变革。 变革开始后，一定会出现障碍，所以领导者必须确信企业必须进行变革。 这关系到存亡。

我们的数字化改革就是一个很好的例子。 从2010年开始，为了成为数字工业行业的领导者，我们不断努力。 这个想法始于2008年到2009年之间与客户的会议。 我的职业生涯从销售开始，总是旅行很长时间。 这是因为我总是轻视总部。 今天也是这样。 你总是在路上跑的时候，越来越多的机会沉浸在其中，可以学习。

成为ceo后，我依然有沉浸的习性。 每月花6~8天去海外出差，花2天去美国出差，与我们的销售团队、购买ge产品和服务的决策者促膝谈心。 这样的目的不仅是让某人购买新的动力( 310328，基金)涡轮、喷气发动机、核磁共振仪，还包括顾客的竞争状况、商业变革，以及我们宣传的产品采用方法、对产品的期待——他们是如何生产效率的

我记得和bnsf、norfolk southern等机车客户进行了一点对话。 在铁路领域，时速涉及数亿美元的利益。 我们当时正在尝试简单的分析工具。 客户鼓励我们更进一步，扩大其规模。 他们提醒了我们，运营技术的进步比我们宣传的产品更有价值。 所以我开始担心如果ge不处理这些问题，别人处理的话，我们会在市场上失去很大的先机。 由此可知，在其他领域以前巨头倒下的悲剧也有可能在工业界重演。 数字革命一旦开始，我们再追也来不及了。

从2009年开始的几年里，我访问了我们的控制和解体实验室，也在硅谷进行了考察。 作为ge的ceo，我可以吸引业界最优秀的人才，和我分享现在发生的事情。 我一般可以受益。

亚马逊杰夫贝索斯、英特尔保罗·奥唐宁( paul otellini )、salesforce马克·贝尼奥夫( marc benioff )、微软史蒂夫·鲍默( Steve Balmer )、萨纳德( Steve Balmer ) 还和很多风投吃饭了。 我听到他们画前进的方向和如何变强。 我也读了很多报纸。 其中受影响最大的是马克·安德森( marc andreessen )年在华尔街日报(博客、微博)上发表的复印件《软件为什么要蚕食世界》和埃里克·莱斯( eric ries )的书《艾莉》 我几乎一天就读完了。

年，我们决定聘请思科比尔荣( billruh )作为工业网络的领袖，在加利福尼亚州圣拉蒙设立主要的软件中心支持改革。 这表明我们必须从一开始就积极从企业外部招募贤纳士。 我们的第一个目标是招募1000名软件工程师。 这些决定给我们带来了今天的成绩。 从1996年到2000年经营医疗业务时，埋下了改革的种子。 当时我想把医疗业务更数字化，我犯的错误是让ge内部的人负责医疗it业务，他们对外部的关心不够。 因此，我们没有取得理想的效果。 对于这次尝试，我反省了十多年。

我谈过个人，我认为这种领导作用会对组织产生潜在的默契化影响。 现在ge的业务负责人更好奇，而且比过去更着眼于外面的世界。 我经常说“我只找到了一半的想法，有人能理解我的意思吗？ ”。 这种时候，有我内心和灵犀的人经常是副会长贝丝·康斯托克( beth comstock )。 例如，她和我们的cio吉姆·福勒( jim fowler )领导ge开发区块链潜力的项目。 领导我们前任cfo基思·沙林( keith sherin，去年退休前兼任ge capital主管)现任cfo杰夫·伯恩斯坦( jeff bornstein) ggo项目的副会长约翰·雷斯( john rice ) 我们的市场营销组织和增长手册等新闻机制是确保严格遵守有机增长的大致战术计划方法.。 这些机制鼓励我们支持上述探索。。

你全心相信的时候，一切都发生了翻天覆地的变化。 当我们感到不做就会被杀的时候，提高行动和组织积极性的时候到了。

3

生死攸关。

对我来说，每次推动重大变化都关系到生死。 如果让管理层有这样的心情，变革就会成功。

我现在是ge高管训练纽约奥西宁克林顿维尔分校的教师，每月上两次课。 因此，我可以接触到组织中比我低3~4级的员工。 我对他们说:“大家，如果我们不能成为世界上最好的科技企业，我们就完了。” 谈数字工业的时候，我说。 “没有替代方案，也没有第二条路。 谁想和我一起去？ 妨碍我们的是什么？ 我们应该写那些方法吗？ ”。

我在每年8月的公司领导层会议(参加者包括负责企业主要增收业务的200名高管和负责什么样的最先进技术和功能的高管)上继续向人们传达信息。 即使是每年1月有600-700名高管参加的会议，也有40名高层参加的公司举行委员会的季度会议，在北京和上海举行的员工大会。 我也在做网络广播。 公司博客和公司的年度报告书中也写了很多关于变革的复印件。

商界和政界的精英们在一次演讲中对所有人说:“是的，我明白了。 我以为我可以让你说“我支持你”。 我不敢同意那个。 即使是现在，我也立志成为企业中最好的推销员。 敲门，说“让我再说一遍”。

我允许人们表达疑惑和焦虑，但不能置身事外。 他们不能选择弃权。 ge有多种机制，可以防止所有员工脱落，包括组织结构、薪酬和绩效评估系统。 现在每个事业单位都有专用的数字部门。 业务和数字部门的领导用同样的指标决定部分报酬。 我们每60天进行一次审查。 执行变革的具体业务责任将输入每个员工的发展手册。 关于全球化，评价各个业务部门的标准是新兴市场中的高管人数。 业务领导的基准数为20人，实际上只有17人的情况下，要求说明。 我们控制公司进程的所有命脉，调整这些命脉，推进变革。

我动员员工参加变革事业的另一个重要方法是迅速发展人际关系。 每个周末，我和妻子安德烈都会邀请葛领导及其搭档在我家吃晚饭。 第二天早上我要和这位领导谈四个小时。 “请告诉我你业务的要点是什么。 你认为我们需要在ge做什么？ 你现在在做什么？ 你还有什么别的想做的吗？ ’通过周末的晚餐，我能听到很多其他途径得不到的消息。 我还有机会和员工建立个人联系。 这对推动变革特别重要。

4

全力以赴。

因为折中之法只会让大企业败北，员工从中可以感受到缺乏诚意和决心。 在致力于变革的时候，必须做好每个人的准备，全力以赴。 你一定要倾注人力和财力，胆小鬼改变不了成功，看看我们投资于数字能力和增材制造的几十亿美元就知道了。

不要把变革作为实验。 数字商业的观点与使用其他产业和产品的企业完全不同。 这些企业大多说:“我们的战术是入股的数字初创公司。 ”。 我觉得这是表面上的功夫。 我认为规模足够大，速度足够快，变革很有意义。 我的想法是，ge和其他企业在工业网络上的胜算一样大。 因为我们不是从零开始的。 我们已经有能力提供2400亿美元的服务客户基础、大的未交货订单和金融服务。 在现在的基础上我们可以做得更好。

因此，我们正在推进所有业务的数字化。 也就是说，我们致力于在产品上安装传感器，培养分解能力，帮助我们的顾客从传感器产生的数据中获得有用的消息。 首先，提高喷气发动机的叶片时间(也就是通常运转时间)和缩短改装的旋转时间等服务合同的效率化很重要。 之后，我们在业务上开发了新的能力，卖给了现有的顾客。 根据我们采用的方法，帮助使用分解工具。 然后，为了成为工业网络的操作系统，构建了predix平台。

我认为增材制造/3d打印是数字工业变革不可或缺的一部分。 在这一点上，我们也不遗余力。 在ge内部，讨论增材制造材料已经10年了，在公司内部的增材制造的应用也从5年到6年了。 航空空、运输、能源和医疗行业也大量采用了这项技术。 在金属增材制造中，ge可能会走在前头。 年春天，我们开始考虑设立增材制造作为独立的商业部门。 这是为包括尚未涉猎的领域在内的多个领域提供机械、材料和专业信息。

我们预见到增材制造的自动化将是一股魅力。 这样，工人就可以在我们需要的地方更高效地制造我们需要的、更有价值的东西。 去年夏天我们为董事会做了报告。 我非常关注这个项目，所以看到董事们积极支持，听到他们对这项技术的感想，对我有了很大的帮助。 在那次会议结束后的30天内，我们投资了15亿美元收购了两家企业。 专业从事电子束溶解系统的arcam和粉末层喷嘴激光金属印刷企业concept laser。 这两家企业可以印刷飞机和其他工业零件。 这些ge在增材制造市场上约占20%的份额。

对于ge这个卷的公司，一旦你下定决心，做了上述决定，就必须认真投资。 无论是销售团队还是产品，都必须在整个企业中推进改革。 你乐于改变商业模式，与过去的对手合作，向顾客开放系统，所谓变革就是如此。

最后，全力以赴意味着让员工追随变革，不要掉队。 ge文化的一大优点是，90%的情况下人们会说“嘿，试试吧，看看效果会怎么样”。 但是，不得已的是有些人抵制变化。 所以，在遇到抵抗和惰性的时候，我们必须有水滴穿透石头的势头。

我们成立ggo时，我对负责这项业务的高管说。 “追求全球化意味着我们将更加本土化。。 因为这家企业的运营必须使用成熟的矩阵结构，赋予地区足够的权利。 ”。 我们最优秀的领导中，有不少人无法适应这个变化。 他们熟悉非常垂直的损益结构，但世界越来越扁平。 我对他们说:“现在你和利雅得的男人发生了冲突，但他总是会赢。 ”。 他们说:“是的，但是我真的不想采用这样的方式。 ”。 我很享受他们的诚实，但我认为他们必须离开企业。

5

韧性

变革需要耐心。 ge有很多危机期间投资成功的记录。 特别是在技术和全球化方面。 例如，从2009年到2009年，我们对商业引擎技术的投资增加了一倍，但对方没有这样做。 这解释了为什么在今年的巴黎国际航空展上，我们的订单达到了300亿美元，对方只不过是几十亿美元。

同样，去年ge中国医疗业务收入超过20亿美元，当我1990年代末开始医疗业务的时候，我们完全是白手起家的！ 现在我们在中国当地的医疗事业中日益繁荣，人才济济的我们受到中国顾客和政府的尊敬。 但是要得到今天的位置并不容易。 只是关门的时候，我们再打开一扇门。

我相信能源储备和太阳能技术是ge未来的关键，但要迅速发展这些事业并不容易。 在过去的五年里，我们抵消了对3亿美元以上的电池和薄膜太阳能技术的投资。 这不是失败，而是使我们更明智。

我不想承认，但变革确实需要时间。 如果变得容易，就不会持久。 你必须平静地度过难关。 资本市场的两个概念经常混淆:解放价值和创造价值，两者有本质区别。 解放价值往往是指短期利益的战术退让。 创造价值是长期投资的成果。 例如，获得技术和市场准入的收购行为/定位最终导致更长时间的价值定位。 站在短期的角度来看，理解这样的行动并不容易。

我把ge导向了金融危机。 那是非常不景气的年月。 我们的商业组合发挥了作用，但在2008年雷曼兄弟破产时，我们的金融服务业务依然庞大。 这都是我的错。 但是，我们没有踏入或互相指责。 我们占先机的航空空发动机技术大多是在金融危机期间投资的结果。 我们处理了问题，使ge更强了。

变革需要勇气和冒险。 许多大公司每三到五年更换一次ceo。 ge的首席执行官任期长是它们的好几倍。 这是因为这样大规模地推进变革不是一蹴而就，而是需要时间和韧性。

6

我希望改变

推进变革最困难的课题之一是不断出现新消息。勇敢地行动，激励人，然后给自己适应的机会。 这里的课题是，即使可以确保投入的资源，也必须根据自己知道的情况随时做好变更的准备。 因为不能一开始就制定完美的战术。 我们后来制造的事件，几乎和初学者不同。

我们刚开始数字产业转型的时候，从没想过做predix平台的生意。 完全没有。 我们只设立了分解应用组织。 3年后，一些从微软跳槽到ge的人说:“制作app很简单，但想从中获得价值的是，就像微软利用windows一样，成为产业网络期的平台。” 这意味着必须建立自己的生态系统，以便为合作伙伴、开发人员、客户和非客户维护开源。 在最初的4~5个月里，当他们刚开始推进平台的想法时，我对他们说:“嘿，做你自己的事就行了。 我们现在手头有很多忙。 ”。 但是我也在继续阅读和学习，终于被他们说服了。 “喂，你知道吗？ 大家，你们是对的。 做吧。 ”。 因为我们又变革了，全力以赴了。 不仅增加了数字化投资( 10亿美元的投资)，还对所有业务部门说:“停止所有其他分解软件项目，让所有人都可以使用predix平台。 我们会成为开源系统，竞争对手也可以利用我们的平台。 ”。

我们学到的另一件事是需要把结果作为服务销售，而不是签订产品和服务合同。 这不是我们以往的习性方法。 我们听取了软件供应商的意见和客户对predix平台的期待，受到了启发。 我们和hubco的合作关系可以证明这种做法。 hubco在巴基斯坦拥有最大的独立蒸汽动力系统，规模约为1.3千兆瓦。 我们的目标是尽量不改变工厂现有的硬件，从燃料节约中创造约1亿2千万美元的价值。

我们开始简化结构的时候，我认为能做的只是分层、官僚化、流程的简化。 我们行动了两三年后，最重要的可能是透明性。 让人们在网上获得数据，向他们展示自己的表现。

在大量投资技术的行动大约第五年的时候，我们认为这个过程过于中心化了。 为了推进全球化，必须改变这一点。 因为我们在上海、慕尼黑和里约设立了研究中心。

每次变革我都会提到:“我们有40步之旅。 现在我们去了第22步。 我不知道步骤32会怎么样，我们一起探索发现。 然后我们不惜一切成功，我们会成为胜者。 ”。

这其中有更广泛的领导意义。 即使是在我和ge总部同一层工作的人，也几乎所有人都希望每天晚上下班回家。 我每天晚上回家的时候，我对未来没有答案，而且我也接受这样迎接的不明确的感觉。 我和妻子在netflix上看到了一个叫“桥”的斯堪的纳维亚杀人悬念。 每季度有十集。 在一个赛季的第二集中，妻子说:“犯人是谁？ 你认为是谁？ ”我回答:“亲爱的，到时候你就知道了。” 你需要多次对第八九集有耐心的人，让结果自然发生。

7

接受新的人才

像我们历史这么长的企业，没有核心人才是做不到我们想完成的事情的。 我们需要来自企业外的很多新鲜血液。 为此，必须保护这些新人，直到他们真正与ge一体化，拥有开放的心灵( 300336，股票吧)、新方法、新思想。

看看今天的ge，你会发现从来没有这么多新鲜血液加入过这家公司。 例如，ge数字领袖比尔荣来自思科。 ge能源首席数字官甘尼什贝尔( ganesh bell )来自sap。 领导再生能源的杰罗姆·佩克斯( jér me pécresse )和我们的最高生产官( chief productivity officer )菲利普·科彻( philippecochet )都是通过收购alstom加入ge的

从2009年到2009年，我们从外部招聘的人才以每年60%以上的速度增加(不包括收购)。 。 而且，外部干部招募人数增加了一倍以上，达到了160人。

我把ge变成了适应能力很强的组织。 而且，我希望我们的领导能树立榜样。 大卫·乔伊斯( david joyce )的职业生涯都是ge航空，从2008年开始成为该事业的领导者，现在也负责ge增材制造。 杰米·米勒( jamie miller )十年前作为管制者加入ge，之后成为cio，现在领导ge交通。 特里·布雷森汉( terri bresenham )以爱迪生技师的身份加入ge，目前领先印度以外的可持续医疗处理计划。 她现在事业的重点是改善新兴市场的医疗准入和质量这是魅力所在，总部尽量不介入。

每次变革都产生了新的葛英杰。 我刚担任ceo，我们开始了技术变革，担任公司领导的律师比工程师多，后来形势变了。 2001年，只有20%的公司管理者来自女性、美国以外或少数族裔。 现在这个数字上升到59%。 加快领导项目xlp对人才和文化带来了新的想法，我们计划在年之前使工程技术岗位的女员工达到2万人。 看看旨在吸引女性的电视广告，你会发现我们也在激励科学家。 数字产业的变革是最难的变革。 因为我们必须引进成千上万来自不同公司和文化的人才。 为了整合这些人才我们还做了很多工作，现在ge保存了工业训练营和数字训练营。

领导必须保护新团队，直到组织上下都承认核心文化的转变。 例如，ge航空空的员工和我抱怨说“predix没有我需要的所有功能”。 我知道制作优秀软件是一个迭代的过程，所以当ge航空设计了genx发动机，为波音747-8和787机型提供动力时，我提醒了低压涡轮第一次设计错误 我劝他“你要更多地支持自己的同事”。

不重建文化和现有做法，变革就不会成功。 在我们的例子中，这意味着应用新的方法雇佣人才，给人才以领导的机会，维持精英员工。

我们大大改变了文化和运营的节奏，今后也会继续改变。 我们的价值观也发生了很大的变化。 渗透到我们所做的事情(包括我们的语言)中，表明我们正在重新创造一切。 例如，我们以前的成长信条是“以外部为点”。 我强调了与客户和其他利益相关公司的合作，但没有活力。 对此，两个新的ge信条“客户决定我们的成功”和“在未知的世界取得结果”。 新的价值更令人鼓舞，更积极，更重视行动。 你在ge感受到的速度和企业家精神是ge价值观的真实写照。

商业步伐明显加快，不能以年为单位工作的时候。 因为我们现在重复了很多产品，甚至重复了彼此讨论职业、战术和商业结果的方法。 例如，我们取消了经典的session c继任计划(从20世纪70年代开始实施，每年举行，几乎没有变化)，取而代之进行了更频繁的对话。 我们现在称之为“人才日”。 我们将分点的绩效管理流程持续转变为短绩效的快速发展计划，新点是根据员工的期待给他们评价，给顾客带来更好的结果。

此外，增长手册的战术计划过程也大幅简化，我们每两年进行一次这项事业，但现在已经成为了追求有机增长的更常见的对话。 在埃里克·雷斯( eric ries )和其他人的帮助下，我们根据他的精益创业方法发明了fastworks，用于产品开发，适用于更大规模的产品。

即使在今天，ge仍是过程主导的企业，但与20世纪末相比，在现在的保护主义崛起、增长放缓的世界中，掌握六西格玛还不够，必须实行宏观韬伟略。 在做法上实现大规模宏伟的目标必须依靠过程的过程很重要，但过程本身不是结果。 如果企业在过程中出现问题，不向客户提供结果，游戏就结束了。

我留给葛的遗产用几句话说不清楚。 在我的任期内，ge的核心业务收入增加了三倍。 十年前，我们的未交货订单价值1500亿美元，现在达到了3240亿美元。 我们的市场份额突破了记录，过去五年的财务表现超过了所有同行。 在我的任期内，我们的红利比ge110年的历史多得多。 但是我们的股价收益率在过去十年中从40:1下降到17:1，股价表现也不好。 这都是变革的代价，我们决不给ge的故事画上句号。

要充分收获变革的甜果实，ge还得等几年。 分手时，考虑到过去的各种事情，ge的定位和目标深感高兴。 2001年ge认为未来不像昨天那样波澜不惊。 年的ge能做的事情并不惊人。 我很自信，自己下车的这艘大船能在21世纪顺利前进。 有些ge员工认为股票市场没有充分反映我们的成果。 但我对这个问题的看法是，我们只是放手去做，去执行，市场有它的评价。

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