“优质决定背后的力量是什么？”

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最近年末，经常收到各机构提交的报告。 首先是对明年经营的一点建议。 有些系统的报告提案比较详细，除了提出一套方案，还提供多套(比如方案a案怎么样，b案怎么样)，最后请让我选择。 这种情况在日常业务中比较多。

这让我想了一点。 在很多情况下，我们直接选择或同意a/b方案。 包括我有时也这么做。 然后，选择后，各单位按照指示的任一方案执行，整体的决定链结束。 后来，我反复思考了。 我觉得这有问题。 第一，有三个方面。

第一，决定质量不高。 因为下属和提案机构考虑的维度成为了决定整体的最高维度。 如果没有考虑某些问题，则不会出现在提案中，如果选择执行这个提案，这个决定的质量肯定不会太高。

第二，简单拉勾，缺乏上下深度的交流，不能形成共识。 没有协议就不能形成真正的执行力。

第三，由于整个组织缺乏共识，决策质量也不高，如果整个组织的学习能力原地踏步或越来越低，组织的成长性就无法得到保障。

(一)什么是真正的科学决定

1、什么是真正意义上的“决定”

经营学大师赫伯特？ 西蒙说，管理是决定。 决定对管理很重要。 决定不仅对管理重要，对人的一生也重要，人的一生要经历无数的决定链，继续选择，所有岔路的选择都会影响到以后人生的快速发展过程。 但是严格来说，很多人一生不能做出太重大的决定。 比如部门领导给了你重要的任务，你完成了任务，但实际上不太确定含量比如去买东西，两件东西价格相近，一件质量好，一件质量差。 我们一定会选质量好的。 或者，两件东西质量一样，一个价格高，一个价格低。 我们一定会选价格低的。 这些简单的日常行为不严格称为决定。 真正意义上的决定是“评价不容易”时和“与多个方案相比各有优劣，不伯仲”时我们应该如何选择，这往往是非常纠结的心理过程。

比如，一个下属做了报告提出了三个方案: a，b，c，我们首先肯定会分解三个方案的利弊，但很多案件的利弊不明显，背后的逻辑也很复杂，像“1+1大于2”那样，我们简单地进行数学评价，

召开战术会议时，一位顾问老师问:“你在讨论战术如何能令人愉快和放松吗？ 所有的决定都与选择有关，战术与重大选择有关，重大选择非常痛苦。 如何敞开心扉，轻松解决战术问题？ ”。 从这个角度来说，做出重大正确的选择对我们每个人来说都是很难的。 大部分人会随波逐流，按部就班地服从命令，或者直观地想做什么，不是科学的决定，或者可能不能说是“决定”。

2、公司越大，越成熟越需要科学的“决定”

我们考虑过一个问题吗？ 所有上司的决定都是深思熟虑，深思熟虑的结果吗？ 以我个人接触实际经营的经验，包括咨询领导和上司，这个问题必须分为两部分来看。 大企业的重大决定通常应该说有一定的科学性，但大部分创业型公司的决定是由创始人的直觉、经验、使命感驱动的，科学还是非科学不太容易。 在开始和创业阶段，公司必须在变化中不断调整，不断作出微决定，所以错了就马上变更或者调整很快。 比如我们的“k生活项目”，没有人能给出顶级的设计，制作出完美的执行路径图来决定什么时候应该做什么。 这是创业型项目，每天面对新情况，也许每天都要选择。 选择后有反馈。 这个反馈是正确的还是错误的，好还是坏，作为组织，需要应对措施。 如果是这样的话，就挖很多次深。 不，怎么调整？ 所以对创业型项目的决定来说，做的比系统架构的设计重要得多。 但是，在公司进入成熟阶段或规模大的情况下作出决定需要科学含量。

3、什么是真正的科学决定

决定需要科学的含量，但真正的科学决定没有标准答案，包括多个讲义管理，说话决定的书也没有统一定义。 我们听过“听很多人的意见，和少数人商量，最后自己决定”这样的话。 这句话是决策的大致内容，是决策过程中新闻从宽到窄的过程，不太能说这是科学的决定。

万维钢老师在“精英日常”中举了一个例子。 什么是约瑟夫？ 普里斯特利的英国化学家(发现了着作《电史》和《光学史》、氧气、氨等十多种气体)非常有名，社会地位也很高。 他生了八个孩子，收入不高，经济比较紧张。 这时，我雇了他当家庭教师，工资是现在的2.5倍，听说事务所在雇主家。 普里斯特利这时面临着去还是不去有利害关系的决定。 利益很明显。 工资很高，可以减轻家里的经济压力。 有三个令人关切的问题。 第一，事务所很远，我不得不离开家。 第二，事业性质模糊，时间不明确性大，可能影响自己独立的研究事业。 第三，不知道能不能和对方相处好，将来万一不顺利怎么办？ 所以这个选择确实很辛苦。 但是普里斯特利不是从中选择一个，而是改变了选择。 他和雇主商量增加了两个要求:首先我能不能派老师去你家，我还住在乡下，是远程指挥，如果我需要面对面的信息表达，可以暂时去伦敦。 其次，如果我们俩的身体将来关系僵了，我就不能工作了。 你能保证每年至少给我150英镑(雇主面前250英镑/年)，一生不变吗？ 最后，雇主同意了。 7年后，他俩确实“分手”，但最终还是按照合同执行了。

样品决定的结果其实并不重要，但是整个决定过程给了我很大的启发。 首先有四点。 这也是科学决定最重要的四个因素。

第一，我们做决定时，必须考虑现有方案是否是已经能想到的最好选择，而不是简单的二选一或三选一。 更好吗？ 就像普里斯特利在原来的方案中稍微扩大了选择，提高了决定的范围一样，实际上间接提高了决定的质量。

第二，要根据事实进行基础调查，弄清经过。 重大决定需要时间。 我们当然不是想拍照选择，而是要做基础调查，判断各自的优劣，解体。 例如，普里斯特利收集了一些意见和意见，让朋友了解雇主的基本情况，对自己的将来有比较客观的判断。

三是不仅从短期好处考虑，而且从更长期的角度考虑

第四，任何决定都可能出错，重要的是是否有应对方案。 比如普里斯特利事先和雇主签订了“分手”的合同，这表明以后不仅很好地保障了他自己的利益，还与雇主维持了良好的关系。 一般来说，中国式的惯性思维大家和睦相处，“丑陋的语言”不想在前面说，但真正决裂的话，双方最终会“老死不往来”，有可能朝着事态整体更加失控的方向迅速发展。

这四点的启发可能看起来很简单，有时我们也使用，但大多数情况下只使用四点中的一点或两点，或者无意识地使用。 面对重大决定，我们如果有意识地培养这种科学决定的想法，或者应用科学决定的过程，有助于提高决定的质量和个人的成长。

4、领导必须有科学决定的意识

在这期间，我翻阅了书。 在齐德学写的《巨人的胜负:抗美援朝高层的决定》中，1950年1953年中国共产党在毛主席的指导下如何作出了“抗美援朝”的决定。 这是站在国家政治、经济、军事层面上作出的决定，绝对是非常重大的决定。 历史很清楚。 最后中国出兵，抵抗美国保护保家。 但是，在朝鲜战争爆发前，主席征求大家意见时，几乎都反对出兵。 反对的理由非常充分。 因为当时国家成立不到一年，海南岛才解放，西藏、台湾还没有解放，全中国还有40多万匪徒，经济正在恢复，土改也刚开始，国家能源开始转移到经济建设 这时，大家的理性评价确实是稳步进行经济建设，不随兵而动是最好的。 但是，最后一位主席决定派遣军队援助北朝鲜。 从现在看来，这个决定的最终结果非常英明。 政治、经济、军事上都非常正确，是有利于中国长时间快速发展的正确选择。 根据当时公开的资料，美军登陆仁川占领整个朝鲜的话，随时可以对中国进行战争挑衅，中国不能像现在这样放心地进行经济建设，所以从中国的短期、长期利益考虑，也必须向抗美援朝派遣军队 当时主席的决定也花了几个月，一步一步地来了。

首先，最初没有决定是马上打还是不打，而是先派遣兵组成东北边防军，在是否打之间采取了转移方案，但同时不是以国家的名义，而是以“志愿军”的名义入伍的。 其次，继续进行事实上的调查，包括听取苏联方面斯大林的意见(当然，最终苏联没有得到真正的支持)。 。 第三，要从中国长期快速发展的好处出发，派遣军队。 第四，没有盲目自信一定会取得胜利，根据当时的资料，抗美援朝失败的情况下，毛主席也说“不能再打几年游击”，证明他有失败的觉悟和应对措施。

“抗美援朝”是重大决定，但不是简单空手做的，是科学含金量高的决定。 我们通常很少遇到重大决定，但“选择上哪个大学”、“上大学去哪里就业”、“职业选择”、“结婚”等事件是普通人一生中比较重大的决定，以“科学决定”的基本模式和要素进行论述

(2)优质“决定”背后的三个重要维度

我们平时关注领导决定的结果是什么，马上执行。 从自己的成长、进步的立场来看，领导是a还是b并不重要，重要的是决定为什么是a还是b，即他要把背后的根据作为什么，在背后怎么想。 特别是，稍微优秀的人、优秀的公司家做的决定，是站在“主人公”的立场上，“他为什么做这个决定”、“当时是什么状况”、“他是怎么想的”、“如果我是他怎么办”等，大家慢慢养成这个习性。

那么，好的决定背后的力量是什么呢？ 我认为最重要的是三个维度。 第一个是价值观，第二个是远见卓识，第三个是逻辑。

1、价值观

价值观对决定很重要。 不管平时有没有知觉，我们都会在无意识中使用价值观的力量做出决定。 简单来说，价值观是你脑子里能保存的所有价值的优先顺序。 也就是说，在你脑子里，你觉得什么更重要？ 这是非常强大的力量比如，如果你觉得家庭很重要，如果某项工作安排和家庭发生冲突，自然会优先考虑家庭。 例如，如果在公司经营过程中，股东的利益更重要，那么在潜意识中考虑如何提高利益，员工工资少，员工流失率大，顾客满意度低可能并不重要。 让我举一个简单的例子。 例如，很快年底之前，所有公司都要召开年会。 选择在企业打开、在外面打开、发财、轻松盛大。 有些人可能认为我们必须做得很好。 给员工新年的感觉。 有些人认为我们必须省钱。 这对业务没什么用。 评价可能因人而异，但这没有对错之分。 但是，明确了这个人背后价值观的差异，这决定了人决定的“初学者”。

在日常的业务中，我们不知道很多维度。 为什么学习会扩大认识，有时重要的维度没有储存在我们的脑海里，在价值观方面会有所欠缺。 在这种情况下，决定时会忽略重要的变量，对质量决定有很大影响。 所以，好的决定背后的第一个维度是“价值观”。

2、愿景

优良决策背后的第二个维度是“远见卓识”。 “先见之明”的概念有点空，已知“空之间以上是结构，时间以外是视野”，实际上先见之明是“结构+视野”。 刚才举了毛主席如何决定抗美援朝的例子，这是“先见之明”。 当时，如果不倾听大部分身边人的意见，做出士兵的决策，短期内很可能对国家有利，但长期以来可能是重大灾害。 包括我们刚才说的普里斯特利的例子，实际上也是“远见卓识”。 他一定不知道在答应雇主之前七年后“分手”。 如果当时没有承诺补偿措施，这七年对他工作的影响就非常失去了，这也可以说是远见卓识。 但是，很多先见之明不仅仅取决于“备用轮胎”，还取决于人们对平时事物的认识和发现的内在力量。 通俗地说，“远见卓识”是别人无法计算的帐户，也就是“大帐户”的概念。 比如，我们向领导报告了。 我想这已经是明确的结论了。 也就是说，3+2大于4，但领导站在更高层次算账时可能不大于4。 结果可能完全不同。

3、逻辑

优良决策背后的第三个维度是“逻辑”。 我们经常在决定研讨会时，有一些争论、意见分歧，但实际上大多来自逻辑上的暧昧和混乱。 我们有时会有个人形容“不合逻辑”，但实际上他自己并不这么认为。 “流氓”有“流氓”的逻辑，教授有教授的逻辑，公司有公司的逻辑，但一件事本身是否符合逻辑可以正确评价。 逻辑学本身是一门非常严格的学科，涉及概念、评价和推理，因此我们也读过这方面的书。 比如，有人认为我们如果扩大公司的规模利润就会高，市场价格一定会高，是吗？ 那是关于市场价格和公司经营成绩的逻辑，也就是他们之间是线性函数吗？ 单项还是二元线性函数？ 这里包含很多维度，不容易评价。 比如，有人说其他公司对员工有好处，我们对员工有好处，但对员工有好处，公司能经营吗？ 有人说对员工不太好。 冷酷无情，给员工压力，可以激发员工的潜力，使整个公司更有狼性，更有战斗力。 哪个逻辑是正确的？ 不难说。 这些逻辑本身能否从日元上说是检验我们是否优质的重要标准。

以上是优质决定背后的三个维度，即价值观、远见、逻辑，我们可以有意识地稍微有意识地练习，在平时的工作中仔细观察。

(三)“决定”对组织的影响

什么是好组织？ 我认为三点很重要

第一，互相给予力量。 除了我们常说的平台赋予业务部门能力外，领导不仅应该赋予员工能力，好的组织应该上下相互赋予能力

第二，高度共识(高度合作)。 相互分期促进达成高度共识

第三是整体进化。 高级协议的达成也将推动组织的整体前进、进化。

1、组织内的相互作用力

回到上一个例子，一家公司给我发了报告，给我提供了两个方案让我做决定。 根据以前传达的低质量决定，我同意a后再执行。 这个低质量的决定有三个问题

首先，部下只把问题扔给了领导，但没有给出答案和建议。 有一本书叫《不要把猴子反弹到背上》，上面写着:“是让猴子背在自己背上，还是让领导背在背上？” 上司经常接受部下的提问。 “把所有的猴子都背在自己背上”，不仅部下无法成长，最后领导也会“筋疲力尽”。 其次，领导不认识部下，也不启发和思考。 领导不知道下属是怎么想的，下属的思维模式是什么，下属的方案中出现的价值观是什么，有没有自我形成的逻辑，是否考虑了短期、中期、长时间的因素。 因为缺乏交流和交互，领导不认识这个部下。 第三，部下不认识领导，也不能进步和成长。 如果领导同意a案，好的部下可能会考虑领导为什么选择a，但如果部下没有考虑，就随便写两个方案，领导选择其中一个，只是机械执行，成功的可能性很低，部下也是

在上面的“领导挂钩，部下执行”的互动过程中，组织整体上下能力的界限没有打开。 那么正确的方法是什么呢？

我认为当下属需要提交报告作出决定时，领导一定要问四个问题。

第一，你有什么方案？ 我不能只提供一个方案。 那不叫决定。

其次，有更好的方案吗？

第三，如果你决定了，你会选择哪个方案？

第四，你为什么选择这个方案？

这四句话一定要听或者共同探讨。 另一方面，这迫使部下做好前期的工作，表现出他整个方案背后的思维模型、价值评价模型、逻辑的全部。 另一方面，领导必须向部下明确“为什么这样选择”、“到底是怎么想的”等。 另外，在共同讨论的过程中，领导可能不同意现有的两个方案，选择了第三个。 这时作为部下积极询问，积极与领导讨论，或者至少“领导为什么选择了第三个方案”、“领导是以怎样的价值观偏好为背景的”、“领导的逻辑是什么”、“领导的决定背后我没有想到这一点。

可以理解为以上一系列的相互作用是相互施加力量的过程。 而且，如果互相合作的话，也能达成高度的共识。

2、组织内的高级协议使协同、管理变得简单

大公司之所以厉害，是因为有很强的文化。 这种强烈的文化实际上来自组织上下的高度共识。 高度共识的达成，通过工作，可以培养默契，所以领导和部下双方都会观察对方怎么办，共同讨论为什么要这样做。 这是我们前面提到的相互才能，长期以来促进了达成协议。

例如，领导反复多次“客户第一”，在所有事情上都实践这一点时，部下通过注意和实践，在自己心里承认，逐渐与上司形成共识，多次形成“客户第一”，然后做出同样的决定。

因此，良好的共识使协同变得简单，管理变得简单。 如果不能达成协议就会发生思想上的冲突，但冲突本身不是无法处理的问题，冲突的出现也是双方对话的过程，是达成更高级别的协议的过程。

3、组织上下达成高度共识的过程也将推进组织整体的进化

组织每天都要由每个员工做多个小决定，所有的交互都会影响将来。 这些小决定可能单一并不重要，但背后的思想，特别是整个组织决定背后的思想很重要，我们理解领导人的战略方向不是看他怎么说，而是看他的小决定事项 整个组织的小决策是整个决策组织进化的方向。 进化总是在发生。 例如，一位社长向下一位人事部长咨询，招募“牛人”。 如果这个“牛人”来了，可能会影响整个公司未来快速发展的局面。 当然，进化有一个前提条件。 内部的所有决定链(包括微小的决定)都必须相互作用。 如果没有相互作用，一切都是上司拍照，下一台机器运行的话，进化的空之间就不存在，组织没有活力，组织的能力也不能成长。

决定的意义在于理解什么是科学决定，优质决定背后的三个重要维度，好组织的三个优势，以及这三个优势与决定有关。 理解这三件事会给我们很多启发。

首先，对我们员工的成长有一定的启发。 对部下来说，不仅应该向领导提供选择，还应该提出自己的意见和评价，不能机械地执行领导选择的方案，必须充分考虑领导为什么这样选择，背后有什么根据和评价等。

其次，这对提高领导决策质量也有一定的启示。 对上司来说，不仅要求部下提出确定方案，还要求证明他的想法和评价。 如果你的评价与下属不同，你必须清楚地告诉他们你是怎么选择的，为什么这样选择，背后的价值观，远见和逻辑是什么。

通过这种持续的相互作用、才能，我们相信第一部下会成长，领导也会成长。 第二组织的协议会更多。 第三组织的能力成长越来越快，继续向非常健康良性的方向进化。

人事负责社长应该做什么？ 原工人院cho班重磅升级到中国第一个sho (战术人力资源官)项目，注意培养具有战术和总裁思维各方面系统知识体系的公司人力资源高管。 hr站在企业战术和全面业务的高度运营公司，有助于推进中国企业人力资源管理的变革和升级。 (前期学生包括华为、海亮集团、万科、科大讯飞( 002230 )、区家庭、平民( 603883 )大药店、西贝等企业的hrd、hrvp、副总裁、社长)。

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