财讯：杜道利：巧用供应链融资

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供应链融资一方面帮助李宁企业稳定供应渠道，另一方面很好地处理了上下游合作伙伴以前传达的担保不足引起的融资瓶颈问题，最终实现了供应链系统上所有公司“共赢”的状况。

文/杜德利

“一切皆有可能”——这一众所周知的口号来自著名的体育企业品牌企业李宁有限企业(以下简称“李宁企业”)。 经过20年的持续快速发展，这个人操纵了王子李宁创立的企业，一下子成为国内最优秀的体育产业领袖。 现在在体育用品企业中，市场价格名列前十，2009年年收入突破83亿元，最近5年的年增长率接近35%。 成绩的背后除了企业品牌战术的成功定位和团队的有效执行力外，还有企业在供应链管理中的积极探索。

上下游资金的困难

国家经济体制不断优化改革，国民收入持续增加，人们开始关注钱包鼓鼓，重视健康，特别是国民经历“非典”后，多次重视锻炼身体的必要性，越来越多的人参与体育活动。 特别是体育用品领域这几年发展迅速，海外企业品牌和国内企业品牌像雨后春笋一样出现在国民面前，这样体育领域就进入了。

随着体育用品市场这块蛋糕的体积迅速增大所有体育用品企业都迅速增长。 也就是说，如果赶不上市场的增长速度，实际上是在后退。 业界领袖李宁企业加快了跑步的步伐。 2004-2009年过去6年的销售额复合增长率为34.9%； 李宁品牌的店铺数量从2004年的2900家增加到2009年的7200家，年均增加700家。

随着企业品牌的迅速增长供应链的资金诉求越来越大。 从供应链的上下游来看，李宁企业的供应商必须扩充现场和生产线，但固定资产的大量投入短期内不能给供应商带来足够的资金回流。 由此，产生了对供应商资金的紧迫指控。 另一方面，随着店铺租金的逐年上升和开店数量的扩大，经销商每年都投入巨大的资金，供应链下游的经销商的资金诉求也变得明确。 李宁企业的上下游，特别是经销商是以轻资产运营的公司，没有抵押资产或只有少量，在国内以前流传的银行信用思考下，融资存在很多困难。 国家出台了相关的中小企业融资支持政策，但对全国性经销商来说，政策实施地区、操作流程多，存在时间效率等问题，不能迅速满足自己的快速发展。 作为供应链管理者，以突破为理念，比较有效地处理合作伙伴融资难问题已成为李宁企业财务管理者的核心任务之一。

好事魔多

发现问题是为了更好地处理问题，发现合作伙伴融资困难的问题时，必须努力应对。 作为上市公司，为了维持广泛的股东权益，降低自身的资金风险，无法向合作伙伴提供流动资金保证贷款，其他融资方法也存在流程繁杂、价格过高、不符合企业制度等问题，但企业管理机构 经过多次详细分析，最终决定根据李宁企业品牌巨大的无形资产，用供应链融资的方法处理伙伴融资难的问题。

银行是公司处理资金的方法和优化资金管理的重要同盟军之一。 我们开展的供应链融资是指银行通过对李宁企业整体供应链的审查，基于公司供应链管理程度和对李宁企业信用实力的认识，为李宁企业和供应链的上下游合作伙伴提供灵活的金融产品和服务 除了供应链中我们的企业外，大部分是民营中小企业，因此从某种意义上来说，李宁企业开展的供应链融资是处理中小企业融资难的金融服务。

优秀的产品在顺利诞生之前和其他新的一样经历漫长的孕期和阵痛期。 李宁企业从构想到产品的顺利实施和宣传，经历了4年的运营。

2005年，我们的财务管理团队先提出供应链融资理念，与内资合作银行多次接触，了解供应链产品推广的限制和风险，当时内资金融机构以前传达了信用理念的限制和金融机构运营地区的限制，最终 但通过这次探索，李宁企业已经概念上完善了供应链融资的详细控制和操作流程，为未来产品的实施奠定了坚实的基础。

在随后的两年里，企业没有放弃推进供应链融资。 通过偶然的机会，我在外资银行资金管理论坛上接触外资银行供应链融资总监，双方通过信息表达，了解供应链融资在国际市场的开展情况和一些操作实例，比较李宁企业的本土化优势

但是，随着2008年经济危机的到来，国际国内各行业或多或少受到金融政策的影响，大幅缩小了金融产品的供给，缓和了供应链融资的宣传。 这是因为李宁企业期望的供应链融资也因为大环境，陷入了暂时的困境。 但是，我们并没有因为金融危机的影响而放慢快速增长的步伐，以2008年北京奥运会为契机，充分扩大市场占有率，优化渠道资源，为后期供应链融资的顺利推进奠定了良好的业务基础。

很多人会赢

2009年国家通过积极的财政政策、扩大内需的迅速发展理念以及对金融机构的正确指导，积极地维持了国家经济的迅速稳步发展。 李宁企业也以领域迅速领先的特征挖掘机会，提高自己的企业品牌价值，得到行业内及金融机构的广泛认同。 此时，顺利实施供应链融资的内外因素已经具备，特别是外部环境也已经满足了深化公司资金管理的要求，去年第一季度，李宁企业将供应链融资项目作为财务系统的重点项目

接下来的一年中，首先进行银行合作的选择，以合作方是否有专业的运营团队、是否有规范的审查流程、是否有顾客主导、高实施效率为基准，最终选定了渣打银行和恒生银行两个银行作为银行伙伴。 其次，建立供应链融资审查机制，是否符合李宁未来的快速发展战术和业务战略，在李宁的供应链体系中是否占有重要地位，是否是李宁的核心合作伙伴，与李宁的合作记录是否良好，进一步 最后，进行了供应链上下游合作伙伴的信息表现，进行了银行和技术操作的详细确认等。

经过精心的策划和准备，供应链融资项目终于实现了突破:银行合作伙伴为上游供应商合作伙伴提供4亿元的融资信用额度，为下游经销商合作伙伴获得3亿元的融资信用额度，为下游经销商合作伙伴提供1 银行的这些大额信用完全不需要实物担保抵押，突破了以前流传的供应链金融需要实体货物作为质押担保的限制。

在2009年供应链融资项目突破的基础上，李宁企业资金管理团队与合作伙伴一起，每年深化供应链融资。 年第一季度，原三家经销商合作伙伴获得融资的基础上，七家经销商参加供应链融资项目，越来越多的合作伙伴积极努力参加这个项目。 预计年末，经销商方面的供应链融资信用额将达到6亿元以上，信用大部分转移到实际融资。

在实施供应链融资的过程中，财务管理者不仅要考虑单一参与者的价值最大化，还要考虑企业品牌产业链的价值最大化。 随着供应链融资产品的运营和实施，李宁企业不仅实现了更好的财务表现，而且充分体现了企业价值观，提高了供应链合作伙伴的资金实力，扩大了企业品牌市场。 大幅度提高公司品牌价值，储备充足的资金资源，与金融伙伴建立了良好的合作形式，为未来许多“共赢”奠定了高质量的金融基础。 国家发表了《加快体育产业快速发展的指导意见》，在体育领域迎来巨大快速发展的机会下，谁储备资源和资金，在未来的市场竞争中占有先机。 经过供应链融资的实施和扩大，李宁企业已经每年实现了200亿元的销售额和1万家店铺的目标，为年成为体育用品世界的5强积累了更大的力量。 (作者是李宁有限企业集团财务总监)