“海尔集团董事局主席CEO张瑞敏：公司不应有成功的想法”

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由中国公司联合会和中国公司家协会主办的“中国公司500强发表和中国大型峰会”将于年9月1日在吉林省长春市举行。 图为海尔企业董事局主席、首席执行官张瑞敏发表了演讲。

由中国公司联合会和中国公司家协会主办的“中国公司500强发表和中国大公司峰会”于年9月1日在吉林省长春市召开。 图为海尔企业董事局主席、首席执行官张瑞敏发表了演讲。

张瑞敏:我今天演讲的主题非常确定，在世界经济变化局下大公司可以持续迅速的发展。

我个人觉得，可持续的快速发展是公司追求永恒的主题，但这在现实中可能是一个悖论。 为什么呢？ 所有公司的领导都采取了一切措施，为了使公司持续下去，但这个措施可能终究相反。 公司不仅不能持续，而且很可能会衰退，所以为了使公司可持续发展，对公司可持续发展非常重要的是找到正确的路径。 我想在这里谈谈我的个人体验。

我的体验是，为了公司持续迅速地发展，可能需要三个条件。 第一个条件是前提条件，前提条件应该是观念改革创新。 观念改革创新是指有正确的观念，否则就南辙。 第二个条件是创新系统。 一个公司要可持续快速发展，没有创新系统的支持，那是不可能的。 第三个条件是充分的条件，制度创新。 制度创新可以保证公司的创新体系更好，因此这三个条件之间可以形成逻辑递归的关系。 因为我想简单说八分钟观念的改革创新。 你觉得在公司内改革什么？ 是成功的观念，公司不应该有成功的想法。 作为公司的领导，不能因为外界说你成功了就认为你成功了。 我个人认为，没有成功的公司只有时代的公司。 公司的一切成功都随着时代的步伐，时代的迅速发展，我们都是人，不是上帝，永远不能跟上时代的步伐，所以踩空是正常的事，对我们来说，能成功 很形象地说，做公司就像冲浪，前面冲进最高峰，只不过是波峰。 我马上下车。 你的任务是找到下一波。 找不到就能掉下来。

第二个问题是，如何继续创新？ 支持可持续快速发展是一个创新的系统。 什么是创新系统？ 我认为二是破坏性创新，二是持续创新。 这两者之间应该是一个人的两面。 破坏性创新是什么意思？ 相当于找到了别人没有找到的课程。 你可以沿着这条路线找到宝藏。 别人很快就会发现，都追你，都关于这条跑道，你继续创新，不断更新换代，人追不上你。 有了尽头，你必须再次革命自己的革命，再次进行破坏性创新，寻找新的道路。 你可能也会找到，也可能找不到。 找不到的话会被别人超越的。 手机的迅速发展过程充分体现了这一点。 第一，最初的老板摩托罗拉(微博)很快就被诺基亚(微博)超越，诺基亚被苹果超越，苹果的规模没有超过诺基亚时，市场价格完全超过了。 为什么？ 因为他找到了新的课程，诺基亚只是为顾客提供了通信工具，我的苹果提供了顾客网络的终端，提供了两个完全不同的课程。 苹果也有很多人，包括三星(微博)在追，追得非常快，可能有新的路线。 对海尔自己来说，对我们来说是非常大的挑战。 海尔被国际机构评为世界白电第一企业品牌，连续三年获得好评时，海尔占世界白电份额的7.8%。 但是海尔的迅速发展和中国所有的大部分分公司一样，没有这个创新体系，我们发展迅速，我们完全依靠跟踪型增长，有跟踪型增长的最大优势。 我们引进设备，引进技术，我们可以迅速发展，但现在人们不会给你技术。 更何况在网络时代，大家都必须探索新的模式。 你的创新在哪里？ 没有目标的时候怎么创新，所以创新在哪里？ 保护创新系统的快速发展需要制度创新。

制度创新回到了今天演讲的主题。 世界经济变局现在不是世界经济变局，而是世界经济变局。 这个大变局对全世界的公司来说是非常大的挑战，中国公司最先受到其冲击，特别严峻。 为什么在第三次工业革命中第三次工业革命带来了什么？ 数字化制造。 我们走了很长的路，明天的事，现在就在眼前。 比如家电公司，我们陪同美国ge，在中国生产热泵式热水器和洗衣机回到美国的路易维尔，美国ge主席向媒体发表的对话，比中国便宜。 从中海外包带来的产品是1599美元，在美国路易斯维尔生产的产品是199美元到1299美元，价格下降了。 中国制造商廉价劳动力的特征到底在哪里？ 这对中国企业是非常大的挑战，制度创新很重要。 美国有获得诺奖的学者诺斯，制度决定论的学者。 他认为所有的经济增长都依靠制度创新，换言之制度创新才是经济增长的真正动力，不是其他的。 我们的制度创新应该如何创造呢？ 对中国公司来说，应该是挑战，也是机会。 网络必须改变原来公司的制度、管理模式或商业模式。 我现在正在探索新的管理模式。 原始的管理模式建立在泰勒科学管理中。 泰勒的科学管理是生产流水线，是管理官僚制。 这些一定会被打破。 海尔的单一模型。 沃顿，哈佛商学院来这里，来我们这里，我想写个例子。

当今世界的三种管理思想是什么？ 第一，与顾客的距离为零，第二，向员工充分授权自主管理，第三为所有参与公司和公司的合作者创造价值，有公司面临的三个方面。 第一是顾客，第二是员工，第三是合作者。 与顾客的距离为零是顾客要求个人化的诉讼，你能创造吗？ 本来这个金字塔的组织结构绝对不行。 第二，员工充分授权自主管理，海尔8万人，现在成为2，000人的自主经营团队，每个团队授予3项权利，第一是现场决策权，第二是人权，第三是分配权，如果有这3项权利，一个团队就全部

为所有参加者创造价值，即大家共享，共赢共享将现在的企业、商店把供应商的价格控制在最低，把零部件的价格控制在更低，那是共输。 真的成了网络的管理模式。 我们现在还没有把它做好，还在探索中。 我在这方面做了将近10年，我自己认为10年是错误的过程，不断摸索、探索、方向正确，我今天用管理大师德鲁克挑战21世纪一句话结束今天的演讲，创造未来在风险的提高上