财讯：领导力的四种错觉

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“是挑战领导无理的时候了！ ”。

来源|业务注释

作者|约翰逊

多年来，领导刻板印象深深扎根于行业，在转型领导行业尤为常见。

从人气电视剧《白宫风云》( the west wing )到电视真人秀《出世》( the apprentice )、ceo回忆录和汗牛充栋的mba样本研究，到处都能看到这种领导风格，好莱坞的

简单来说，需要彻底变革的组织必须找到有魅力的领导者。 这个人大声喊叫，就能鼓舞人心，万人追随。 其魅力堪比摇滚明星。

这个故事的道路问题不是明星领袖做了什么，而是没有做什么。 领导不需要领导个人的持续参与，为了确保变革的发生和持续进行，在领导变革的过程中需要做其他的事情(需要同时观察)。

那么，人们为什么一直相信领导变革需要那个有魅力的摇滚明星式领袖呢？

笔者协助过数百位领导人作出变革决定，指导实施。 很明显，他们大多陷入了我称之为“领导的四种错觉”的误解。

遗憾的是，许多现有的变革研究加深了上述错觉，往往不进行长期跟踪而仅限于变革的初期阶段。 收集的数据也只是说了领导在变革中做了什么，而忽略了部下表现的诉求。

现在正是挑战这些领导无理的时候了。 因为他们一天也不去除，就无法束缚领导的头脑，正确认识领导为了可持续变革而应该采取的措施。

第一种错觉是，我相信变革成功的秘诀是领袖的英雄魅力，即激发他们个人魅力、引导和追随者的能力。

众所周知的变革模式也支持这一形象，主张变革的成功依赖于个人魅力的变革型领导。

但是，魔力错觉会给领导者及其希望实现的变革带来真正的问题。

领导如果相信彻底改变企业只有自己的个人魅力才能达成，几乎没有时间和精力去关注别人的作用，变革领导工作的任何“魔力”成分都很少，在预算、作用、kpi等工具上也很强的部分

启示:变革的领导力与魔力无关，越来越多的事情与平凡有关。

作为领导，你必须想尽一切办法发挥个人魅力，鼓励下属向他们传达你对变革的强烈信念，同时让他们知道你随时随地支持他们。

但在那之后，你必须冷静下来应付任何无聊的细节，为他们的成功做准备。

必须关注组织图和各成员在变革中应发挥的新作用，始终关注kpi和各指标，了解各自的努力是如何测量和奖励的。

这意味着在变革的后半段，你不需要继续利用个人魅力推进变革。

第二种错觉是行为的错觉。 领导能力的变革意味着尽快推进行动，被认为是业界众所周知的“速胜”( quick win )产生了初期的动能。

通过制定速胜计划来说明变革的价值是非常有魅力的途径。 尽管如此，我们发现组织选择的早期行动往往对变革产生长期的负面影响。

因为他们把时间、观察力、资源集中在比较迅速的改善上，但实际上这些措施只流于表面，几乎没有持续的影响，不是战术变革真正需要的长期、根本的改善。

启示:变革领导不是热闹的行动，而是涉及越来越多的结果。

换句话说，领导人需要明确新战术会带来什么样的改善，它们的运营结果会提高，提高幅度有多大，什么时候能实现。 只有在领导制定了决定目标的情况下，管理者才能做出应该开展这些行动的明智决定。

错觉与行动的错觉、魔力的错觉密切相关---一般来说，这些情况经常出现在同一个领导人身上。 但区别如下:

魔力错觉是相信自己的个人魅力足以推动变革。行动的错觉促使项目迅速开始，无论其长期价值如何。 戏剧性的错觉被认为是变革的本质优势迅速令人兴奋，充满了行动和冒险。

这个认知有两个问题。 首先，这些领导人期待新的战术和变革像暴风雨一样迅速发生。 他们对战线的长期变革缺乏耐心。

这通常意味着，即使是最根本、最有影响力的最持久的行业，也很少关注转型计划中任何耗时的因素。

第二个问题是变革本质上是戏剧性的，是否被认为需要戏剧性的领袖，倾向于避免有助于变革的一般业务流程。 他们也很少观察到有必要开发新的业务流程和业务方法。

启示:变革不能一发不可。 那是一个缓慢的过程。 不是戏剧性的，而是与正常过程有关的。

因为，首先，战术的变革需要一定的时间，其本质就是如此。

只有在管理者觉得自己有足够的时间做有意义的变化的情况下，他们才会比较变革所需的系统和能力，而不是实施任何表面流动的速胜方案，做着深入、根本和长时间的工作。

其次，为了使变革持续发生，必须纳入公司和员工的日常业务流程、习性和例行程序。 至少要在一定期间内稳定不变，无需采取进一步的变更和新的战术，就可以为公司创造价值。

只有这样，才能使你的变革措施逐渐固化成新的例行程序，而不是成为另一个无效的变革措施。

第四个也把最后的领导错觉称为“能量错觉”。 动力是个人做出决策并实施决策的能力。

陷入动力错觉的领导者相信只有人力才能促使变革，而不是来自组织结构的力量。 如果变革没有推迟，那一定是人为干扰造成的。

从某种意义上来说，能量错觉只是扩大版的魔力错觉。 但是我们有理由把它单独合二为一。 那是因为对组织的伤害更大，影响更深。

如果领导人被承认“当然，这不仅仅在我身上，在组织的所有人身上”，就找到了治愈魔力错觉的好方法。 尽管如此，单凭这个处方不足以优化组织。

领导必须认识到，可持续变革不仅是人通过自己的努力、意志力、韧性创造的结果，也是人通过努力改变组织结构的结果。

组织结构中的一点要素的实现不取决于某个个体有意识地进行新的尝试。 其中一些元素是所谓的硬件结构，如组织流程、KPI、决定权和组织仪表板。 另外，有些要素属于所谓的“软件”结构，甚至是“社会”结构，最好的例子是组织文化。

无论是软件还是硬件，“结构”一词都意味着组织内这一部分员工可以通过自己的机制完成，某个人(领导和下属都不需要每天早上根据主观意愿做出新的决定。

启示:领导变革不仅关系到“解决人心”，还关系到重建整个系统，其中组织结构是重要因素。

实际上，根据笔者的研究结果，如果构成组织系统的要素(人员和结构)中的某一个没有被改造成支持组织转换，那么长期以来，现有的结构就会逐渐占据优势，抑制变革。

理由很简单。 现有结构是自动运行的，不需要个人提供新的推动力。 执行旧战术和运营方法，支持新战术，直到因外力而变化。

而且，新的战术和变革只有个人经常积极输入，才能继续前进。

很明显，不改变结构，系统就不能正常工作。 即使人们为此付出更大的努力、意志力和韧性，旧结构也会获胜，浪费新的战术措施。

另一个选择是利用领导者获得的职权改变组织结构，接受和加强变革的环境。

如果领导能重建组织的文化、习性和系统，变革的发生就不需要很多人获得动力，而能获得持续性。 如果能做到这一点，就能借助组织结构和系统，取得千斤的效果。

我接触过的多个领导人，在他们的潜意识中隐藏着上述四大错觉，可能会产生很大的有害影响。

只有识别它，努力与它们战斗，才能以正确的视角重新审视更有效的领导变革所需的条件。 这样可以大大增加变革成功的机会，对企业产生持久的影响。

作者:埃尔斯贝特·约翰逊( elsbeth johnson )，麻省理工大学斯隆管理学院高级讲师。

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