【思科CEO钱伯斯：适用于未来的管理模式】

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“不要根据下个月和下一季度的预测来决定。 因为你的预测很可能是错误的。 时局很难，正是在这个时期，你才有机会进行变革。 如果你准备好摆脱危机，首先要处理自己引起的部分问题”

“我总是认为应该按照这个世界的本来法则来解决世界事务，而不是你主观希望的方法。 不管你现在处于什么位置，如果你认为自己不过时，你就错了”

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最近，思科公司首席执行官兼董事会主席约翰·钱伯斯johnchambers就分布式管理方法和领导问题发表了自己的意见，并就网络技术的未来和经济衰退为具有战术头脑的公司提供的机会发表了意见 以下是观点的全文。

很多人问我:“下个月或下一个季度你要做什么？ ”。 这是我过去20年经历的第五次经济低迷期。 我们总是能获得市场份额，而且我们总是比走出低迷期时更强。 我们能做这个的部分理由是我们的眼睛不限于短期。 没有人确切知道低迷期什么时候结束，但我们自己必须随时为低迷期结束做准备。 那个可以在6个月内结束，也可以在24个月内结束。 战术不变。 但是，如果你必须向我发表意见，经济似乎开始着陆了。 我的顾客第一次觉得自己脚下有价值。 这不保证经济不会再次下跌，也不会长期徘徊低位。 但在经济开始复苏之前，必然有水平调整期。

我想告诉他们最重要的是不要根据下个月或下一季度的预测来决定。 因为你的预测很可能是错误的。 其次，时局很难，只有在这个时期，你才有机会进行变革。 另外，我总是希望我们不要做那个，你怎么应对我们说的市场变革？ 市场变革是经济挑战的一部分，决定今后去哪里。 遗憾的是，实际上市场结构越严重，他们提供的机会也就越多。

因为我们只是用非常坦率透明的方式与自己的顾客、自己的员工、股东表达信息。 我们很诚实，我们和世界上大部分主要的政府和公司，以及重要的经济学家讨论过，但没有人知道答案。 如果必须说将来最可能发生的剧本是什么样的话，我们说这是这个剧本的简单说明。 你如何设置适应这个方案的灵活性？ 这就是我想告诉顾客的。

1993年、1997年和2001年是决定我们领域生死存亡的时候了。 接下来是2003年，然后是现在的2009年。 这是我们经历的五次主要经济挑战。 这么说吧，我们每次经济挑战都带着某种“脚本”进入低迷期，在经济困难时期按照“脚本”运营。 这几年我们稍微调整了一下脚本，但没有做大的改变。 然后，我们比较了特定经济课题的独特之处，制定了通盘应对措施。

因此，我们今天的状况是，我们从2001年危机中吸取了教训，因为这次危机到来时，我们手里拿着340亿美元的现金。 我们有创新的管理结构，迎接这次结构的变化，这个新的管理结构越来越着眼于放权，以非常有约束力的过程为基础，对团队放权，使他们能迅速有效地进入邻近市场，比以前提高了成功率

我发现所有这些市场的变革都在进行。因此，我们每年生产30种产品。 我们每次经济衰退，就像以前经历过四次经济衰退一样，每年只生产一两种产品。 那听起来是不可能的。 如果没有2001年成立的组织结构，如果没有2003年对这样的组织结构追加的制约，那确实是不可能的。 一切都以协作技术和被称为web2.0的互联网技术可以实现的技术为中心。 因为如果没有这样的技术，即使有正确的组织结构和商业模式，也不能做到。 有句好话:“是的，我们会比历史上任何时期都更有攻击性。”

首先，不要弄错。 听起来我们很快就会行动，但我们对如何行动有非常严格的纪律。 因此，第一，经济低迷时，需要遵守多个规则。 第一条规则是事实上必须追求。 宏观经济环境引起的困难有多少？ 另外，自己引起的困难有多少？如果准备摆脱危机，首先必须处理自己引起的部分问题。

第二个规则是明确经济低迷的程度有多深，会持续多久。 必须制定适当的计划。 经济低迷一般比你想象的要深，持续时间会长。 第三条规则事实上是你在这种时候与自己的顾客保持更密切的关系和利用这些经济衰退时期真正进入隔壁市场。 对此，我们有非常有纪律的做法。

这种纪律与过程相结合的创新方法使人们愿意尝试新的东西。 然后，如果成功了，就以此为中心制定战术。 当然也会导致错误。 你很客气，但我们确实犯了很多错误。 我们两次犯的错误是行动不够充分。 “喂，约翰，你的行动速度确实很快。 ”。 也许是这样，但我错过的大部分机会，都是因为一点行业没有进行大的收购和类似的行动，所以我们不能和机会擦肩而过。 一切都是我们行动太晚的时候了。

但是，第二个重要因素是，如果没有调整规模、具有灵活性和可复制的过程支持，行动就会太快，结果行动太慢，同样会恶化。 因此，我们在提到的现在领域的业务模式中注入了这些要素。 我认为这些具有新要素的模式代表了未来。

我的意思是我们要积极进入新市场，但以前进入这些市场的速度可能很慢。 这不仅仅是经济衰退，因为机会之门正好打开了。 穿过机会之门在后面关上或机会之门不能穿过你。

我们正在观察集成伺服技术、存储技术、互联网技术、软件的非常快的机会或数据中心虚拟化。 如果你现在不行动，你就过时了。 不仅是数据中心，它也是一种视频体系结构，它可能整合所有技术，或者像最近收购的即插即用数码相机公司一样，摆脱单一设备。 用“webtrue”远程视频会议系统集成所有技术。 但是，它不是关于某种单独的产品，而是关于如何在体系结构级别共同工作，变革商业模式和娱乐方法。 可以通过观看体育比赛和连接体育场的方法，直接给家里带来现场观看比赛的体验。

我们谈论的是挖掘这些变革的机会。 否则，你会过时的。 幸运的是，我们正在用我们相信的方法构建产品结构。 时间表明我们是对的还是错的。 由此，我们像以前一样，不仅从事一两项优先业务，而且几乎从事30多项业务。 我们过去开展网上订单，通过互联网提供客户支持的时候——思科从1990年代初就一直这样做——他们说:“啊，只有你们高科技领域的人才这么做。 不管怎样，你有点不可思议。”。 事实上，我很清楚，在大约三年的时间里，我在各个领域都很关心这项业务，不仅会带来思科的生产率提高和增长，还会在大约十年的时间里带来我们的客户和同事们的生产率和增长。

我认为现在我们进入了这个生产力提高的第二阶段。 完全围绕协作技术和称为web2.0的互联网支持技术进行协作。 关于你问题的第一部分，你会发现这些技术的应用会爆炸性增加。

在对人们说要采用这样的技术的行业里，那不是自上而下的过程。 我只是想证明我能做什么，然后它像病毒一样安静地繁殖。 关于我们网站的博客，如果你告诉我的话，我应该在三四年前写博客。 “我想了。 那是不可能的。 ”。 现在博客是我和自己的员工进行信息交流的方法，大部分都是通过视频博客。 你随时都有应该处理的话题。 去年，我们用来讨论问题的论坛的利用率提高了160%，而不是提高了1600 %。 我在公司内部引入了youtube视频共享网站的能力。 我们称之为ciscovision，其应用增加了3，3100 [ % ]。 去年，我们66，000名员工中有54，000人采用了这项技术。 利用webex的能力，内部和外部可以跨越防火墙进行协作，利用率提高了3，3900 %。

这些明确的数字标志着新的市场变革。 这使这些新的组织结构和新的商业模式成为可能。 那可能是正在发生的最革命性的东西。 最近两年投资it技术不一定会改变工作效率和生活水平。 但是，这些新技术将推动下一轮生产力提高浪潮。 那是两年前的概念表现，现在我们自己从我们采用它的方法中感觉到了它。 政府领导和公司领导开始理解利用这些技术做某事的可能性。 因此，我对这项技术对美国意味着什么相当乐观，很明显我对世界各国的意义也同样乐观。

好的。 假设每年可以将生产力提高5%~10%。 首席执行官说的第一件事是:“在我们的领域，提高生产力的可行幅度是多少？ 我们在那些方面领先，在那些方面落后吗？ 请举个例子”。 一个顾客一进你的店，基本上就能知道所有的情况。 使用安全摄像头，可以明确顾客是谁。 一般来说，这些相机很少用于安全目的，越来越多的人用客户想要的方法来解决客户关系。 我进店的时候，如果买家和管理团队认识我，同时知道我的购买习性，他们就能更有效地帮助我。 他们问:“需要什么特别的服务吗？ ”。 他们可以自动调用电子招牌，他们知道我可能喜欢沃尔玛卖的钓鱼工具，而且他们知道沃尔玛卖的价格非常合适质量好的葡萄酒。 他们看了我的购买行为记录，当我走在电子招牌上时，突然对我说。 “钓鱼工具——我们这里正在促销。 顺便说一下，这里有葡萄酒。 你可能想看。 ”。 你看到这一切，不禁问:“这怎么可能？ ”。 而且，这一切不久就会成为现实。

不久，在商店的电子产品卖场，可能每天只需要照顾员工一两个小时。 为客户解决一些复杂的问题。 不久，购买者的图像就可以通过光纤从周边地区的沃尔玛店铺发送过来提供服务。 或者，不久，店长可以看着显示器说“这是我店里的货架状况”。 他们可以注意顾客被哪个商品吸引或者对哪个商品不感兴趣。 不久，您就可以更改供应链，使用下一代供应链。 从制作布料的想法，到换成店里卖的衣服，已经不到18个月了。 也许3~6个月就能实现。

利用“webtrue”远程视频会议系统，可以大幅降低出差预算。 我们公司的差旅费从每年7.5亿美元稳定地减少到了3.5亿美元。 在经济危机的情况下，差旅费实际上降到了每年2.4[亿]美元。 同时，不会跃升到超过3.5[亿]美元的水平。 我们每个员工的平均支出可能比最初采用“webtrue”系统时减少了65%。 另外，今后也不会回到上位。

所有的公司都有这些技术。 如果你是使用类似程序的银行，你有独特的能力利用设置在营业所的安全照相机和远程视频会议系统与老顾客和新顾客联系。 这可以是零售店，制造商，高科技企业。 所有的公司都使用这些技术。

我总是认为应该按照这个世界的本来法则解决世界事务，而不是你主观希望的方法。 事件已经发生了变化，我进入的这个细分领域是“管道工”进化而来的。 我为成为管道工而感到骄傲。 首先，是非常受尊敬的职业。 其次，在网上做“沟通之路”的事业可以赚很多钱。

但是，在将来的变化中，如何在“疏通管”的工作中增加智能成分呢？ 如何从技术角度，从什么装置到什么文案，包括各种互联网和数据、音频和视频的任意组合，在架构层面做这项工作？ 这件事听起来很简单，但实际上，安全性和可预测性有很多复杂性。 你如何变革业务流程？

因此，我们将从销售互联网连接设备、路由器和技术的综合客户型公司向他们工作的话，最可靠的商业咨询公司和最可靠的技术咨询公司转变。 我们的顾客是世界级的公司，是企业和服务提供商，可能是重要的政府机构。 这是最大的变革。 现在的课题是没有不同的组织结构就不能实现这种变革。

我是喜欢命令和控制型管理的人。 很明显，这样的方法一直很适合我。 我一说“右转”，66，600人全部右转。 但这不是未来的模式。 未来的模型有以合作和团队为中心合作和支持的组织结构过程。 那里是重点。 没有可重复的过程，就不能迅速前进。 因此，最重要的是速度，因为它结合了技术的可实现性和可重复的过程。

首先，他们可能是对的。 任意时间，如果你把自己做得太多，认为批评者可能错了，你就会陷入麻烦。 但是我们在2001年开始制作这个模型。 当时，我们以严格的纪律开始向多个社会交流团体转型，我们说的理事会负责100亿美元的商机。 委员会也有负责管理10亿美元商机的交易和实施水平的执行小组。

过去八年来，我们做了很多正确的事，我们也犯了一点错误。 我们已经进行了调整。 这是因为，如果管理团队和他们有那些能力要求，他们的报酬会如何明确？ 而且，我们以非常有约束力的5~10年愿景支持它。 这个愿景描绘了公司将来想实现的目标。 真实可持续的差异化[是]你必须在2~4年内实现目标。而且你在接下来的12~18个月内做什么？ 因为就像我刚才说的，你可以迅速有效地进行组合投资。 在这些行业中，我可能只能和两到三个理事会、委员会和员工团队交往。 我们的重要高管都一样是炮制的。现在，不是10个人以很大程度上倾向于命令性管理的方式运营这家公司，而是500名高级管理层运营公司，而不是“我们改变了组织结构”。

是的，他们被赋予了实权，但他们必须先找到自己的位置。 最典型的问题是“我要成为领导，必须有人向我报告，同时管理预算”。 回答“不行”，加上“不行”——因为那不是超越职能的指导方法。 功能间的领导方法是实施可由技术实现的业务模式再现的流程，使每个功能团队都能执行流程。 因此，所有功能团队、此类理事会、委员会和在员工团队工作的每个人都必须能够代表整个团队说话。 不需要回去请示，需要能代表整个团队发言。

其次，你必须理解他们的决定对所有职能部门来说意味着什么。 对我们来说，那是学习的过程。 因为我们过去在所有独立的职能部门培养员工。 第三，职能团队的领导选择了在这些理事会和委员会工作的人，职能团队的领导原来是我的执行副总裁和高级副总裁。 现在突然，原功能团队的领导们试图理解所有的群体。 他们需要在大约四个委员会和理事会工作，他们不能维持很长时间。 因此，他们必须任命代表，因为他们必须授权，他们必须训练。 为了改变报酬、奖励系统，我们消耗了一点时间，但现在可以像机器一样运转了。

使用命令和控制管理方法时，CEO是推动者。 领域的目标是关于如何变革。 所有领域都是这样。 你怎么跳出自己舒适的地区，挑战自己？ 你如何达到自己的目的，实现变革，继续前进？ 让我们利用现在的经济低迷期来说明这个问题。 面对这种挑战带来的经济低迷，20%~40%的公司已经无法恢复到以前的状态，永远无法恢复。

重要的是你如何用正确的方法关注这个机会。 这种方式不仅能使公司恢复到以前的水平，而且能迅速发展。 因为其中的一部分是描绘未来可能发生的情景的能力。 其他部分也是管理我们的内心世界。 那是机会和[感觉]。 如果你不行动，你就过时了。 的共同作用。

如果他们不为这个愿景兴奋，他们可能就不会再在这里工作了。 每个人都在想。 自己做了什么直接引起了最近一季度或最近一年发生的事情，包括股票市场上发生的事情。 按照正确的想法，我们今天得到的结果对我们的同事来说，这些结果很好。 是我们3~5年前做的事件的用途。 那么，3~5年后我们能得到什么样的结果，取决于我们今天的决定。 因此，你应该做的第一件事是描绘你想实现的目标的愿景。

其次，为了实现目标，必须事实上寻求自己可持续的差异化。 目标远景的期限为5~10年。 可持续的差异化期限为2~4年。 那么，为了实现目标，下一个执行期，今后12~18个月会做什么？ 要向自己的员工传播，需要信息表现、信息表现、再信息表现。 你也必须用非常透明的方法对自己的顾客、股东表现同样的信息。 那些事件是可能的，为什么要进行这些事件，这些是他们应该看到的里程碑。 等到每个人都赞同或者很多人称赞，时间就太晚了。 你赢了还是失败了？

因为作为领导者，必须勇敢地变革，实现目标。 这回到了我之前提到的话题。 一般来说，最好的领导人也抵制变革。 大约20%的我的企业领导没有改变。 他们是命令控制型领导，优秀的领导多次想要命令和控制管理方法，不能实现变革。 我不反对这样做。 这就像比赛中得30分的篮球选手。 但是，如果要加入真正独特风格的团队进攻型团队和团队防守型团队，如果一个选手不能调整的话，把它变成团队，交易给其他团队可能是更好的方法。 因为我们所有人都必须变革。 领导不仅要口才，还要亲自带头行动，要做到就要树立最好的榜样。

在思科公司工作的近19年中，思科唯一没有改变的是我们的顾客正在推动我们前进。 顾客说需要变革，必须在整个组织贯彻变革工作。 但是，为了提高我们面临的这些变革的速度，需要变革组织结构。 我必须改变风格我必须改变方法听听意见。 我现在出席了“网络照片”远程电视会议，和可能在12个不同地方的领域的解体专家在同一个空之间进行讨论。 我必须倾听他们对我们所做工作的想法和评价——最重要的是，倾听他们必须用不同的方法做那些事件。

你怎么不听顾客谈论路由器和交换机？ 我对此很兴奋，但你的听众大部分不太兴奋。 你怎么能听他们的声音？ 这种方法跨越路由和交换、数据中心、家庭、移动互联网、安全性、体育和娱乐、视频，并以逻辑方式整合一切。 答案是:为了实现这个，需要变革。 你必须能重复再现。 如果播种1000粒种子，那1000粒种子全部开花，杂草就只能收获一地。 必须有组织地培养。 这个结构通过共同的快速发展愿景产生凝聚力。

这不仅仅是速度和创新。 这是关于运营的卓越性，需要将规模调整的能力和复制的能力结合起来。 因此，我必须变革。 我必须认识到是成为未来成功的一部分还是拖后腿的人。 你必须团结你周围的人，顾客和20岁左右的人。 那对你来说是真正的挑战。 因为，当我的团队说应该侧重于web2.0技术而不是协作技术和远程电视会议技术时，我的回答是“为什么？ ”。 他们说“啊，约翰，那是代表未来的技术”。 我说“我不一定同意这种说法”。 他们说:“那我们试试吧。” 包括博客-和视频博客。 那时如果我说要用这个技术，就说“别想了”。 但是一次试用两次后，我对这项技术非常满意。 我现在还采用这种通信方法。 因此，特别是在经济和市场发生重大激烈动乱的情况下，必须迅速行动。 而且你要听新事物，试试。 我认为你可以成为处理方案的一部分，也可以成为制造上的麻烦的一部分。

不管你现在处于什么位置，如果你认为自己不过时，你就错了。 然后，你说:“我别无选择。 “只能寻求保存”的指导思想，生存率明显下降，可能会错过自己职业生涯中最大的机会。 这个机会现在出现了。 这是因为平衡。 这不是“攻守选择之一”的游戏。你怎么谋求“攻守兼顾”？ 你为什么创新，运营和执行两方面？ 在面对我们人生中经历过的最严峻的经济挑战时，你怎么能为自己未来的重新定位利用这个经济课题，在财务上稳健地发挥作用呢？ 之后，为了变革业务流程，变革贡献社会的方法，如何以你没有想到的方式利用技术，利用什么容易采用的基于视频的互联网应对技术？ 这听起来很深奥，但很有效。

注:原载呢？ 麦肯锡？ china.mckinseyquarterly。 所有版权？ 麦肯锡企业1992-2009。 本文经麦肯锡企业授权转载