“百思买兵败中国真相”

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费用和产品不符合费用诉求的本质是零售公司的产品线在价格和功能方面不能满足费用诉求，百思买在中国面临的市场衰退正是由此而来。

文/罗清启

今年2月23日，据世界上最大的家电零售商百思买黯然的发表，该公司的自有品牌店正式退出中国市场，一时业界骚动。 笔者认为退出中国不是模式的失效，而是百思买无法控制，无法满足费用的诉求。 由于中国市场在全球范围内占据着电子行业的重要战术地位，百思买自有品牌店退出只是一个方便的措施，最终可能会再次战斗。

我的意思是失去未来

现在世界支出电子产业明显分为美国、中国、欧洲、日韩四个板块。 受世界金融危机的影响，欧美的电子消费市场正在萎缩，但日韩由于市场腹地狭窄，市场规模非常有限，支持世界电子业的持续迅速发展并不容易。 对此，在政府推进的收购、家电下乡等刺激政策下，中国使用电子市场的容量迅速扩大，持续稳步增长。 楼市的限制政策在一定程度上限制了增加部分空之间，但根据gfk统计数据，年中国的电子市场规模依然突破1万元。 今后5年，政府建议大力推进保障性住宅的建设，一定会扩大家电市场的销售空之间。

从全球产业迅速发展的历史来看，足够的市场空之间是培养家电零售公司的必要条件，大部分重要的费用电子板块诞生了比较成熟的零售业和零售业公司。 比如北美市场培育百思买，欧洲市场有麦德龙旗下的梅地亚家电超市，日本市场诞生了山田电机，中国市场有国美、苏宁。 但是，世界家电零售业也明显表现出地域特征，一个国家和地区的家电连锁公司可以在祖国市场高速发展，但进入另一个地区并不容易。

现在，随着欧美发达国家的电子市场出现衰退的迹象，特别是这些国家和地区的老龄化趋势越来越加快，其家电费用的增加受到限制，家电零售公司面临市场衰退风险，发达国家的家电零售公司面临着新市场的增加空 从市场容量方面来看，将来中国将成为所有家电公司持续快速发展的重要战术市场。 进入中国市场，他们可以在现有产业结构下实现母体市场和中国市场的快速整合，巩固本来产业的快速发展空之间，把握未来的快速发展。

世界上最大的电子零售公司百思买不知道这个道理，简单退出中国市场就是把公司的未来让给别人，这是任何公司都不能容忍的。 就像中国区总裁宋大卫说的，“百思买这个企业品牌一定会再次生效，是什么模式，现在还不清楚”。 很明显，百思买期待着继续与中国的“前缘”。

陷入同质竞争

自从百思买宣布自己的企业品牌店退出中国市场以来，业界内对其退出原因有各种各样的说法。 有人认为其快速发展战术与中国国内市场不协调，难以实现销售战略的本土化。 有人说购买百思买由于规模难以扩大，价格很高，也有人说百思买在中国衰退的真正原因是与供应商的关系不协调。 很多评论，不是一双。

但是客观地说，百思购的战术没有问题，但从零售业整体的快速发展来看，百思购的快速发展战术完全符合成熟费用市场的成熟模式，这已经在北美市场验证过了，但这种战术在现在的中国有点水土不服。 其次，百思买等外资连锁最重视单店的利益，如果不能支持店的正常运营，就不能自由开店。 因为这种规模论不是百思买退出的重要原因。 关于与供应商的关系不协调，那更是舍本逐末的话。

现代零售业的本质是以最低价格最简单快捷地向顾客提供满足诉讼的产品，所有的零售公司都不例外。 从这个意义上来说，如果零售公司发生市场衰退，根本上只存在费用方面的问题，这大致体现在两个方面:一是费用高(包括购买的经济性和便利性)，二是产品不符合费用的诉求。 费用和产品不符合费用诉求的本质是零售公司的产品线在价格和功能方面不能满足费用诉求，百思买在中国面临的市场衰退正是由此而来。

受销售和购买规模的限制，百思购买销售的产品价格与国内其他连锁公司相比没有特征，失去了夺取顾客的重要利器。 特别是使用采购经营的战略，受到销售规模的限制，经营利润很难抵消采购价格，因此面临巨大的价格压力。

而且，由于规模限制，无法准确把握成本的诉求，满足供应商定制差异化的诉求的产品陷入了与国内企业同质化的市场竞争，将竞争要素再次面向价格是劣势。 在以往的快速发展战略下，百思买中国的市场衰退状况似乎已经注定了。

困的路

“如果想做好工作，首先要利用那个器皿。 ”。 对于期待与中国市场进一步“前缘”的百思买来说，打造有竞争力的独特产品线将是最好的突围之路。 事实上，为了在产品的功能和价格上构建特征，百思买必须实现全球资源的战术共享。 也就是说，必须把北美市场的特征嫁接到中国市场上，通过市场联动来拉动中国市场。

首先，中国市场和北美市场可以通过多品种团购来降低价值成本，提高终端市场的竞争力。 笔者注意到，在显示设备(包括显示器等)、音频设备(扬声器、耳机、汽车音频等)、3c数字(照相机、摄像机等)等类别中，中国市场和美国市场的产品没有太大差异。 这可以在同一购买平台上共同购买这些产品，因此可以比较有效地降低购买价格。 对于语言和标准有差异的产品，如通信设备(如手机等)、pc和电视等，使用共同采用的方法，以北美市场为基本支撑盘，实现中国市场的产品和北美市场的产品捆绑购买，通过共同规模的购买进行综合

其次，调整中国市场的快速发展模式。 进入中国市场后，百思买实行的专营和购买现金点的经营模式，运营价格往往很高。 笔者认为百思买要在中国实现长期快速的发展，必须率先变革供应链。 也就是说，必须使用供应和需求模型，根据顾客的诉求购买和宣传产品，灵活掌握与供应商的资金结算周期，从而最大限度地提高供应链整体的运营效率。 然后，谋求产品的差异化，并且最大限度地降低运营价格。

第三，将北美市场比较成熟但在中国市场尚未普及的产品引入中国市场。 由于全球电子行业的迅速发展，许多先进产品最先在比较成熟的市场上市，然后被其他市场宣传。 对中美家电市场来说，北美的费用电子市场比较成熟，其中一些产品也具有一定的领先性。 这是因为在北美市场比较成熟的同时，将具有一定市场基础的产品移植到中国市场，会带来产品的差异化和价格特征。

巨大的市场容量使中国成为世界家电零售公司的必然竞争之地，但真正要在竞争中分配一杯羹，百思买必须继续进行完全本地化的战术变革。

(作者是巴黎咨询企业的高级董事)