【高管薪酬设计的国际经验】

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根据中国国情，借鉴发达国家成功经验中最接近中国中央公司的经典方法，从国际化的角度系统地探讨适合中国中央公司高管的薪酬体系，是可行的选择。

文/周恩

8月29日，中国共产党中央政治局审议并通过了《中央管理公司负责人报酬制度改革方案》和《合理明确和严格规范中央公司负责人职务待遇、业务支出的意见》。 一时，央企干部的“降低工资”、“限额”等成为话题。 有人鼓掌欢呼快哉。 被认为有助于处理国内广泛诟病的分配不公。 有人担心报酬过低会引起人才流失，影响中央企业的创新和迅速发展，最终影响全国人民的福利。

公司高管的报酬决不是单一的问题，而是涉及股票结构、企业管理、社会文化等诸多因素，报酬本身还可以设计成“货币性”和“非货币性”、短期和中长期等多种玩法的有机组合。 处理社会分配的不公正问题并不像对公众理解的中央企业高管进行“加薪”和“限额”那样简单。 在宏观背景下，有必要提到整体薪酬水平，结合纵向(历史的快速发展)和横向(国内外应对)的比较分析，进行系统的规划设计。

那堆石头可以攻玉。 我们根据中国国情，借鉴以日、德、美等为代表的西方发达国家成功经验中最接近中国中央公司的经典方法，从国际化的角度探讨适合中国中央公司高管的薪酬体系，是可行的选择。

日本公司的主流方法

高股票集中度日本企业的股东更重视企业经营的好坏和长期利益的高低。 这个法人持有的股票的比例通常很高，法人之间互相持有股票，循环股票的情况很多，所以以股票为纽带形成了不同的经营者集团。 这种投资理念和持股的优势决定了日本企业股票的流动性很低，因为公司集团也由此可以达到用控股的方法参与企业管理的目的。

小报酬差距日本企业高管的报酬结构是“基本报酬”+“业绩联动报酬”(年度奖金+职务激励工资+离职补偿)，根据2004年的数据，日本ceo的基本报酬是年度报酬的55.6%，奖金是25.9%，长时间内 根据日本政经研究所2003年11月的调查结果，日本公司总经理的平均年薪约为员工的10倍，其中在东京证券交易所上市的公司高管的平均年薪约为员工工资的16倍。

典型的报酬战略日本最有特色的管理制度是“年功序列制”、“工资递延”、“共同决定”。 在这样的制度下，员工进入公司初期的低工资相当于公司的长期投资，随着“司龄”的增长和行政水平的提高，其工资水平也越来越高。 与奖金的贡献率有关，企业的经营成绩越好，员工的报酬也越高。 如果企业经营恶化，员工的“早期投资”就会受到损失。 因此，各级人员都有监督管理者行为的强烈动机，关心企业的经营状况。

长期的内部培养相对来说，日本的外部资本市场不完全，新闻的透明度不及美国。 因此，经理必须通过公司自身的长期考察和培养而产生，因为经理拥有的人力资本的专用性很强，很难实现大范围的企业间流动。

而且，日本公司间法人的股份持有和银行准入制度在一定范围内对新闻发布和经理的制约具有重要意义。 因为企业之间很多人都是“通气”的，所以这个日本职业经理如果因为个人原因(领域衰退，企业破产等除外)失去原来的地位，在其他企业内获得机会就不容易了。 在这种情况下，经理必须与企业同舟共济，企业也不希望无故失去多年“投资”培养的合格经理，这在无意识中形成了经济学非常有名的“纳什均衡”。

德国公司的主流方法

非常高的股票集中度与以美英等为代表的盎格鲁撒克逊文化追求“股东利益最大化”的方法不同，以德国为代表的欧洲大陆的许多国家追求实现利益相关者的价值。 因为这个劳动阶层在企业中地位比较高。 在很多企业，工人阶层一直有很大的决定权。 另外，从德国企业的股票集中度高(据调查，某控股集团在1999年控制了德国至少57%的企业)这一点来看，德国企业很可能会关注长期利益，将“内幕控制”、“关联交易”等小股东的利益

小的报酬差距在德国也有股票期权激励，但不占员工(包括职业经理)货币报酬的首要份额。 职业经理的报酬基本上由“基本年薪+年度奖金+津贴”组成，三者之间的大致比例通常为65%的基本年薪、17%的年度奖金、18%的津贴。 根据日本劳务行政研究所发表的资料，2001年，德国销售额在5亿美元以上的企业，ceo的报酬是生产工人报酬的13.2倍。 略低于法国的14倍，远低于英国的25.4倍。

体面的退休计划除了上述报酬外，德国职业经理还可以享受一系列的福利。 其中最重要的是公司养老基金。 在过去的十几年里，退休公司经理享受养老基金的比例从70%上升到90%以上。 加上社会保险机构支付的养老金，德国经理晚年可以领取离职时总工资的约60%-65%。 2008年金融危机爆发后，德国政府公布了5000亿欧元的金融救助计划，财长施泰因布鲁克表示:“接受政府援助的银行高管年收入必须限制在50万欧元以内，放弃奖金、离职金、股息等收入。” 可以看出其长期激励的价值(离职金+股息)的重量。

不可忽视的荣誉机制与许多其他欧洲国家类似，德国在某种意义上是等级社会，“荣誉”、“地位”、“称号”等受到国民的普遍重视。 因此，经营业绩带来的成就感、社会地位、卓著声誉带来的满足感，成为激励和制约职业经理人员不可忽视的重要力量。

美国企业的主流方法

在非常分散的股票结构美国企业治理结构中最明显的优势是股票结构高度分散，具有很强的流动性。 美国股东关注股票价格的变动，但不太关心企业的内部管理。 因为这位职业经理拥有非常大的自主经营权。 在这种社会背景下，对职业经理人的激励和约束特别重要。 其激励方法主要包括薪酬制度、股票期权、股票期权激励等，激励力度相对较大。

典型的管理思想美国管理在指导思想上特别强调逻辑、理性和股东利益，过程中又重视非常严格的职责划分和确定的规章制度，尊重经营结果上普遍以货币报酬为着眼点的激励机制，其管理状况越来越 体现了具有“组织理论之父”美誉的马克斯·韦伯提出的“资金计算、统一、计划”等理性化的资本主义精神。

富裕的长时间激励美国企业ceo报酬的主体是“基本工资”+“年度奖金”+“长时间激励”，2006年的大致比例是基本工资12.9%、年度奖金24.3%、长时间激励62.8%。 其中，基本工资在合同时预先明确，那是为职业经理劳动支付的必要补偿，保障基本的生活需求。 年度奖金也被称为风险报酬，是基于企业短期经营业绩好坏的重要收入，通常每年发行一次。 长期激励包括股票期权、股票授予、股票折扣购买、股票溢价激励等，是美国职业经理获得最高工资的最重要方法。 根据美国经济公平研究所的调查数据，美国大型CEO 2006年的平均年收入为1080万美元，是一般劳动者年收入的364倍。

长期激励背后的机制本质上股票期权是订票的一种，作为“呼叫期权”的股价越高，对职业经理的激励就越大。 如果行使权利时股票的“市值”低于“认购价”，这些期权就完全没有价值。 这些激励不仅可以减少企业的现金支出，而且可以将运营商经理的收入(利润红利、股票溢价等)与企业股东的利益密切结合，因此运营商经理认为企业的短期利益和企业的长期利益 因此，股票期权将职业经理的总报酬和股东的长期利益紧密结合起来，形成了荣誉和损失的共同利益基础。 据统计，在美国纳斯达克股票交易所上市的企业中，90%以上的企业在某种程度上实施了股票期权计划。

高度发达的经理市场通过资本市场迅速反馈企业的经营业绩，职业经理的真正价值也由此动态表现，因此美国的职业经理可以通过在人才市场自由流动来比较有效地配置 职业经理人市场的高度活跃，反而推动了管理学科和相关教育的迅速发展，推动了职业经理人集团规模的扩大和素质的提高。

美、日、德三国公司高管激励机制比较

好处观是所有激励机制的来源，从上述介绍中可以看出股东的“好处观”是激励机制的来源。 重视分红、股价等以股东利益最大化为目标的好处观，所有资本所有者都没有耐心，也没有义务照顾别人的好处。 有利的情况下，资本的所有人都选择“用手投票”(购买股票，大力投资)。 如果企业利润下降，没有快速前景，投资者选择“用脚投票”(抛售股票，用一只脚踢)。 因此，企业的所有权在投资者之间迅速转移，表示所有权容易分散的状况，所有权的分散会让资本的所有人关注短期利益(企业不是我的，拿到的钱是钱)。

重视企业的经营状况和长期好处，重视利益相关者的价值的“好处观”，容易导致股票流动缓慢和股票相对集中。 股票集中，甚至股票交叉比率的提高，资本的所有人都更加重视长期利益(企业是我的，我不在乎城市的得失，要把眼光放远一点)。 。

不同的所有权结构意味着不同的管理结构和监督管理方法的研究，表明所有权集中的代理问题与所有权分散的代理问题大不相同。 对分散股东来说，第一个代理问题是如何管理以美国为代表的强大的管理层。 在所有权利非常集中的股票结构下，问题的关键相应地转移到“如何约束控股股东的影响很大，对管理层的过度介入”(以德国、日为代表)。

在美国分散的股票结构下，市场评价机制尤为重要。 会计师事务所——企业财务报告的审计、管理咨询企业——企业经营状况的评价、经理市场——经理的综合能力和道德信用的评价，是因为这些社会服务机构蓬勃发展。 在德国、日等集中股票结构下，国家相关法律法规的健全性是可能损害“内部人控制”和“相关交易”等小股东利益动机和行为的重要保证。 在德国，包括禁止内幕交易的法规( 1994 )，设立了“联邦证券监督管理事务所”( 1995 )，为多数投票权背后的好处( 1995 )、反托拉斯法( 1998 )以及母公司制定了“国际会计准则”或“美国通用”

中国中央企业高管薪酬制度探讨

在我国居民收入明显低于发达国家的情况下，大幅度提高中央公司职业经理的报酬待遇是不现实的，是不可行的。 另外，每个中央公司的具体情况大不相同，在报酬水平上一律支付也不理想。

性参考日，德国企业的系统思考日本和德国大型企业的股权结构非常集中，企业的快速发展相对稳定和谐，这些与中国的中央企业比较相似。 因此，我们可以在地产上借鉴其成熟方法:着眼于长时间培养，以内部选拔为主。 短期报酬不高，长期报酬重视相当大的社会荣誉，鼓励长时间留任的清白勤奋，光荣体面地退休。

从报酬理论的角度来看，长时间培养、内部选拔、长时间留任、社会荣誉等是“非货币性”报酬，是高级管理层整体报酬的重要组成部分。 换言之，在“非货币性”报酬高的情况下，即使适当降低其“货币性”报酬，整体效用也不会降低。 调查数据显示，99%左右的50岁以上的国企高管以放弃现有身份的代价换取市场化的高工资，是这一论断的有力说明。

适度采用美国企业科学设计的短期报酬、长时间报酬、体面退休等属于货币性报酬的范畴。 性报酬是人员激励的最直接手段，但如果发行方法错误，还是得不到本来的激励效果，会引起渎职、腐败等一系列问题。 在这些方面，我们可以在美国企业的管理中强调逻辑和理性，重视严格的职责划分和确定的规章制度的方法。

如上所述，我们以德国、日本企业的“货币性”报酬和“非货币性”报酬相结合的构想为框架，结合美国企业对货币性报酬的科学设计，就可以达到追求效率、兼顾公平的改革的初衷。

优化设计三级激励机制的一级，科学合理的短期激励。 综合考虑各公司的“经营难度系数”(规模大小、资源优劣、负担轻重、快速发展阶段、竞争结构等)和“战术价值系数”(国家硬实力建设和软实力建设及在国民经济中的地位和作用等)等，科学地考虑报酬水平 基本报酬、每月发放浮动报酬将年度经营业绩与重要目标(稳定增长、确保就业等)相结合。将改造、技术难关海外竞争、全球布局等)的实现状况区别化、现金化。

二是大比例的中期激励。 以干部任期为节点，以离任审计为基础(“确保清洁、清洁的人”)，以任期目标的实现情况为依据(“一步一步“确保”)，实现任期报酬。

年度目标以本期业绩为重点，执行国家年度计划的任期目标以楼梯业绩为重点，执行国家中长期计划。 两者各有侧重，实现无缝连接、有机结合，不留空白，不重复评价。 任期报酬可以考虑风险工资、股票期权(包括股票赠与、模拟期权等)、利益红利等多种玩法。

第三级，体贴温暖的一生激励。 根据经营业绩设计养老金计划，进一步合理设计退休计划，结合日常缴纳的社会保险，为“清洁清洁的人”、“一步一步‘赢’的工作”的人员确保幸福的晚年。

优化设计三级“大薪酬结构”的目的是将经理的个人目标与公司目标、国家战术等在短期、中期、长时间三个重要节点上紧密结合。