【公司为什么不能乱用末位淘汰制?】

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选择:“世界商业评论”

一家大型国企的老总m最近心情不好。 我有很难处理的问题，让他困扰了很久。

m所在的这家公司以前是省纺织工业厅直属的大型纺织工厂，5年前改革初，公司人员浮动，效率差，干部可以上去，员工可以进去，价格高，市场占有率越来越萎缩。 三年前，m决心改变现在的人事管理制度，参考了很多有名的公司的方法后，最终的淘汰赛被引入了公司的人事制度。 其目的是通过最低级别淘汰赛这一坚强的管理，给员工一定的压力，激发他们的积极性，积极提高整个公司，克服人无济于事的弊端。 该制度规定，每年年末对所有员工进行360度评价，各部门得分排在最后10%的员工将被淘汰。

第一年结束淘汰赛的实行，m感觉的效果很大。 许多工作日工作不顺利的员工得到了解决，员工的积极性大大提高，企业在市场上的业绩也大大提高。

但是，随着最下位淘汰的推进，也带来了例如应该淘汰多少的一系列问题。 淘汰的比例过高，容易引起后备力量跟不上、员工心理负担过重、同事关系紧张等现象，淘汰的比例过低，没有起到本来的作用。 淘汰后的安置也需要慎重考虑。

意想不到的结果

m所在的企业，随着最终淘汰赛的实施，有些奇怪的现象还在继续。

工作的人越多，出错的概率就越高。 越是重复一般的人，犯罪的人越多。 结果这两类人年末评分很低，按照企业的规定，他们被淘汰了。 但是公司的很多人很惋惜他们被淘汰了，意见也很大，我想如果就这样淘汰了，就没人敢说实话了。

2、企业销售部门在不利的市场环境中努力，取得非常好的业绩，从其中选出最差的10%的人并不容易，即使选择这10%的员工，m也不应该被淘汰，但最下位的10%的员工会被淘汰。

3、被淘汰的员工到处诉冤，自己被淘汰是因为评价不公平，很多员工因为不如自己的人人际关系好，或者讨好领导，反而名列前茅。

4、企业人力资源配置本身不合理，有些部门人员不足，有些部门人员不足，使用“一刀切(各部门按固定比例)”的“最后淘汰赛”，人员不足的部门更是人员不足，人员不足

5、企业的一些部门和人员(特别是具有公司管理功能的部门、岗位)为了证实自己员工的重要性，为了不被淘汰，必须经常进行不必要的检查事业和各种活动，直接注意创造公司财富的部门，这些部门的人力、

m在困惑中，到底应该继续最后的淘汰赛吗？

垫底淘汰赛的积极作用

最后的淘汰赛作为绩效管理制度在适当的条件和环境下发挥着积极的作用。

公司在人员过剩的情况下，无论如何都有人员浮动的情况。 在这种情况下，简化机构并比较有效地分流是处理这个问题最有效和直接的方法。

2、在任何部门的事业中，激励都是必不可少的。 没有激励的单位是低效率的单位，但最低的淘汰赛是强管理，给员工带来一定的压力，激发积极性，通过强有力的竞争积极提高整个单位，克服人没有用的弊端，提高员工的效率和部门利益

3、公司对员工的管理大致分为三个阶段:第一阶段，人力价格阶段。 公司把员工视为价格，缺乏对员工的尊重和信任。 公司为了降低价值成本、增加利润，只有降低员工工资的阶段是最原始的。

第二阶段，人力资源阶段。 公司逐渐认识到员工的自觉工作和被动工作的效果不同，开始重视训练，重视提高员工的能力。 这个阶段的公司制定关于员工激励的制度，制定不同的评价方法。

第三阶段，人力资本阶段。 公司认为人是资产，认识到实现资产的附加值。 这时员工的创新能力是最重要的。

m的一家公司是从第一阶段向第二阶段过渡的时期，因此实施最终的淘汰赛可以适应公司员工管理的现状，推动公司的迅速发展。

最低淘汰赛的适用范围

在例子中，有m的公司在实施最终淘汰赛的初期取得了良好的效果，但管理上的单一技术不是处理所有公司问题的万能药。 根据公司所处的迅速发展阶段，以前解释为合适的制度也是不合时宜的。

首先，基本上“最下位的淘汰赛”要求参与排序的员工的规模。 在一个组织中实施最低淘汰法是假设公司员工的素质和表现符合统计学中所谓的正态分布:很多人表现中等，表现好，表现差的人是少数。 这样的分布在统计对象的数量庞大的情况下成立，但在部分部门，员工数量不多，员工的表现不适合正态分布的可能性很高。 也许大多数表现好或者相反。

像例子的销售部门一样，该部门的员工业绩已经很好了，不存在所谓业绩差的10%。 不应该人为地发现10%的“糟糕”，淘汰他们。 不同性质的职场员工在一起可能没有可比性。 没有出现例子中的现象。 工作越多的人，出错的概率越高。 越是重复一般的人，犯罪的人越多。 结果，这两类人被淘汰了。

其次，“最下位的淘汰赛”对职场的优势有要求，根据职场的不同要求也不同。 人员配置、岗位配置、机构设置非常合理的公司，我们淘汰人员后，从外部人才市场或公司内部人才市场招聘同等数量的员工。 一般来说，我们不太容易保证新招募的人更合适。 除了招聘价格，这种“换血”大多无法补偿。 例如，研究开发部门的职场必须花很长时间培养才能为企业做贡献。 企业外这样的人才很少，像生产线上的工人一样容易找到人，不需要很多训练。 因此，垫底的淘汰赛越来越多是因为它是指对稍低技能有要求的岗位。

第三，360°评价难以成为垫底淘汰的第一依据。 海外公司通常使用360°的评估来培训和开发员工，通常与报废和报酬没有直接关系。 我国很多公司现在把360°评价作为直接员工加薪、发放奖金、最终淘汰的依据。 另外，很多公司的评价标准不正确，主观任性太强，结果业绩评价的结果和现实状况大相径庭，上级不管理下级，或者大家之间怀疑，人际关系多复杂，员工有效性低，业绩管理的开发。

最后，“最后的淘汰赛”只适用于一定阶段的人才现状。 也就是说，这种方法适用于特定的员工群体。 例如，公司创业之初，管理上很混乱，甚至有关于人才的规章制度都不健全，无法建立严格的员工竞争机制的情况。 管理的适用不是最高的，可能必须对员工素质要求不高的公司实施最终的淘汰制。 这种方法可以激励员工，提高工作效率。

什么样的公司可以实施最后的淘汰赛？

垫底的淘汰赛有优点也有缺点，所以应该慎重。 有效推进垫底淘汰赛需要考虑四个维度。

一是本公司所处的地位和水平。 如果本公司的人员过剩，人员过剩，管理没有健康形成秩序的机制，则实施最下位的淘汰赛是合适的。 实施现代公司管理制度的公司，人员精良，素质高，机构简单，有活力和创造性，硬推行最终淘汰制度，淘汰的员工可能比同类公司的优秀员工有一定的竞争性。 由此导致的职位空的不足无法从人才市场迅速补充，可能会导致公司的损失。 这样的公司不能适用最终淘汰制。

二是设定非常科学合理的评价体系。 否则，评价的结果不科学，淘汰的人员不正确，直接影响公司的迅速发展。

问了其中一个管理者，公司采取最终淘汰制度淘汰谁呢？ 大多数管理员可能会给出淘汰不符合企业要求的人的答案。 但是，如果继续追问的话，企业对员工的要求标准到底是什么？ 很多管理者不一定能回答。 出现了这样的例子:如果管理者不能对员工的工作提出标准和要求，最下位的淘汰制度必然失败，即使强行执行，该淘汰的也不会被淘汰，不该淘汰的也将被公司清除。

三是通过内部人才市场制度对底层淘汰制度进行有益的补充。 海尔“三工并存，动态转换”、许继集团的“5/8”淘汰、万向集团的“阶梯状雇佣、动态管理”和山东潍坊电业局的“分线管理”使用内部劳动力市场的方法完善最终淘汰制，这样的利益 有助于减少最低淘汰阻力的企业外淘汰必须集中于解决员工善后事业，有助于减少按照劳动法规定给予的补偿和安置事业的安抚等。

四是培养“坦率公开”的公司文化。 一家公司以ge企业的活力曲线为学习榜样，将员工分为w(20%，超过就业要求)、b(70%，员工)、c(10%，无法忍受员工，淘汰的对象)三类，前提是ge企业执行这项政策，场合 许多读过《杰克韦尔奇自传》的人对书中杰克韦尔奇曾经对活力曲线的精彩描述印象深刻。