“一位基层银行行长的口述：我亲历的5个跑路老板的故事！”

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01棉花收购加工厂老板

去年冬天，我的一个顾客跑了路。 这位业主从走在街上收获棉花的棉花商人开始，一步步积累，开了棉花收购加工公司。 2009年，上司看到附近无纺布公司的利润很好，投了约500万，建设了无纺布加工厂。 当时我去考察，看到了最新的设备，生产开始后，形势急转直下。 2008年国家支援基础设施建设项目，无纺布作为防水材料，诉求旺盛，但年度诉求急剧下降。 然后，好的顾客进入老制造商手中，新人进来，只能去不能收款的顾客。

社长跑步时，欠银行600多万元，欠民间高利贷600多万元。 银行的600万元以上是长期信贷的，在经营兴旺的季节下降，淡季还有些。 民间的600万人以上，最初据说有300万人以上，利息越高，则从2分变成5分，加上收益率，达到了600万人以上。

春节前后，公安局用侦探的手段抓住他回来，拘留了几天，释放了他。 我请他来银行，问他是否有偿还能力。 他从衣服里拿出很多白条，说这是顾客欠他的钱，一再要求也没收回来了。 后来，保证人为他代偿这笔贷款，才吓得没有危险。

这是典型的中小企业多元化经营失败的例子。

02投资KTV的食品批发商

年4月，我们向这家食品批发商贷款。 九月，他想增加一点额。 他问我为什么说要联合开ktv。 我问要多少钱，他说800万。 我说“你们这是找死”，他们一点也不不安，跟我说ktv有多赚钱，管理不用担心，专业ktv管理企业保证每天销售额5万元，两年收回所有投资。 资金也不是问题。 据说要投200万股，但他们不要。 我说，第一，职业经理靠不住，小微型公司必须自己管理。 其次，如果有人入股，双手欢迎，减轻资金压力，降低风险。 但是，他们深深地沉醉于ktv对赚钱的憧憬，一句话也不听我的。

年1月，春节前夕，他们的ktv经过紧张工程，终于试着营业了。 总投资达到了1000万，超过了预算，但是每天的销售额也是2、3万美元，与企业经营承诺的5万美元相差甚远。 一个月五六十万的销售额，除了各项支出，利润只有二十三十万。 他们很满意。 对于原来的食品批发领域，利润非常大。

年4月，他的贷款到期，偿还后借给了他贷款。 当时也有侥幸，但他可能真的走出多元化投资的宿命，一举成功转型。 但是，糟糕的事件还是发生了。

年8月8日，他的搭档选择了一个很吉利的日子，跑了。 这个合作伙伴用民间贷款融资了500万美元，这500万里，这位上司保证了200万美元以上，债务人逃跑了，债权人让他还。

8月12日，我找到他，告诉他，现在的处置方法只有一个，卖ktv，还债，你还在继续卖你的矿泉水方便面。 他说他在考虑。 当时用400万美元接手了，半年前投的是1000万美元啊。 他很可惜。 之后，银行不再继续贷款，债权人们纷纷催促，他逃走了。 幸运的是，他的几个联保体成员还正常运作，自己签订了偿还协议。

03购买土地的物流企业老板

这是年的业务，申请人不等裁决就逃跑了。

这是物流企业，名义上有20多辆危险品运输车，没有贷款。 我去考察。 会计柜台的付款还很忙，卡车排整齐地停在车场上。 除了这个租的停车场，业主在工业园区买了60亩新工厂区。

我不知道一家物流企业为什么必须购买这么多东西和建设工厂。 有些物流企业只有一个办公室，只有车辆文件，也不提供停车场。 业主漠然地介绍了自己的项目计划:首先建设1万吨储藏项目，重建10万吨矿物油生产装置。 他对物流还很擅长，但他显然对仓库和生产不太了解。 我问他:“新工厂投资了多少钱？ ”。 业主说:“买土地花了600多万，填土花了100多万，建设花了200万美元，加起来快了1000万美元。” 我问:“资金来源有那些吗？ 自有资金是多少？ ”。 他找不到借口，左顾右盼来谈他。

但瑜不掩瑜。 他的资料报告了，批准人看起来还不错。 贷款少，资产实力还不错。 保证人有点不好。 保证人的事，重复了好几次，一次拖了一个多月。 在批准的过程中，他跑了。

后来他总共欠了2000多万美元的债，都是民间贷款。 另外，我听说他的贷款主要是用来买土地的。 两年前刚开始建设小区，土地价格很便宜。 大约十万亩。 他的物流项目是政策比较支持的项目，土地手续很快。 他当时没带多少钱，借了七八块钱获利，终于有两千万人以上了。 后来法院拍卖了那60亩土地，成交量2000多万，几乎堵住了他的漏洞，但他还没有回来。

这家公司犯了两个致命的错误:一是买地，不知道资产的用途。 第二，用短期贷款投入固定资产，“短贷长用”，而且使用高利率的民间资金。

04发出广告的水泥厂老板

按照通常的逻辑，公司还不贷款就可以宣布破产，不需要跑。 这家公司知名度很高，高速公路两边的招牌很多。 我想每年光这个广告费就要一百万元。 公司原来是一家小水泥厂，在市区附近，不太符合国家产业政策，政府下令搬迁。 于是很容易重建，新厂区很气派，500亩土地，有水泥项目、超细矿粉项目、预应力项目三大项目。

我(“我”是“银行客户经理”王团结，正和岛注)接触这家公司，是因为年末银行和公司的银行企业会对接在这家企业召开。 上司的话比其他几个人的慷慨激昂，自己的产品是新建材，和以前水泥传来的不一样，但听起来像水泥。 会议结束，不久就过了春节，春节后不久，听说公司被债权人们关闭了，宣布破产。

这家公司倒闭有很多原因。 首先是赶上政策支持。 一是政府的拆迁补偿金，总数是几千万美元，但政府只到了一部分。 二是用土地证做，用土地证抵押，银行贷款容易被批准，但在整个房地产不景气的情况下，水泥产业属于不支持领域，多家银行没有批准贷款。 其次，这里不是水泥厂凝聚的地区，也不是原材料的产地，在市场上没有价格特征。 三是管理杂乱无章。 水泥厂倒闭后，债权人去收应收款，但从水泥厂听说营业员拿钱去了，债权人回公司问，但没有收这笔钱。 管理松了，指缝不少。

资金紧张，但公司还不能花很多钱。 首先，土地五百亩，完全用不完。 第二，公司内部设置加油站，公司车辆少，完全没用。 第三，顾客是由销售员维护的，但在室外乱放广告。

53次代偿担保借款的好业主

想到这个例子，总是百感交集。 人是好人，公司是好公司，但时运不佳，世事杀人。

故事一棉花收购加工厂老板跑，本故事的主人公是最受伤的当事人。 他为棉花厂老板最保证，付出了近400万的代价。 当时很多人以为他要倒下了，但还是坚强地活着。 代价后，银行相应增加了金额的一部分，就这样重新调整了。

年继续授信时，他保证了另一家公司破产，代之以一百万美元。 关于两年内两次的代价，他妻子含着眼泪说:“这几年为了节约，在城市买房、换车当然，即使买贵一点的衣服，谁最后也为别人还账！ ”。

知道不幸远远没有结束的人，年，他保证的一家有问题，这次似乎没能避免这次抢劫。 这个保证不仅付出了100多万人的代价，而且带来了两个最不利的结果:一是他认为受不了，没有人向他保证；二是当地银行贷款到期后没有持续贷款，资金奇

平时人不能很好地理解这个上司，是因为上司知道对外保证有风险，为什么要保证呢？ 当事人都有苦难的话。 这个业主也在棉花加工领域，棉花收购期需要大量资金，但这些公司通常位于乡镇，没有住宅生产证明书和土地证明书，想贷款就必须互相保证。

另外，该领域的担保进一步加剧了风险:行情不好是大家面临的问题，有些公司觉得没有前途而不再工作。 像这位上司这样坚强的公司家，不仅要维持经营，还要为别人付出代价。 这是联保制度应该反思的问题。

现金去哪儿了？

01长期投资

很多破产的公司都有将短期借款用于固定资产投资的短贷长投问题。 短期放贷高民间资金，但固定资产长期无法产生利益，由于资金供求的不匹配，资金链很快就会断裂。 但在一段时间内，这个问题可以掩盖，公司的问题不会暴露。 但是有两个重要的前提:第一，经济比较景气，经营性现金流为正值，而且可以涵盖短期借款。 第二，社会融资环境比较宽松，公司容易获得贷款，绕过短期贷款，进行转换。 银根紧缩后，银行没有贷款额，或公司经营状况不好，银行不贷款，但有短期贷款又到期了，公司很快陷入了困境。

短贷长投的不匹配是由很多原因引起的，既有银行的原因也有公司的原因。

从银行的资金来源来看，居民储蓄和公司存款都有短期化的倾向，而且以普通存款为中心定期存款的比例在下降。 银行信用多次“流动性”的大体，固定资产的发行比例过高的话，就会发生“短存款长贷”的问题，弄错银行资产负债表的期限。

反映在贷款过程中，短期信用更容易得到批准。 中长期贷款主要是项目融资，银行通常认为该品种风险高、期限长、流动性差，因此批准程序多、复杂、批准时间更长。 公司早日投产，为了早日取得效果，铤而走险，用短期贷款完成固定资产投资。 很多情况下，在项目贷款批准贷款之前，公司已经生产，贷款后的检查和外部监督管理存在一定的问题。

在偿还方法方面，短期借款也更方便。 中长期贷款的相对利率很高，通常按月偿还，尝试公司的现金流。 短期借款到期后，公司使用过桥资金“倒闭”，现金流在一定期间内不减少，也有“只返还利息，不还款”的公司。

公司破产不一定不赔偿债务，很多资产大于负债，但资产和负债不匹配，资产是固定资产，不太容易变化。 负债是流动负债，迫在眉睫，如果资金链断裂，可以宣布公司破产。 另外，虽然短贷长投的银行短期借款投入了固定资产，但也有产能过剩项目，生产开始后未达到预期收益的项目，公司长时间维持低利润和损失，银行承担着很大的风险。 即使这些“僵尸公司”想破产而政府不同意，事件也变得更多和复杂了。

02库存

信用有考察常用公司的手段:核库存。 库存是公司的重要流动资产，验证库存是查明公司资产规模的重要手段。 但是，即使库存是真的，如果卖不出去，也没有什么用。

有销售家电的公司，有主要的一线企业品牌冰箱、洗衣机和电视。 女上司的丈夫5年前死于交通事故，她带着两个年幼的孩子，一个人支撑着企业。 贷款有一段时间，老板拼命找钱，但还没有找到。 一般意义上的借款人跨领域投资、多元化经营、担保链风险、企业广告主的坏嗜好等，她是不存在的。 她丈夫信任的账目不仅仅花一点钱。 很多账她不知道，没有留下任何发票。 也有市场的原因。 年的家电市场非常糟糕。 因为前两年国家出台了家电下乡和节能补助金政策，透明了市场。 如果制造商的生产能力没有太大变化，就向各级代理商发送任务，任务没有完成就取消代理权。 她的库存还有将近三百万，低价销售也没用。

其实不仅是家电领域，其他很多领域的代理商也面临着同样的困境。 上游制造商的过剩生产能力最终转嫁给了经销商。 库存化的关键是提高库存的周转效率，不应该以流通业的再库存化为代价，库存转移根本处理不了这个问题。

时间是价格，没有库存周转率的提高，就没有资金周转率的提高。 如果没有资金周转率的提高，就有可能导致企业停止运营、资金链断裂。 从财务角度来说，库存是公司的流动资产，但从运营角度来看，库存不是公司的资产，而是“浪费”。 丰田称库存为“万恶之源”，额外库存不仅储存资金，增加利息支出，还发生不必要的搬运、维护、空之间，同时材料容易到期，无法采用，造成巨大浪费，更 所以库存不仅是现金流的杀手，也是管理问题的杀手。

03应收账款

对很多小公司来说，一年的损益情况，往往要等到30年收款的时候再结算。 应收账款的风险不是公司没有订购，不是产品卖不出去，而是顾客的选择错误，在收款中很难注意到控制不足。

应收账款高，经济下行，产能过剩是外因。 2008年经济危机后，外需不足、内需无力影响我国经济的快速发展，国内一点公司开始经营困难，这时他们经常利用自己的信用限额，从上游的供给公司进行信用不足。 另外，区域产能过剩，市场供给超过需求，库存积累严重，区域内同质化竞争多通过价格战、会计期延长来赢得顾客。 这导致了三角债务的恶性循环。

重规模、轻利润是内因。 销售部门往往只追求销售业绩，不重视销售退款，有些公司没有严格的信用审批制度，随便给顾客优惠的支付条件，结果很难回收将来的应收账款。 一家公司很多应收账款的会计年龄是几年前的，你清楚外国人对这种现象感到吃惊吗？ 因为在很多国家，法定半年以上的应收账款必须注销。

与20世纪90年代的“三角债”危机相关的国企很多，与这次经济危机之后的“三角债”相关的中小企业和民营企业正在增加。 在最容易形成三角负债的产业链中，大企业在原料、辅助材料的供给上位于上游，如果大企业的资金紧张，寄生在其周围的中小企业就没有源头活水，开始互相借款，三角负债的状况恶化，本来就不富裕 被“三角债务链”绑架的公司面临着多米诺骨牌式的资金链危机。

04担保圈

故事5好上司的资金链断了，问题主要在保证圈。 关于公司经营中的战术问题，我们银行的员工(“我”是“银行客户经理”的王团结，正和岛注)可以确定并提出，但有两个问题，提出也没用。 这两个问题，一个是民间贷款，二个是担保圈。 对中小企业来说，很少有人不使用私人资金。 或多或少，频率很高，归还自己，特别是贷款时，当然是借的民间资金。 更头疼的是担保圈的问题，既然这是圈，盘根错节，纠缠不清。

担保圈的风险和高利贷的风险是公司的两大杀手，可以瞬间窒息公司。 对于小微型公司，通常土地、现场等抵押物不足，由一些规模和实力相当的公司构成联保圈、相互保证圈，这曾经被认为是处理小微型公司融资难的比较有效的保证方法。 但是，近两年产业呈现空心态，虚拟经济过度膨胀，保证链上的某公司也介入了民间贷款市场。 经济面临下推压力时，民间贷款泡沫首先被打破，风险也传到担保轮公司。

面对担保问题，银行也很烦恼。 第一，公司太稳健，太谨慎，只做抵押贷款的话，银行的业务量会大幅减少。 第二，抵押物变现困难，借款人不偿还的话，就到了诉讼处分的阶段，抵押物变现的便利性反而不如担保。 但是，到了经济下行期，无论抵押的利益是否出现，公司是否倒闭逃跑，是否还债，毕竟有资产，有回收的希望，但如果换成担保，回收的希望就会变小，或者变得困难。

老板们应该弥补那些管理科吗？

01谨慎多元化战术

多元化是中小企业经营失败的最主要原因自己形成了规则。 许多中小企业的老板说，公司经营的产品市场很小，快速发展容易遇到天花板，本职工作无法进一步突破，只能寻求其他市场。 其实，小产品也有很大的市场。 老干母把辣椒酱制成几十亿的年产值，谭木工把梳子制成1亿2千万的净利润(年)。

很多微型公司的老板，经营主业没问题，轻型汽车很熟练。 但是隔行扫描隔山，跨越领域迅速发展，超出了小微型公司的能力。 首先，超出了资金能力。 新项目都要大举借款，银行借不到就借民间的，低利率借不到就借高利息，总之要提上项目。 但是，项目生产只是第一步，完成固定资产投资后，必须购买原材料备件，下游顾客控制了部分货款，辅助流动资金有时超出老板的想象，资金短缺越来越大。 第二，超出了管理能力。 跨越领域迅速发展，新项目和旧项目是没有任何关系的项目，每个人都必须重新雇佣。 我不擅长上司，员工还很熟悉。 可以断言新项目开始生产前的三年通常是赤字。 小微型公司，哪里有损失三年的能力？ 在得到新项目的利益之前，债权人们把公司逼到了关门的地步。

02人才是公司最大的资产

微型公司的老板们是最忙、最辛苦的一族，公司的生产、销售、采购以及与政府各职能部门的关系，事情巨大，事情一定要自己接吻，每天忙得头疼。 在与小公司老板们的接触中，我(“我”是“银行客户经理”作者王团结，正和岛注)深深感受到他们强烈的事业心和责任感，敏锐的市场发现了内在力量和迅速的反应能力。 他们乐于学习，善于变革，愿意接受新东西，反省自己的不足，愿意承认。 但是，他们在使用者上经常遇到麻烦。

但事实上，很多小微型公司都从事门槛有点低的领域，核心竞争力不强。 土地和现场可以租和买，也可以买技术和设备。 小微型公司很少有自己的核心技术。 公司想在激烈的竞争中出类拔萃，为什么？ 要用无形的管理，看自己的使用者水平和管理水平。

做化妆品代理的上司跟我说了。 我们的竞争力在哪里？ 企业品牌是制造商，渠道是商超，资金的一部分是借的银行的，我们有什么资源？ 其实我们最大的资源是能做出成绩的销售团队，销售员的业务可以达到普通销售员的3~5倍，这些是企业最宝贵的财产。 这句话改变了我对公司资产的看法。

03提高风险管理意识

许多微型公司的老板没有风险意识，没有风险防范手段，好像在风雨中裸奔，没有一些防护措施。

例如，银行收回贷款后仍不继续的情况下，发生这种情况的概率很高，谁也不能保证贷款到期后一定能继续，所以上司应该考虑银行到期后不能分批的情况下，该怎么办。 有应急措施吗？ 有解决手段吗？ 现在，一些中小企业贷款喜欢使用过桥资金而不是用自己的资金偿还，或者短期资金利率高得惊人。 这没想到银行会收回贷款，完全有信心就去借了。 公司经营地红火是可以不用担心的，但寿命还有很多。 没有注意到那个是疏忽了。 另一个是风险控制手段，银行真的没有持续贷款，所以我能在短期内收回现金还高利贷吗？ 被高利贷拖着不翻身？

有些小公司连过夜的钱都不留。 万一公司有急事怎么办？ 大公司是从小就有的，在快速发展的过程中，遇到各种困难和挫折，接受了血的教训，制定了相应的风险控制措施。

04公司转型，上司意识先行

曾经民营企业迅速发展的时期，我们可以称为草莽时代。 草莽时代的成功，有几个偶然因素。

1、依靠机会。 市场机会好的时候，谁都能赚钱。 一位上司，是豆浆制造器代理商，经营了六七年，一直没有好转。 但是，2008年奶粉危机事件发生后，大家突然害怕喝牛奶，在制造商的推动下，大家重新喝豆奶，并且两年，豆浆机的销售额激增，他也大发雷霆。

依赖关系。 销售有两种途径。 一个是通过关系，另一个是通过市场。 在中国这样的关系型社会中，因为有一家公司对外销售，所以依赖关系是不可避免的。 今后的市场秩序会更好，公司最终组装产品，关系的市场会越来越小。 如果“关系是最大生产力”的时代过去了，创新是生产力，我们就必须学习，锻炼它的能力。

3、依靠政策。 草莽时代的拼命英雄，在喜欢走路的政策边缘，努力获得最大化的好处。 有一家公司在政策高压下没有被政策推翻，也有被推翻的公司。

但是，无论如何，草莽的年代已经过去，公司为了迅速发展，首先必须迅速发展专业的管理能力。

出品:信用风险管理作者:王团结

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本文是微信公共平台上第一次:行长必须参加。 文案是作者个人的观点，不代表网络的角度。 投资者据此，风险请自己承担。