“夏惊鸣：真正的战术高手，都具备逻辑穿透力”

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“管理真相”系列

一、做战术计划经常出现什么问题？

我们做战术计划时，经常出现什么问题？ 就像做作业，不是。 战术解体洋洋，战术概念堂堂正正，但往往像做作业一样，我们不理解现实、顾客、竞争、未来的趋势，自己说服不了自己，战术报告做作业一样，战术结论并非如此。 所以，如果出现战术犹豫，无法决断，或者被风吹动，战术力量就会不足，前后变化，很多战术捆绑在一起，或者战术计划是一样的，战术的执行又是另一回事。 因为我不知道这一切都是真的。

二、做作业的背后不擅长战术计划工具，缺乏战术能力

为什么会这样？ 我该怎么做作业第一，不是因为我们没有掌握工具，其实工具很简单。 例如，战术分解是pest的分解、竞争的分解、顾客的分解等，看几本书就知道了，但重要的是要利用工具背后的战术能力，以免我们有刀谱是好的刀客。 例如，如果看同一条新闻的人不同，根据能力会有不同的反应和评价。 例如，在辽沈战役中，林彪和司令部指挥官一起听胡家棚战斗的报告数据，报告短枪和长枪的比例，车和大车的比例，军官和士兵的比例，其他人什么感觉都没有，林彪听了就停止了，这对大家反映了什么？ 其他人没有反应。 林彪，黄伯指挥司令部在那里。 为什么？ 短枪的比例比其他战场高，小型车的比例比其他战场高，军官的比例比其他战场高，所以他评价这是司令部。 炮火，命令部队集中攻击，还是黄伯命令的司令部在那里。 从这个例子证明，我们必须制定战术计划，不仅是掌握战术计划的工具，而且战术计划的背后还有战术能力。

三、战术能力的关键是具备战术思考

那么如何具备战术能力呢？ 战术能力主要具备战术思考。 战术思维不仅是在战斗中培养出来的，也是一个身体在战斗中成长为将军的关键。

那么，战术思维是什么？ 战术思维其实是基于战术思维的“本质思维”，成功往往穿透本质，拉动本质。 要具备这样的战术思考，我的总结有三点。 第一，是重要的事实思维。 坦率地说，我们掌握重要事实后可以评价，但我们没有注意到。 林彪说短枪和长枪的比例，车和大车的比例，军官和士兵的比例，林彪说，大家都是“是的。 那确实是司令部。”。 有些人只是没有注意到，有些人注意到了。 第二部分是商业逻辑的思考方式。 公司赚钱，谁给你钱？ 他给你钱干什么？ 你能提供什么价值？ 没有人能提供这些价值。 为什么不让别人提供，而让你提供？ 你能提供比别人更好的价值吗？ 那么，我们提供做那些事的价值吗？ 这是商业逻辑，不管多么华丽的概念和模式，最终都会回到商业常识。 所以，能正确评价一个事件大多掌握了本质的逻辑。 第三，回答问题。 我们在做战术分析，经常走在路上，忘记方向，方向是回答问题。 但是，我们的战术分解都是结论，看起来像是回答了问题，但那是作业性的回答问题，往往在回答问题时，自己没有注意到把这些问题弄清楚。 回答问题思维，总是“把问题穿透”深深地种在自己的骨髓里，形成思考习性。 这样，我们就可以有目的地揭示那些事实，揭示事实背后的真正逻辑。 那样我们就能形成真正的评价力。 我们的结论不是这样，而是做作业。

(一)重要事实思考

我们怎么理解重要的事实？ 首先，我们理解什么是事实。 有时说我掌握了事实，其实并不一定。 我们一般把观点和事实混为一谈。 例如，有人说我们企业的责任不明确。 这是事实还是观点这不是事实，是他的评价、观点。 事实是你们的那些职责应该不清楚吗？ 发生什么事了？ 这时，客户会有责任接待行政部和公关部，一位顾客副社长来参观我们企业时，行政部认为公关部在下面等着，公关部认为行政部在下面等着，结果顾客在外面等了一个小时，还没人来给他开门 这就是事实。

据其他人说，我们的责任不明确。 你真的能评价什么是问题吗？ 你真的能评价是什么原因吗？ 你能制定真正的应对方法吗？ 不可能的我们只有掌握事实，才能正确评价，才能真正处理问题。 而且公司的很多问题不是看到的那个问题，而是都发生了背后的问题，要找到真正的问题，真正的原因是把握事实。 为什么事后诸葛亮很厉害？ 因为事后，所有的关键事实都按照结果逻辑、集中地强调了。

许多战术的成功掌握了正确的重要事实。

让我举个例子。 是乐刻运动开门红式创业的成功。

乐刻运动是健身房连锁企业，成立于年，创始人是阿里的市场总监，他退休去了美国，从美国回来后开始创业。 健身领域是一个不太容易做的领域，看起来很高级，很新鲜，但几乎没有赚钱的企业，企业老板的痛苦，顾客，个人教练也占了很多分。 但是乐刻现在有300多家连锁店，达到了全国第一。

为什么他开门红式创业成功了？ 他的商业逻辑没什么错，所以一发而成是非常罕见的。 而且，他的方法有点奇怪。 例如，他去年5月开的第一家店在办公楼的十楼。 我们通常认为应该寻找个人流动旺盛的街道入口。 这个地方平时是0人流量，一进电梯就需要付卡。 开业的前几天，办公楼里充满了嘲笑的声音:“哪个网络的二笨蛋在烧钱？” 但是，短短三个月后，这家店平衡了损益。

为什么他能开门用红色仪式成功，而且好像违反了我们的通常经验。 我认为一个首要原因是韩伟有优势。 深入实际，掌握重要事实。

韩伟在美国时彻底研究了美国所有的健身商业模式，自己买了很多健身房的卡。 回到中国后，为了了解健身领域，他考了健身教练证。 在创业准备过程中，韩伟进行了深入的调查和研究，可以看出他的商业逻辑决定背后有重要的事实。 比如，为什么他的第一家店位于违背常识的办公楼十楼？ 他深入调查研究后发现了客户最关注的是方便，5分钟就到这一重要事实。 不，他为什么在办公楼的十楼也能成功？ 通常的“客人”人流是没有用的。 有用的是“客人”的人流。 办公楼的人足够了。 下电梯的话，用不了五分钟。 方便。 健身了，开车回家。 比如，客户和个人教练最大的痛点是什么？ 都是按卡。 教练讨厌企业让他们出售会员卡。 客人也最讨厌教练推卡。 所以，乐刻不要让教练刷卡。 那么，个人教练的收入怎么办？ 个人教育费大部分分配给教练就行了。 比如，乐刻运动的健身房没有淋浴室，我问他有这样的客人来吗？ 他调查过。 首先从科学上讲，健身后45分钟内不能洗澡。 否则，对健康不好。 另外，根据他的调查，在健身房实际洗澡的顾客大致不到10%，如果期待维持这10%的人，则需要增加至少一名员工，承担带水洗澡体验在内的风险。 为了留住10%的人，销售额必须增加40%。 这是因为他决定不提供淋浴间。

我有这么多核心是什么？ 掌握重要的事实。 这个不清楚，说话的战术都是空中楼阁。

不是什么事实都要把握，其实不是必要的，而是把握重要的事实。 谈第二个例子——光伏危机的预测。

年去浙江海宁，那是我第一次接触光伏领域。 当时这家公司进入光伏领域，从拍照到赚钱不到12个月。 我参观工厂的时候，室内一点灰尘都没有，外面还挂着支架做外墙。 这就是老板，公司之家，有经营思考。 看到后，我对对方说了一句话。 你们差异化的特征在哪里，壁垒在哪里，在这个领域三年内一定会出现问题。 我们约定了5月份合作，但之后一直延期合作时间，直到打电话说不能合作。 然后，他问我，夏老师，你对海关不是很了解吗？ 我说得不好。 他很奇怪，你是怎么知道光伏领域的数据的呢？ 我说我不知道，他说既然你不知道光伏领域的数据，你怎么知道我们领域一定会有问题？ 当时还不知道，光伏领域年直线下跌，这时我才知道。 我一听到他这个问题，我就笑了。 回答他只是按常识想的。 然后我问了他四个问题。 1、大家都认为光伏领域是朝阳领域吗？ 他回答说。 2、这个领域以前赚钱了吗？ 他回答说。 3、你们只有钱，没有技术，没有什么人才吗？ 有钱的话，买设备，招人，能赚大钱吗？ 他回答说。 在这种情况下会发生什么呢？ 一定会有很多公司涌向这个领域吧。 我估计，从你们决定到生产，12个月，我保守为1.5年，3年为2周期，而且以前一定投资几个周期，所以我想大约2周期后，这个领域一定会饱和。 然后他在电话里说这么简单。

通过以上例子，我想说的是，做一个评价，我们不需要掌握所有的事实，而是重要的事实。 但是“重要”是什么意思呢？ 钥匙背后一定有逻辑，没有逻辑评价，我们就不知道什么是关键。 看。 我在谈论重要的事实，而且是一个逻辑。 我认为这个领域是朝阳的领域。 这个领域赚钱。 没有技术，没有人才。 买设备，招人就赚钱。 那样的话，大家就会涌上心头，结果会过剩。

那么，战术思维需要掌握什么样的商业逻辑？

(2)商业逻辑思考

首先，我总结的这些思考是通常的战术理论，没有新的东西，但现实中，很多公司在这些方面摔倒了，我以概念的形式强调它们，引起了观察。

1、未来的思考

“用未来定义现在”，“布局”这都是未来的思考。

例如，oem企业其实很爽快，不需要营销。 不需要研究开发。 投资生产很容易赚钱。 但是，一旦有经济变动，订单消失，就会变傻。 因为oem企业没有市场能力，没有企业品牌，没有渠道，产品能力也不发达。 只是生产。 许多oem企业躺在赚钱的现实中好几年了，没有仔细考虑将来可能会发生什么，为什么早期布局。 有未来思考的企业早期部署。 例如，有人去下游产品，也有人迅速发展成odm、jdm，融入大客户价值链，提高自己的价值和能力。

比如三星等公司为什么很早就开始向东南亚布局了？ 这也是未来的想法，他们相信中国的生产价格会上涨。

例如，温氏在大家没有意识到环境保护的重要性时，果断投资进行环境保护改造，扩大养猪业的配置，来到国家真正抓住环境保护，很多散小养猪业无法养殖时，是温氏养猪业迅速发展的时候了。

公司战术的持续成功，主要是未来思考的成功。 我们今天干得很好。 未来有那些趋势和变化，今天我们应该做什么？

2、顾客思考/竞争思考

不管是什么商业模式，回到原点都是为用户创造价值。 顾客的思考是为用户创造价值。 顾客/竞争的思考。 战术可以用模型来表现整体情况，核心是从顾客出发，但是当别人告诉我商业模式的时候，我会问问题。 客人有那些吗？ 有多少钱？ 我们的顾客到底是谁？ 客人有什么疼的地方吗？ 客户关注什么？ 我们做什么来处理顾客的痛点和指控？ 顾客希望为这些痛点和关心点付款吗？ 我要付多少钱？ 顾客在哪里？ 顾客是怎么决定的？ 客户购买的习性和场景是什么？ 有竞争对手吗？ 竞争情况怎么样？ 我们的亮点和特征在哪里？ 我们该怎么办…等等。

顾客思维/竞争思维是业务战术胜利的核心。

3 .现实机会思考/路径思考

现在很多公司热衷于“模式”，这些模式是机会吗？ 不。 所有模型的突破都必须首先回答我们面临着什么样的现实机会。 为什么这是机会——顾客是谁？ 他有什么痛点和指控……。 机会如何突破——顾客在哪里，如何决定，购买习性和场景是什么……。 如上所述，当别人大谈他的商业模式时，我问了上述问题。 没有现实机会的牵引，没有第一步现实机会带来的突破，而且以成功支撑成功，模型是如何形成的，那有什么模型？

我们分析将来的趋势也好，思考现实的痛点也好，都是为了回答作为一个问题的机会。 为了乐刻运动的创业成功，他研究了事实，发现了那个机会。 我们战术模型本身的突破不仅是回答机会，也是回答现实的机会。

路径思维是我们看到成功的战术模型，都是以前吃10个包子形成的。 法威，像蚂蚁一样成功了。 我学习他的模特。 一学必至。 今天的模式是人20年的积累，已经吃了20个包子。

很明显，现实的机会思维和路径思维是一致的。 现实的机会思考是路径的第一步，是找到现实的突破口。 但是为什么要提出路径思考呢？ 我认为很多公司看到战术变革，进入新的商业或新模式时，看到所谓的成功模式，找到先进模式就会成功，然后从模式出发，不是从现实机会出发，而是现实顾客的痛点或诉求、购买或采用

奇怪的是，许多成功的公司都犯了这个错误。 他们忘了以前成功的业务也吃了十个包子。 商业逻辑的试行错误，突破，扩大市场规模，确立市场地位，提高竞争力和组织能力，支撑成功，迈出了这一步。 他们还忘记了只有从现实机会中才能形成正循环。 机会-投资-回收。 从模式上，只投资了好几年，不知道未来会怎么样。 流量型网络公司也没有违反这个法则，只不过是计算流量的投入和流量的价值。

这也是我常说的很多公司弄错了核心业务、成长业务和将来的业务的状况。 核心业务是你的现金流业务。 成长商务的利益逻辑非常明确，如果集中资源，市场就会迅速扩大。 未来的业务看起来有未来，但没有说明商业逻辑。 这个时候一定不能使用大部队。 使用侦察兵，首先调查是否有敌军大部队。 (验证诉讼市场)如果业务逻辑不明，大部队容易出现问题，需要数十亿美元。 这个市场不存在或者这个市场需要一步一步地培育。

战术变革或进入新业务时，请记住路径思考。 模式是第十个包子，不是跟着第十个包子，第一个包子要想点什么。 想想华为、小米、蚂蚁、腾讯是不是一步一步地来了。

现实的机会思考/路径思考是实现战术变革和新商业突破的关键，说到模型，主要是重视现实的机会而不是模型本身。

(3)回答问题的思考

其实，说了这么多。 重要的事实、商业逻辑和回答问题这三种思考是一体的。 上述分解也论述了回答问题。 如前所述，为什么要进行回答问题的思考，虽然看起来像是回答了问题，但那是作业性的回答问题，很多时候在回答问题的时候，自己没有意识到要明确这些问题。 只有把“明确这个问题”深深地种在自己的骨髓里，我们才能有目的地揭示那些事实，揭示事实背后的真正逻辑。 那样我们就能形成真正的评价力。 我们的结论既不相似也不是非，可以做作业。

我们的许多管理工具有助于我们思考问题，但为了确立回答问题的思维，最后必须远离工具框架。 不要从工具框架回答问题，除了分解的原稿以外，还必须从自己定义的重要问题中回答问题。 这些重要的问题是理论框架和现实相结合后评价的定义。 所以，为什么我们按照很多管理工具进行分解，最后流成类似的样子，流成形式，这也是重要的原因。

四、是否制定战术计划

要不做战术计划，就必须了解战术计划的作用。 战术计划是思考的媒体、信息表现的媒体、协同的媒体、再生的媒体。 这个战术计划很重要，但不是战术计划副本的机械化和机械化，而是真正成为公司战术思考、战术信息表现、战术协同和战术动态再生调整的介质。

以下是常见战术计划的副本(新业务和默认战术中的动态管理不同)。 业务的性质和阶段不同，文案也有详细的区别。 有时必须非常简单---基于一个战术假设，决定定位、目标、核心竞争力的方向，为了实现成长和布局，做那些事情，做多少，谁思考这些问题并承担责任就行了。 关键是把握关键事实，想想吧！ “是的”。

战术复活。 战术再生之维是:我们去年的业绩怎么样？ 我们必须面向计划和领域。 进行目标偏差分解、重要任务偏差分解、新的机会偏差分解。 最后对战术再生进行总结，总结很重要，把看起来像云中的雾的东西，总结成真正的、重要性、本质的结论，这是充分理解和正确评价的基础。

战术假说。 战术分析。 分析重要趋势，将来会发生什么。 区域分解，整个区域的空之间和结构是什么样的？ 竞争分析，估计我们主要的竞争对手是怎么玩的，他们将来会怎么样，他们的缺点在哪里。 顾客分析，顾客有那些吗？ 客人是谁？ 痛点是什么，申诉是什么，关注点是什么……。 最后进行战术假设的总结，评价成长机会在哪里，从战术分解中得出的其他主要战术命题及其结论。

这一部分是重要的关键，是其他部分的基础。

战术纲领。 战术定位，战术远景，目标，阶段性目标，核心竞争力，重要战略。 形成企业战术图，确定实现战术目标的逻辑、企业的KPI和目标值。

从战术部署、企业价值链出发，引进各行业的重要目标和任务。

五、平衡计分卡的问题在哪里？

最后一个积分平衡计分卡的问题。

战术管理的中心工具是平衡计分卡，平衡计分卡的中心是战术地图，同时连接战术和目标分解。

但是最近批评平衡计分卡和kpi等的声音很多，okr好像开始流行了。 这些工具的细微区别确实有微妙之处。 例如，okr鼓励创新、改善、面向效果，但实际上这些背后的逻辑一致，都是目标管理工具，是思考，战术地图也可以看作企业okr。 但是，我们弄错了那个。

那么，战术地图出现问题的主要原因是什么呢？ 还是在“做作业”这一点上，由工具控制，而不是控制工具。 关于战术地图，总结以下6点。

1、明确战术是制作战术地图的前提，很多企业在制作战术地图时都把企业战术放在一边。 企业战术是战术地图的输入。

2、整个战术地图必须反映企业战术，在同一个企业，你理解的战术不同的情况下，战术地图一定不同。 战术地图是可以读取企业战术的。

3、“前置指标、后置指标”的概念几个都不重要。 重要的是战术地图“财务-市场/顾客(原来是顾客) -运营-能力(原来是学习和成长)”的本质逻辑。 我们要实现什么样的经营成果(财务)，为了实现这些成果攻击什么样的山头(市场/顾客)？

4、很多人不太理解运营这一栏。 我的定义按照主价值链或战略排列，理解这一点，知道如何定义这一部分的副本。 能力(学习和成长)是重要的辅助价值链，包括人才、机制、系统三部分。

5、战术地图中的目标(如“降低购买价格”)是某行业在战术基础上应该提高的重要因素。

6、最后，战术地图读出战术，读出现实中应该改善的重要问题，读出如何实现战术目标的逻辑。

掌握以上几个本质，战术地图就可以自由绘制。

最后，把我理解战术本质的三句话作为结语，战术先回答三个问题。

增长点在哪里？ 这是快速发展战术、业务选择的问题。

2、如何实现增长——这是业务战术/竞争战术的问题。

3、如何分解成长的责任——战术解码和管理的问题。

最后，更重要的是上述评价基于什么样的战术假设(重要事实)！

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