【娃哈哈员工：老板的心病还包括女儿的婚姻】

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来自全国的500名销售员和经销商代表于12月11日召开了为期10天的会议。 在杭州召开的这一年瓦哈哈经销商大会，除了以前流传下来的饮料订单外，特别是69岁的瓦哈哈掌门人宗庆后过去的销售年度(年11月至年10月)的总结。

作为国内饮料领域领袖多年的娃哈哈，年营业收入为782.78亿元，利税为139亿元。 从去年的收入来说，这家快消巨头不仅是中国最大的饮料制造商，也是中国第二大民间非上市企业。 仅次于华为的企业。

去年年底，博哈哈提出了实现年收益1023亿元的目标。 但是，被宗庆期待的那一年的博哈哈遭遇了前所未有的衰退。

“年是这几年，娃哈哈整体销售额最差的一年，不仅整体销售额没有增长，反而下降了7%左右。 ”。 宗庆后在年销售业会议上是这样坦白的。 这意味着博哈哈年的收入在720亿元左右，与1023亿元的目标相差甚远。

几位业界人士在接受时代周报记者采访时表示，关于长线产品的缺失和多元化业务的封闭，是瓦哈哈目前面临的比较严重的问题，市场环境的一些变化，原始营销渠道的固化，管理的风险和国际化步伐也很慢。

新产品销售乏力

这几年的孩子哈哈也到了必须变革的地步。 一个客观事实是，饮料领域经过多年的快速发展，已经有很高的集中度，前五家饮料公司基本上占全国60%的市场份额，这无疑使任何一家公司都很难得到高速的快速发展。

“饮料领域的内部规模、新产品的开发能力、渠道、企业品牌、市场基础都是重要的竞争因素。 瓦哈哈、可口可乐、康师傅、统一等几个大型饮料企业品牌在这几个方面实力基本相同，结构也比较稳定。 ”。 中投顾问食品领域的研究员简爱华接受时代周刊记者的采访时说。

从某种意义上来说，瓦哈哈的近况与世界饮料行业第一家企业品牌可口可乐40年前的遭遇很相似。 当时，随着美国软饮料逐渐饱和的市场，可口可乐也不得不转型。

不同的是，当时的可口可乐将眼球投入国际市场，而博哈哈的应对方法之一是进一步加快新产品的上市。 现在，娃哈哈每年销售多个新产品，而不是将3年以上的产品作为企业的新销售动力上市。

市场专家、福来企业品牌机构理事长卢向鹏在接受时代周报记者采访时这样分析道:“博哈哈之所以能够长期保持增长速度，是因为新产品不断上市，由此产生的问题是长线产品不足。”

瓦哈哈旗下的加奶饮料、瓶装水、碳酸饮料、茶饮料、果汁饮料、罐头食品等150种总产品品种中，很少看到明星产品。

现在娃哈哈销售额最好的营养快线销售额在200亿元左右，超过娃哈哈总销售额的四分之一。 但是，从市场表现来看，营养快线已经达到了产品周期。

“其实瓦哈哈的业绩早就出现了超出预想的风险。 这也是瓦哈哈近两年在饮料领域持续发售新产品的重要原因，希望利用饮料新产品增加业绩”简爱华说，“从啤酒的茶爽、启力到气体、弱碱性水、陈先生等，近两年发售了一些 这是因为越来越难为孩子哈哈的业绩做出贡献”。

以博哈哈以年重英镑发售的启迪力为例，至今的两年半多里，启迪力在广东市场的销量下降，市场表现欠佳。 一家广东地区的经销商告诉时代周报记者:“以前市场期待很高，所以渠道商品化严重，发生了严重的停滞现象，现在广东的终端店很少看到广告力的身影，很多经销商都不到货了。”

年2月，博哈哈发布了“富氧弱碱性水”，邀请了超级明星的代言人。 有人指出，“富氧弱碱性水”上市后，遭遇了领域专家的炮击，有虚假推进的嫌疑。 在4个月的市场推广过程中，“富氧弱碱性水”在部分地区发生降价现象，在市场上尚未完全扎根。

浙江工业大学副教授焦长勇在接受时代周报记者采访时表示，孩子哈哈推出新产品的风格是遵循战术，擅长低价取量，多次有渠道构想，“第一市场容量足够大，销量好，强力锯 焦点一直以来都是博哈哈集团的总经理助理，即宗庆后的助理。

但是，瓦哈哈开发新产品的难度似乎越来越大。 “整个饮料领域面临产品同质化，将来顾客个性化的诉求变得明确，中小企业品牌的参加、新产品的成功率下降。 ”。 简说。

宗庆后本人已经意识到了这场危机，据一位知情人士透露，在年度销售业务会议上，宗庆后介绍了前所未有的2个同行竞争对手，特种兵鲜榨椰汁和光明莫斯林。

宗庆后说:“市场环境发生了很大变化，客户倾向于使用时尚、高大上的产品，将来应该重视提高产品的附加值。”

但是瓦哈哈什么时候能做下一条营养快线？ 这似乎不是件容易的事。

多样性的僵局

孩子哈哈走多样性道路是自愿还是被动的选择并不容易。

从某种意义上来说，瓦哈哈的多元化之路与近年来提倡的“千亿战术”有关。 早些时候，现在的浙江省党委书记夏宝龙鼓励孩子哈哈说:“要继续发挥浙江省民营经济转型升级中的模范领导作用，继续做大做强，争取早日成为浙江省第一家千亿大公司。 ”。

“千亿的目标是宗庆后名声下的重担”焦长勇说:“博哈哈尝试了多元化的迅速发展，但食品饮料的主业遭遇了迅速发展的瓶颈，目的是以副业补充主业，寻求新的增长动力。”

从现在的情况来看，多样性不能为本职工作担心，反而有可能成为牵引。 年，娃哈哈与荷兰皇家奶制品企业合作，高调进入婴儿奶粉行业，后者希望由娃哈哈代理生产爱迪生奶粉，3年后居所有奶粉企业品牌前列。

宗庆后，强大的经销商团队相信爱迪生的奶粉可以迅速占领市场。 但是，几年前，在包括ac尼尔森在内的多个市场研究机构的奶粉领域的研究报告中，爱迪生的奶粉销售不理想。

除了奶粉，博哈哈去年进入了零售业。 年5月，瓦哈哈联盟的一些经销商通过筹款参加方法设立了瓦哈哈商业股份有限企业，第一期投资额为17亿元，目标是首先投入瓦欧百货公司，“在5年内实现商业企业上市”。

那年11月，瓦哈哈集团在杭州钱江新城租了3.5万平方米的房地产，开设了第一家瓦欧百货公司。 半年后的年5月，杭州娃欧百货公司向业主提出解约、解除租赁，试水商业梦的初战被吹嘘，宗庆后，事后坦白有些弯路。

除奶粉和百货商店零售业外，去年11月，瓦哈哈还与贵州省仁怀市政府签订了战术合作协定，宣布以150亿元进入白酒业。 用合并当地酒企业的方法发售了“领酱油国酒”。 那时，国内白酒业进入深度调整期，白酒公司业绩悲鸿一片。

“白酒是极其特殊的领域，各方面都和食品饮料完全不同。 白酒的路线和饮料领域完全不同，孩子哈哈的本来路线不能完全撬开白酒的销售，变得有点乐观了。 ”。 我告诉娄鹏了。

“从过去的童装、奶粉到终端零售、白酒，宗总的投资理念主要以市场诉求为中心，有机会的话可以试试。 ”。 焦长勇说，对博哈哈来说，更重要的不是盲目的跨界多元，而是简化边缘产品，集中于核心类别，领导整个类别市场的升级。

但是卢向鹏也认为，现在判断博哈哈的多样性迅速发展失败还为时过早。 “瓦哈哈花了30年成为中国饮料行业的领袖，虽说不能说3年就跨境失败了，但现在陷入了僵局。”

共销体硬化

以前瓦哈哈在制作饮料，得到路线的人得到了天下。 关于宗庆后的商业智能，海外研究者发明了代表强力销售互联网的超常控制力的“编织大师”一词。

这个宗庆后20年前创立的渠道联合销售体，通过整合各阶层的顾客和顾客占有的资金、市场、仓库、配送系统等各种资源，可以管理宗庆后遍布全国各地的销售终端营销网络，8000多个一级 这种通风不好的网络抵抗了可口可乐等国际饮料巨头的攻击。

在这个系统下，每年年底，瓦哈哈与经销商签订协议，经销商按照协议完成年度销售任务，同时需要在每年10月25日前，预付次年销售任务的10%的销售保证金。 公开数据显示，经销商去年支付的保证金突破了80亿元。

在焦长勇的理解中，联销体保证孩子哈哈没有借款和现金流的余地，就像每天产生利益的机器，这台机器能否顺利运行有三点关系。 有无热销产品，产品能否在链上所有级别共享足够的利益，控制者能否保证生态链上利益的有序性。

瓦哈哈通过制定严格的统一价格体系，保证经销商、批发商、终端在各自规定的价格差距范围内获得自己的利益，为了稳定渠道价格差距，必须杜绝低价销售和串扰行为。

现在，长期不衰的联合销售体出现了固化的迹象。 瓦哈哈中部省的一位经销商对时代周报记者说，今年以来，全国出现了许多瓦哈哈销售员和经销商互相欺压的情况，“瓦哈哈销售员要求很多经销商销售全部产品，降低了经销商的比较有效的销售能力。 另一方面，为了完成退款和销售指标，一些经销商以低价解决，打乱了哇哈哈市场的价格体系。 ”。

“另外，有些销售经理腐败，为了私利，有时会让经销商胡乱扣押库存，扰乱顾客，吃饱私囊。 ”该经销商说，去年他为此损失了20多万元。

除了内生问题，瓦哈哈前广告总监肖竹青对时代周报记者说，冲击瓦哈哈联合销售渠道还是外部环境的变化，随着人工价格和仓库价格的增加，整个联合销售体看起来不经济。

“现代路线取代了以前流传的路线，国际卖场、标准式卖场、连锁便利店、社区店、电商无限缩小了批发和流通渠道商的生存空之间。 ”。 肖竹青说。

瓦哈哈高层认识到这种危机感，从去年开始进行了大规模的内部机构改革。 在这个变革中，瓦哈哈集团的营销体系有很大的人事变动，过去被信任的瓦哈哈销售企业的社长刘智民于年退休了。 刘智民是瓦哈哈团队的核心管理者，1995年大学毕业后加入了瓦哈哈集团，2004年被任命为瓦哈哈销售总经理。

“最近休息、养活身体是第一”12月18日，刘智民接受时代周报记者的采访证实了离职传闻，但他拒绝对娃哈哈集团的业绩下降发表评论。

除销售总经理刘智民离职外，宗庆后还致力于削减路线上的多余环节，将原来的销售体系中400名地区管理者削减了一半左右。 地区经理是瓦哈哈营销系统中层的核心职务，其下级是直接面向经销商的客户经理，上级是省级经理，省级经理可以直接在宗庆后报告。

许多老销售员成了下一次改革的牺牲品。 “以宁夏企业为例，今年瓦哈哈宁夏市场分为两部分，一半市场由内蒙古企业管理，另一半市场由甘肃企业管理，很多岗位取消了。 ”。 瓦哈哈西北部的员工告诉了时代周刊记者。

此外，博哈哈打算建设第二个通道互联网。 也就是说，根据第一个互联网重新开发经销商，同一地区的两个经销商销售不同的产品。 但两套互联网建设也有明显的瓶颈，对新、老经销商来说，希望得到的产品有一定的市场基础，终端店铺接受，客户乐意购买，有利。 在市场的实际销售表现中，博哈哈的新开发产品不能满足这两方面的要求。

这确实是孩子哈哈受伤和骨头的手术，工程庞杂，其效果如何，还需要时间注意。

没有对手，除了他自己

宗庆后意识到偶像是勤奋专制、善于理财的雍正皇帝。 哈哈至今没有考虑董事会，也没有考虑引进职业经理，他以每月的例行会议的形式直接管理着200名核心管理层，至今还没有副手，从新产品的营销计划、产品包装、定价到生产线的设置设计，所有的

这个平坦的组织结构对领导一定有很高的要求。 需要超人的智慧和勤奋，特别是在强调食品饮料这样的细节的领域，利润以毫米为单位计算，市场占有率或利润率有1%的差异，就会形成天壤之别，宗庆后很了解这条路，他很了解细节。

肖竹青于2000年进入娃哈哈，肖告诉时代周报记者:“我是娃哈哈的第一份工作，起草了长达27页的市场调查报告。”

同事告诉肖，给宗庆后的报告最多一张纸就可以了，“新项目在做什么，要达到什么样的效果，大概要多少钱？ ”。

宗庆后对市场的高度敏感性保证了博哈哈多年的成功，这种成功为此树立了极高的权威，而且面对公司存在的管理风险，宗庆后的事一定要自己亲吻，部下形成长时间依赖性，随着博哈哈规模的扩张

“面对成长压力和多样性困境的孩子哈哈，必须突破现在的“一人治”模式，创新管理制度和激励制度，让每个人发挥创造性，激活公司的内源性力量。 」娄鹏说。

就像杭州市清泰路30号waha总部低调的六层小楼一样，宗庆后的经营理念也低调，沉重。 在资本涌入房地产和股票市场的过去几年里，他多次表示对投资上述行业“没有兴趣”。

对于国际化，宗庆后也很保守，购买海外濒临破产的公司也不感冒，在年全国的“两会”期间，他告诉媒体，他自己没有做哇哈哈国际化的长期计划。

宗庆后，令人钦佩的国内公司家是华为的任正非——因为华为不仅主业强大，而且成功走出国门。 相比之下，博哈哈的主业足够强，但国际化道路不顺利，除了爱迪生奶粉，一些海外收购几乎没有结果。

“年左右，菲律宾的矿山项目对业主犹豫了很久。 他不知道能不能在那里开采理想的矿物，最后放弃了。 ”。 一个孩子哈哈人告诉了时代的周报记者。

现在宗庆之后，国际化的权力给了女儿宗馥莉。 年轻的宗馥莉多次发表了对国际化的看法。 “真正的国际化不是把几瓶饮料卖给海外，而是包括生产、销售、采购供应链在内的整个生产链在世界范围内建设。 ”。

从某种意义上来说，国际化是巴哈变革必须正视的课题。 在此前深入理解毛泽东军事思想的宗庆之后，其控制下的瓦哈哈实行“农村包围城市”战术，依靠国内二三线城市及广大农村市场成为第一营销地，其产品的国际竞争力依然有限。

现在，宗庆后的亲力父母为了耕种从以前就传到零售的样子看起来有点孤独，很久以前，他作为中国从以前传到的产业的代表经常对电商说“不”。

“电子商务本质上是虚拟经济，但是如果把价格搞得一团糟，把信用搞得一团糟，把实体经济搞得一团糟，电子商务有什么卖的？ 另外，也看不到我们领域(饮料)的网络。 因为附加值低，分量也重，所以电商觉得不划算，所以对饮料的销售没有什么冲击。 ”。 宗庆后今年全国“两会”期间是这么说的。

但是，网络和电商的迅速发展迫使孩子哈哈适应网络思维的潮流。 在危机感中的宗庆之后，博哈哈在年接触了新的网络，提出“今后必须迅速发展公司的微信、微博，优化新的媒体平台”。

12月17日，时代周报记者就业绩下降向博哈哈集团信息发言人单启宁提出了书面采访，在发表新闻之前没有任何回答。

业绩下滑可能不是宗庆后最大的心病。 一位瓦哈哈人告诉时代周报记者:“老板的心病包括女儿宗馥莉的婚姻，多年来一直是他的心病。”

对瓦哈哈来说最大的挑战是宗庆后的年龄。 他69岁了，最终用户是年轻人。 “基本上，除了他自己，瓦哈哈和宗的上司没有对手。 ”。 前面提到的瓦哈哈人说。