“肖尚略：我在电商领域16年，及云集的4年突围之路”

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作者|肖尚略

数据支持|大坡度数据

编辑:很多人认为电商领域已经铁幕一片，“天下大局已定”时，过去三年，两个奇怪的电商企业在看起来没有缝隙的电商行业开辟了血路，通过社会交流模式的交易规模超过百亿，急速 一是大家都知道的拼写很多。 另一个是湖畔大学四届学生肖尚略创立的，计划在美国上市，估值已经超过20亿美元的云集。

同样的销售规模，曾经的电商老大哥使用了将近20年，最后卖海航也不过10亿美元。 云集起步晚，跑得快，为什么？ 涌容资产和格隆汇共同举办的每周日高端线下闭门共享活动“集思录大咖啡馆面对面”上，本周邀请了赴美的云集ceo肖尚略。 他从事电商领域16年，对领域的认识很深，很敏锐。 那个演讲深入分析了电商领域的各种商业模式，金句、警言不断，听着让人开心。 格隆汇在第一时间整理和共享。

首先把云集的战术分享给大家，云集到底想做什么呢？

对外来说，我们的中期愿景希望成为世界领先会员的电子商务平台，成为亿万家庭的支出管家。

之所以有这样的愿景和目标，是因为首先发现了会员制的商业模式，非常有活力和生命力。 以数字复印行业为例，近三十五年来，这个行业的费用逐渐接近会员模式，爱奇艺、腾讯视频、netflix、亚马逊prime等开始实行会员制，数字复印行业的这种形式日益扩展到费用品行业。

其实，服务业对会员的形态不太了解。 特别是在中国——小区门口的理发店、健身房、美容院、高尔夫球场等地使用会员模型，充值成为会员的话大多会得到一定的折扣。 但是服务业受到物理空之间的限制，形成会员零售形态不太容易。

在这样的背景下，开始考虑现货商品的销售是否有机会融入会员制度，改变本来的销售形态。 仅仅把商品作为纽带、基础的话，建立会员模式是不够的，但如果集结1000万个实物捐助品企业品牌，会员模式可能会创造突破中国市场的机会。 收集这四年的实践，进行相关探索，取得了一定的成绩。 将来，联合数千家到数万家优秀的消费品企业品牌，建立以实物EC为中心的补充服务商品的会员制EC平台是我们的中期愿景。

内部希望在企业中建立高效的协作互联网。。 无论是丰田还是阿里巴巴，我们都认为在公司内部构建了高效的协作互联网。 丰田能成为世界上收益性和市场表现非常好的汽车零售公司，本质上不是封闭的系统，而是垂直开放的汽车行业合作互联网。 与成千上万的成套公司进行有效的合作，涵盖了从汽车设计到零部件生产、物流、组装等各个环节。 阿里巴巴也同样不垂直于某个领域，而是将新闻流、资金流、物流整合到一个平台上，构建了商业生态的高效协作互联网。

从云集的角度来说，不能像丰田那样构建垂直于某个行业的协作互联网，也不能像蚂蚁那样构建广阔的、涵盖多个行业的协作互联网。 我们想折中一下，建立一个共同互联网，一端服务亿万家庭，一端服务数万个最好的消费品企业品牌。 这是我们的战术思考。

我以为在过去四年多的时间里，我们完成了从0到0.1的搜索。 现在云集平台上约有1000多家企业品牌活跃，这些企业品牌与我们形成了紧密高效的合作。 而且云集员工也突破了一千人。 更重要的是，截至2019年3月，全球有900多万会员和近10万名规模的客户经理。

以上是我们想在客户中成为管家式会员EC平台，从而构筑中等开放、高效的费用行业合作互联网的想法和依据。

具体来说，我要谈谈我们开始云集后的一些认识，以及关于云集模型和快速发展的想法。

1

新闻革命带来了商业零售行业的重新合作

我2003年开始开网店。 最初是ebay，之后包括淘宝、天猫和京东。 云集是我的第二次创业。 年立项，年产品上线。 在开始云集的初期，有两个重要的认识指导了我这次创业。

第一种认识是新闻革命带来了新的合作方法变革。 深化人类分工与合作是人类社会进步的重要因素。 没有分工和合作，就没有今天给生活带来巨大变化的汽车、飞机和房子。 新闻革命给分工与合作的方法带来了巨大的变化，许多行业的表现是企业化，本来以企业组织的形式提供的服务正在被个人和平台所取代。

在移动行业，滴滴和uber取代了成千上万家出租车企业。 今天在中国，3~5个app加上拥有数百万辆车的个人，完成了旅行领域的反复。 现在多人出国旅行的住宿不是由酒店管理企业和酒店管理集团提供的，而是由airbnb这样的平台提供的。 同样的平台其实是再合作，是个人可以住宿的房子，与共享平台合作，提供给世界各地的游客。 教育行业也一样，过去的英语教育由新东方这样的教育机构提供，今天更多的网络教育平台vipabc、vipkid等聚集了数十万中国、美国或印度的老师，一对一互动

在媒体领域也可以注意到这种趋势。 曾经大中型机构的媒体拥有绝对的发言权，今天在微博、微信、今天的头条等各种形式的社会交流、媒体产品中，非常多的新媒体和个人活跃着。 这些新媒体重叠了网络媒体的网站，从杂志、报纸、收音机、电视等以前就渴望媒体。

因此，我想到的是，数万条商业街，数百万中小零售公司中的数千万名领导，与网络平台合作，网络平台提供服务，提供生产要素，这些人提供导游服务

淘宝有数百万中小卖家，他们随着天猫和京东的崛起而逐渐被边缘化。 淘宝的这些中小卖家，作为以前流传下来的电商的重要组成部分，将来有机会接受新的社会交流互联网和ai时代的零售形态吗？ 将来能发挥垂直行业的专业价值，包括前面提到的成千上万的购买者，加入新的零售形态吗？ 从再合作的角度来看，我认为有必要进行这样的探索。

其次，以前网络高速集成了资源和服务，但资源和服务之间没有贯通，至少两者之间没有确立接入式的最小粒度结算。 各有100名顾客服务的天猫店，一名顾客服务忙碌的另一名顾客服务空肯定有空的时候，但两者不能筹措偶像资源，一方不能支持另一方，很遗憾。 物流也一样。 例如，一家天猫店有五千个仓库。 我有三千个仓库。 同样，对方满了的时候，我可能正好在空仓库，我们不能互相合作，采用对方的资源。

将来，我们认为整个要素资源盘有可能形成最小粒度的结算。 例如，现在我们有100多万人的仓库。 对我们成千上万的企业品牌来说，对我们近10万的采购员来说，实现了最小粒度的结算。 对企业品牌来说，仓库是按5千方支付固定价格还是按包裹1.9元的仓库价格支付？ 顾客服务也一样，一个顾客服务需要在另一个平台上以5000元的工资价格计算，云集根据顾客服务的销售行为，比如包裹的销售行为可以用0.31元结算。

如上所述，生成的文字，包括过去开网店拍摄的照片，一旦发现盗用，平台可能会将其扣分或关店。 但是今天是云集，在我们摸索的再合作平台上，这些资源大多是免费共享的，或者是以最小粒度结算的。 这可以有效地利用资源，大幅降低价值成本，大幅提高效率。

新闻技术革命认为给许多行业带来了新的合作形式。 这种合作形式今天也可能处于早期阶段，但将来各种要素会相互在云中合作。 以前流传下来的商业零售，一个企业品牌为了获得销售权需要获得所有的权利，但不是云集，云集每月有数十亿的库存成为会员销售所。

比如榨汁机，以前采购500个销售500个，云集中如果有5万个库存的话，就可以销售1万个。 库存中有一万个是你的。 如果只卖五个，五个库存就是你的。 另外，仓库和物流的价格有规模效应，有的个体一天只能发货50个包裹，只能销售50个商品，仓库和物流的价格很高。 但是今天是云集，这个问题不存在。 寄包裹就寄一千个包裹。 个别物流价格和仓库价格一样。 为什么会这样？ 云聚集在一起制作了嵌入式云，因此该云服务开放后，无论销售1件还是1000件还是2000件，最小粒度结算的价格都是一样的。

我在这次创业中得到的一条线索是，到了年，新技术可以解放个人，而且新技术把要素全部纳入云中，形成最小粒度的结算，意识到可以通过资源。 需要商品、物流、顾客服务等，访问云集完成。 云集访问了顺丰、四路一达、新人，还访问了AlibabaCloud (阿里巴巴云)、腾讯云。 很多kol在平台上生产照片素材、视频素材，向全体会员免费共享采用。

再举个例子，让大家更好地理解云集。 今天是中国的第三大媒体，第一是网络媒体，还有电视媒体，还有电梯媒体。 没有公共场所，公寓、写字楼等最小媒体单元和企业品牌之间无法达成购买——房地产想卖给企业品牌，价格很高。 企业品牌想买，价格也贵。

今天，中国互联网上可商业化的流量有一半被bat夺走，中心化的流量竞价模型对许多企业品牌来说负担很大。 另一半的流量在哪里？ 在拥有几百、成千上万粉丝的最小粒度个人新媒体手中。 他们大多不想商业化，小部分想商业化，但他们的商业化和上述房地产一样面临着不自然的局面。 大众基于电梯大楼媒体，云集有一定的粉丝，基于想商业化的个人相互文芳阁，内在逻辑一致。 我们将这些资源在线化，汇集到云中。

所以，我创立云集的第一个重要想法是新闻革命带来商业零售行业的重新合作，可以比较有效地提高效率，优化价格，最大化社会资源的招聘效率。

2

新闻生产主体和新闻获取方法的一些变化

第二，我想谈谈新闻生产主体和新闻获取方法的一些变化。

以往，规模性公司和中小企业在网上生产新闻，通过搜索引擎与顾客、顾客等连接。 不管公司的大小，找不到大的意义就等于不存在。 从新闻到商品，各大搜索引擎是连接供给和诉求的关键。

谷歌和百度作为各大搜索引擎，他们一致的是综合新闻亚马逊和阿里巴巴也可以理解为各大搜索引擎企业，但区别在于垂直行业的搜索，商品的搜索。

但是，让我们考虑一个问题。 今天，对中国约10亿互联网用户来说，平均每天上网4、5小时。 大部分新闻都来自搜索吗？

不。

今天中国网民得到的新闻中，60%到70%是推荐的，不是搜索，是被动得到的，不积极。 用微博、微信、头条新闻等产品获取新闻。 其背后是社会交流驱动的社会推荐和机器驱动的ai推荐，提供新闻。

请注意，获得新闻的方式的一些变化会带来获得商品和服务的方式的变化。

因此我顺便谈谈集中在整个电子商务市场的定位，介绍我理解的电子商务四种类型。 其实和新闻的获取方法有关。

电商的分歧出现在检索时代和推荐时代的交替中。

搜索时代的电子商，第一阶段的类型代表淘宝和ebay，是商品的各大搜索引擎，他们的供应商优势是中小卖方提供商品和服务。 搜索的第二种类型的电子商务是亚马逊、天猫、京东，他们本质上也是购物的各搜索引擎，但与商品和服务的供应商在第一阶段不同，企业品牌提供商品和服务，企业品牌或企业品牌的大代理商提供商品和萨 这两者的区别对客户来说表示交货的可靠性。 淘宝和ebay交货的可靠性与亚马逊、天猫、京东向客户交货的可靠性大不相同。 第二类搜索电子商近十年来，增长更快。 天猫的gmv已经超过了淘宝，交付给客户的商品和服务更可靠，赢得了客户。

再看看推荐时代吧。

近四五年来，社会交流电商和基于ai的社会化推荐电商迅速增长。 可能会和大家更亲近的拼写很多，属于社会交流驱动和ai驱动的电子商务形态。 在推荐时代，很多代表性的是电商的第三类型，云集是第四类型。 和我们做很多事情不同的是，提供很多商品和服务的是来自中小卖家。 云集有接近亚马逊、天猫、京东的倾向，将为企业品牌和企业品牌的一级代理商提供商品和服务。

我们以中等程度的信息表现销售方法，结合爆款战略，取得了很多美好的成绩。

把电子商务的机会分成三条路径，一条是推送，一条是玩，另一条是搜索。 推送是非常主流的零售形态，百货公司中的专卖店使用的是销售这种中等程度的信息表现的销售方法，重度的信息表现指的是电视购物这样的方法。 云集开始的切入点是推送，以中等程度的信息表现出售爆款。

只销售对客户来说价值不够。 所以，我们今年访问的产品是基于吃的超市和百货商店，让商家上传店铺的开放平台。 我们今年的目标是引进两千家商店街，希望到2024年有一万家优秀的商店在云集开店。

我想用ai算法来实现吸引客户。 凝聚成数百万的高品质、精选sku，不仅可以去玩，还可以搜索。 我相信云集的搜索体验比以前传来的电子商的搜索体验更好。 对客户来说，搜索一个产品并选择200页与搜索一个产品并选择5页没有太大区别。

所以，从工作整体成长的逻辑来看，我们从“推送”切入，继续丰富“游戏”和“检索”。 “推”的倾向是自营，“走”和“找”倾向于引进高质量的第三方企业品牌、供应链企业。

这就是我想说的第二点，新闻获取方法的变革会带来商品和服务获取方法的变革。 我认为未来的搜索模型和推荐模型都有巨大的市场和机会。 搜索和推荐都比以前传达的网上新闻获取效率高，所以我相信今后3、4年市场整体会翻倍。 根据社会推荐和ai推荐的形态，未来有机会占整个市场的30%。 为了做到这一点，我们的企业需要合作。

3

聚集人、商品、市场的思考

整个商业零售是供给、诉求和连接。

供给是商品和服务，诉求是人的诉求，连接需要更有效的连接方法和处理方案。 过去的电子商务检索连接在增加，现在在社会推荐和ai推荐上加上检索进行连接。

在此，我想介绍重建人、商品、市场的以下战略。 第一个是三个焦点，第一个是客户的焦点，第二个是商品的焦点，第三个是连接焦点。

中国的支出市场简单来说可以分为1亿高收入者、8亿中等收入者和5亿低收入者。 云集的对象群体是8亿中等收入群体。

作为创业企业，8亿人的费用市场对我们来说太大了吗？ 怎么切入呢？ 怎么向那么多人解释什么是云集？ 价格很高。 所以我们聚焦于客户，聚焦的关键词是“母亲”。

8亿人中有2亿家庭主妇，25岁到55岁的母亲是我们的核心顾客。 我们向她们传达信息，云集什么都行。 云集是精品会员的电商，注册云集app，购物享受批发价。

为什么选择母亲作为核心顾客？ 第一，母亲是购买力最旺盛的群体。 其次，她们能支配的时间比较多，是重度社会交流的顾客，我们需要通过推荐依靠口碑，所以我们需要这个小组。 第三，她们是家庭支出处理方案的统治者。

第二个焦点是商品的焦点。 对商品使用“宽度、少、精”的战略。

顾客体验中最重要的是成为购物的入口，下一次顾客体验很好。 客户不需要5个、8个和10个购物网站，客户需要的是一站式购物。 以前很多垂直型购物网站都死了或者生活不好。 不是垂直行业领域深度不足，而是产品没有竞争力，而是客户需要一站式购物入口。 商品的种类，一定要丰富。 从云集、食品到服装、母子到美妆家居、数字家电，类别非常丰富，天猫、京东的类别我们大部分都有。 我们希望能提供70%、80%的家庭费用处理方案。 这是“宽度”。

“少”是指在各类别中选择少的企业品牌，每个品牌只服务什么样的最高质量、再购买率最高、性价比最高、最有竞争力的明星产品。 在一个领域，我们大约只合作5%的企业品牌就足够了。 从天猫二十一销售节时头部企业品牌的销售情况来看，领域top10或大部分领域top100的品牌运营商基本上占据了大部分市场。

“精”可以用一个数字520来表示。 在本公司服务领域5%的企业品牌中，从积分服务这一企业品牌中选择20%可以获得市场的单品。

第三个焦点，连接。

一句话，就是“社交营销、游戏化共享”，这是我们擅长的。

云有四种类型的客户。 除了第一类直接购买型的客户以外，其他都是社会营销的客户。 我们有共享型客户、导游型客户和网红型客户。

在云集中，约10%的客户每月购买，共享共享。 他们是共享型客户。 的目标是在整个价值链中减少营销价格，使c方的顾客能够以更低的价格购买高质量的商品。 所以，在寻找获得低价流量的方法时，客户的共享非常有价值。

客户其实是最精确的媒体，人可以分组，她喜欢的，使用的，共享的，一定能正确接触周围的目标分组。 所以我们鼓励客户共享。 现在聚集了100多万共享型客户，带来了非常大的流量规模。

购买型会员约为1%的10万人。 以前就传来b2c的电商，客户一年的购买量大致从8个包裹到10个包裹，云集可以做40个包裹，将来应该在30%到50%的上升空之间。

以前传来的app和客户的链接是20天，有时一个月只连接一次。 但是，因为有导游型的客户，他们自己是购物意愿和购物能力很强的客户，而且他们特别是小组讨论了购物的方法、共享的方法、招聘的方法、发生问题时的应对方法、平台的应对方法，她们在网上

第四种类型的会员，网红型会员。 她们是代言人的会员，是代言人，也是新媒体。 现在这样的小网红聚集了800人，她们每周在世界各地追踪云集商品的原产地，在英国、美国、新西兰、澳大利亚、中国云南、北京、厦门、深圳等地，品牌从业者也欢迎 这些人也通过云集得到自由的工作，自由地生活着。 在这个过程中云集的价值是让企业品牌找到低价的代言人，推动媒体。

所以，云集的“人货场”是三个重要战略，一个是“母亲”，二个是“520”，幅度狭窄，三个是社会营销资源和游戏化的共享。

共享型会员需要在游戏中驱动。 她们不是以赚钱为目的，所以必须让他们幸福。 我们从腾讯、网易那里挖了很多游戏开发者，希望她们在玩游戏，共享商品。

关于社会营销。 从企业品牌到顾客的四个重要价值链、代理商、零售商、代言人和媒体现在对企业品牌来说代言人和媒体太高，是最大的挑战，如何突围？

正如我刚才提到的，拥有数百、数千粉丝的小媒体所有者无法让企业品牌购买所有这些流量。 另外，产品中介也没有帮助他们购买，代言明星太高了。 但是云集补充了这个中间环节，让有数千、数万粉丝的人成为代言人、媒体、采购员，教育客户。

云集的第二、三、四种类型的会员本质上是粒度小的代言人和粒度小的媒体。 对企业品牌来说，这是一大魅力。 不是云集的渠道效率比天猫京东高多少，而是我们整合了大量碎片化、粒度小的社会化共享力量、购买力、代言人力量，这是云集真正值得为消费品企业品牌提供的。

以上是我们对“人货场”的理解。 云集真正做的是重新定义人·货场，其中重要的是重新定义连接的要素。 我们的连接要素是人，连接同一个人，人连接商品和服务，形成大规模的合作。

我们创造了新的方法，聚集了数百万人、未来数千万人的传达力、口碑力，让他们合作。 包括我们共享型的会员、导游型的会员、网红型的会员，她们本质上是信任地连接着供给和控诉。 信任是商业行业最重要的，信任可以处理效率，降低连接价格。

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供应链中云集的进一步差异化焦点

另一点是我们在供应链中差异化的焦点。

通过社会交流和ai推荐，新闻发布效率非常高，新闻反馈收集效率也非常高。 以前，一个产品从一年两年到三年，就完成了一亿的销售规模。 在云集里，我们一个月就能做好。

我们上个月销售护肤品单品，准备了两个月，预热了两天，一天销售了1.68亿元。 这种节奏以前无法适应企业品牌，无法适应这种新闻的迅速发表、诉求的迅速收集和满足。 这个时代的诉求也很快，需要迅速收集诉求，迅速满足。 许多主流、知名的企业品牌不适应这样的节奏。 所以云集不能把他们作为核心企业品牌。

我们还谈主流企业品牌的第二个不符合。 我们现在的价值链可以把流通价格降低三分之一。 本来是30元的价格，卖100元，云集卖70元的钱就行了。 但是，主流企业品牌很讨厌，对它来说除了云集以外，还有天猫、京东、离线。 因为这个主流企业品牌也不支持重新定价。

所以聚集在供应链边缘的目标集团应该服务于天猫、京东，云集应该提供创新企业品牌和先进的制造企业品牌，而不是主流企业品牌。

天猫、京东越来越匹配知名企业品牌、主流企业品牌到8亿中等收入者的费用诉求，这是搜索的优势。 这次淘宝的战术淘宝享购买和收集合并，不得不使市场下沉，淘宝和拼写越来越多的是低端制造业和低收入者的费用是一致的。 第三门课程逐个发送社会交流驱动的流量和ai驱动的流量，我们可以向创新企业品牌发送流量，向先进制造业的企业品牌发送流量，实现云集价值最大化和会员价值最大化的双赢。

综上所述，云集在供应方也是焦点。 这是我们的特征和友商们的选择最终引起的结果。 这也使我们成为完全不同的第三路线。 天猫，京东一条路线，很多路线，淘宝一条路线，聚集在另一条路线。 同样的课程现在没有看到有竞争力的对手。

云集的模仿者很多，来自垂直电商、生鲜、母子等。 虽然这些类别的利益不太容易，但是云集里有很多毛利好的类别。 我们有规模特征和利益能力。 我们可以利用所得利益鼓励越来越多的创新企业品牌帮助越来越多的工厂企业品牌崛起。 所以在这个课程中，模仿者的困难和挑战不少。

会员制零售，两个重要的稀缺资源，一个是顾客的心智，也就是顾客自己，我们占领着更大规模的顾客心智。 从去年到今年，增加代码广告的投入，深化会员电商的概念。 顾客的心，也就是会员本身，是稀缺的资源，顾客的切换价格高，一旦成为云集会员，同行其他公司想变得有魅力，至少支付2倍3倍的价格，对他们来说是个挑战。

另一种稀有资源是供应方。 中国真正能在细分领域创造新的企业品牌或成为国际零售巨头的代理公司的不多，他们是稀缺资源。 通过获得这些稀有资源，模仿者更想超越可能性的事情就少了。

以上是供应链方面的思考和表现，我们在“520”的基础上更聚焦，创新企业品牌和先进制造业的工厂企业品牌，是我们的核心顾客。

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云集的生长飞轮

最后我想补充一下云集的成长飞轮。

过去三年多来，云集取得迅速成绩是云集成长飞轮的一大原因。 今后5年10年、20年，我们将继续保持这个成长飞轮的多次变化，健康稳健的成长。

在世界零售行业中，以顾客为中心，最有助于我们学习的只有两个。 一个是costco，另一个是亚马逊。

我以为costco不是零售商。 是管家，我想是顾客的管家。 亚马逊的成长飞轮是什么？ 更丰富，更低价格，更快。 亚马逊是伟大的企业，我们向他们学习，但有两点和亚马逊不同。 亚马逊追求的更丰富，其实全世界主要的电子商务追求的更丰富，我们勇敢地去他们的对立面，我们不要更丰富，搜索这个有一百万个sku就行了。 要是有这一万个自营的sku就好了。 所以云集几乎以1万100万的规模构成了“按”+“逛”+“找”。 这是我们不同的战略，在这方面学习了costco。 产品越丰富，并不是越能赢得越多的顾客。 事实上，costco的增长率比沃尔玛快。

所以“精选”，这是我们的第一个战术选择，也是我们的第一个成长飞轮。

第二个是“越来越多的共享”。 现在的客人不积极来找商品。 我在找服务。 客人刷商品，刷服务，他闲逛。 所以今天需要商品人、服务人和情报人。 共享，推荐，我们被称为“社交营销，游戏化共享”。 这包括ai推荐，这些可以满足客户的诉求。 现在是寻找商品的时代，不是一个人寻找商品的时代。

第三个是“更便宜的钱”。 我们通过终极精选，通过提高规模效应降低价值链的价格，通过越来越多的共享，大幅降低价值链的营销价格，让客户获得更低的价格。

最后是“更快的物流”。 我们的技术支持以客户不变的诉求为中心。 更迅速的物流正在扩大，继续探索。

如果这四点顺利的话，一定会有越来越多的会员，用心精选，越来越多的分享，更低价格的钱，更快的物流，最后吸引越来越多的会员，形成我们的成长飞轮。 如果今后5年、20年，能重复并增加这5个要素，就有非常大的成长机会。

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共享总结

最后分享我个人的两个观点吧。

第一，今天的大企业过去是中小企业，今天的中小企业将来有成为大企业的机会，所以我想越来越关注和支持中小企业。 当然，企业的大小并不重要，重要的是成为好企业。 人需要灵魂，公司、组织也需要灵魂。 人的灵魂是信念和信仰，公司、组织的灵魂是公司的使命和愿景。 所以我认为人会成为有灵魂的好人，公司会成为有良好使命和远见的好公司。

这家企业聚集的使命是“让生意更简单，生活更好”。 我个人的信念是追求幸福，让更多的人幸福。

其次，在过去的20年里，亚马逊、阿里巴巴等公司改变了多个以前流传下来的商业游戏规则。 在新闻革命的后半段，我们的新一代企业家相信有责任创造新的玩法，通过这些新的商业形态，使物理世界变得更好。

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