【《家乐福在中国》连载:家乐福为何让人爱恨交加?】

本篇文章3279字，读完约8分钟

作者介绍:

丁利国，笔名浩洲，杭州人，现在住在加拿大温哥华。

第一零售网的创始人兼主编。 1996年4月加入法国家乐福集团，是中国区全国快速发展负责人，是家乐福中国区的第一位员工。 负责家乐福中国区建设，制定全国快速发展战术和计划，选择合作伙伴，开展合资公司谈判，开展店铺选择、可行性拆除、全国法律事务和政府媒体关系。

2000年10月加入北京物美集团，担任物美大卖场企业理事长，创立了物美大卖场。 在国家对外经济贸易部中国国际经济技术交流中心工作了7年，负责国际民间组织和联合国项目的编制和执行。

1989年毕业于中国社会科学院信息系英语采访和专业，获得法学硕士学位。 研究生期间在新华社国际部实习过。

(作者电子邮件地址: richarddhz@gmail ) 作者浩洲《自序》

2008年春天，通过手机和网络传递邮件引起了突然对家乐福的声势浩大的抵抗运动。 理由是怀疑法国家乐福集团的大股东支持“西藏独立”。 40万网民抵制家乐福，在很多城市家乐福面前激昂的人们演讲、静坐、集会、示威，一时为人熟知的家乐福成为各搜索引擎最受欢迎的关键词，受到国民的关注，成为媒体的对象。 在百度的各搜索引擎中输入“家乐福”一词，就会发现2200万条以上的新闻，远远超过沃尔玛的680万条。

家乐福是法国连锁超市，但对中国零售业产生了巨大的影响。 到笔者发稿时中国版图上已经有100多个大卖场，当天的销售额超过了8000万人，员工超过了5万人。

外资零售公司的领导，被称为中国零售业的黄埔军校，从那里“毕业”的人已经扩展到中国零售公司的中高级管理层。 其成功和卓越引起了很多人的关注。 但那是一家备受争议、被恨和被爱的公司。

竞争对手之所以“憎恨”，是因为它太凶残夺走了自己的顾客，“爱”激发了自己的斗志，增强了自己的生存能力

供应商之所以“恨”它，是因为它太霸道了，“剥削”太过分了，“爱”是因为它庞大的购买量帮助自己快速成长。

员工之所以“恨”它，是因为工作压力太大，上司太霸道，“爱”在那里能学到很多生意经，在自己的职业生涯中镀金。

政府之所以“恨”它，是因为它不是太守规则，而是实用主义，“爱”给中国零售业带来了国际先进的经营理念，就像鲱鱼激活了整个领域一样。

普通民众似乎对此很关心。 因为其中的东西很齐全，又便宜又质量好。

被憎恨的家乐福总是非常烦恼，但在中国的市场份额稳步上升，销售额很高。

在世界所有零售商中，家乐福是国际化程度最高的企业。 这是因为欧洲零售业集中度低，政府管制强，国内市场有限，被迫迅速发展到海外。 另一方面，家乐福单独创造了国际化经营的做法。 家乐福的经营依赖越来越多的人，但其最大的同行竞争对手沃尔玛越来越依赖技术。 家乐福不能完全利用沃尔玛那样通过巨大的美国国内市场的资源，包括宝洁企业、campbell soup、clorox、高露洁、通用电气、hallmark、kellogg、雀巢、可口可乐 利用与3m等大型企业的密切关系为海外连锁店提供高效的供应渠道，像利用强大新闻系统的沃尔玛一样在进入一个市场之前做那么多调查研究和试行工作，不是什么清楚后再行动，而是创新， 以非常简单实用的做法，一边“摸石头过河”，一边迅速扩大到世界上数十个国家，而且在当地市场获得惊人的市场份额，这不能说是奇迹。

成熟的西方市场和中国这个迅速的发展中国家在多方面大不相同。 例如在北美，商业房地产的买卖和租赁必须通过中介企业，而且整个流程非常标准化，采用途径也几乎一样。 业主不直接与买家和租赁者谈判，全部由双方代理进行，但在中国这些快速发展中国家的业主通常必须亲自经历。 例如，欧美零售商很少拖欠供应商的账目。 供应商把零售商的应付款拿到金融机构打折，也就是商业信用转换成银行信用，所以零售商到期后不付款的话，供应商就无法向银行解释。 因此，供应商在给零售商会计期时很谨慎，如果不是信用较高的企业，肯定会要求零售商提交几年前的财务报告进行审查。 在中国，打折零售商的应付账款不容易，当然要求零售商提供财务报表。 由于欧美的人工费很高，零售商为了维持生存必须使毛利在30%以上，但由于中国的人工费很低，零售商通常毛利也在15%左右。 欧美零售店的很多商品必须依靠中国等快速发展中国家的进口，跨国采购必须考虑季节性和货物运输期，必须考虑集中配送，但在中国进口商品少，主要依靠当地供应商，集中配送

家乐福独特的跨国经营模式突破了上述各种各国各地区的文化和商业规则等巨大差异。 这些差异决定了经营管理的各个环节。

家乐福国际化道路成功的秘诀是本土化。 用家乐福的话来说:“家乐福的一切努力都是为了让客户满意。 家乐福的零售活动是通过商品和质量的选择，提供最佳的价格，满足客户多样的诉求”。 当然，客户是当地的。 变化的诉求证明这种适应随地区而变化。

家乐福将商品本土化、人员本土化、布局标准本土化、店铺装修本土化、法律框架本土化、资金管理本土化……然后将国有化、区域化、城市化……利益中心转移到店、地方、科，几乎置于最下层。 适合这种本土化战略的是鼓励创新，鼓励竞争，鼓励承担责任的文化，培养斗士，是公司的精神，不是有规律的流水线上的职业经理。

家乐福是全新的管理流派，与以沃尔玛、通用电气为代表的中规中矩的北美公司相比有点不同，可以说在正式的mba教科书中也看不到它的身影。 依赖于家乐福师傅带徒弟的训练体系，朴素简单的流程支配着世界几十个文化习性不同的市场上数千家店，在跨国经营实践中，至少是零售行业，它是独特的，非常值得借鉴。

但是，与沃尔玛、ibm、微软、通用电气等北美企业相比，研究家乐福的文献较少，其管理思想也没有得到系统深入的研究。

家乐福是个性十足的零售巨人。 浪漫不严谨，是典型的法式浪漫和中国式的灵活多样的结合体。 成功了，但并不完美。 严格来说，全身都病了。 这个经营模式也有点先天性的不足。 由于放权和奖励是新的，有可能失控，商店的质量参差不齐，导致腐败，危机解决不当。 为了当地采购，难以实现规模效益，降低采购价格。 使用以通道费为中心的收益模型，容易与供应商发生摩擦和冲突。 法律上很灵活，容易在当地国家政策的灰色地区行走等。

作为家乐福中国区代表处的第一位职员，我一直想把自己脑子里的一点回忆整理成复印件。 我想聚焦于家乐福在中国创业前五年的兴奋刺激镜头，描绘出这个商业巨人的原始生态。 让人们更深入地理解中国的快速发展历史，理解其成功的地方，理解其身体的各种缺点和这些缺点的根源，并试图通过各种事情的说明和理性思考来解释独特的经营模式。

十几年国内外工作经验和专心研究表明，零售业虽微不足道，但其学问博大精深。 市场开拓、行业选择、战术计划、商品、运营、营销、人力资源、新闻系统、物流配送、财务和现金流管理构成了极其复杂的多游戏系统项目。

在过去的20年里，以沃尔玛、家乐福为代表的零售巨头们以有说服力的销售成绩打破了制造商垄断世界的局面，显示了服务业经济的急剧崛起。 而且中国经济已经从过去的供给制约型向诉讼制约型转变，零售业已经成为市场经济运行的起点，成为启动市场、满足诉求、促进生产的助推器。 今后几年，随着中国推进流通现代化进程的加快，零售业对上游产业的决策作用将更加明显。

市场经济再次向人们展示谁掌握了“市场”，或者谁掌握了通往“市场”的道路，谁掌握了收费的终端，掌握了顾客，谁从激烈的市场竞争中获胜。 流通渠道的统治者们以其巨大的渠道资源影响着人们的费用观念和行为，开始整合供应链的上游，制造商、批发商、代理商们经历着痛苦的角色转换和优胜劣汰的过程。 游戏规则急剧变化，丑小鸭变成天鹅，成为零售巨头的崛起和日益强大的定位，原来廉价的渠道资源越来越奇币，现代零售产业越来越受欢迎。 经济全球化的趋势使零售商迅速向海外发展零售终端，跨国经营成为零售商迅速的最大途径。

1995年12月，家乐福的北京创益佳店和上海曲阳店开业迎接客人。 这是中国最早的两个真正意义上的大卖场，象征性地拉开了中国现代零售业的序幕。