“数字化供应链金融引领以前传下来商业银行企业业务战术转型”

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供应链金融1.0到3.0

迄今为止，供应链金融模式经历了1.0、2.0、3.0三个快速的发展阶段。 (图1 )

3.0期，随着国家政策的一些变化和网络对产业链的渗透，以及非银行金融机构的准入，3.0期过去迫切需要以供应链核心公司为纽带的“1+n”间接融资模式，逐渐成为“n+n”模式，轻量化 平台通过整合供应链环节的所有参与者，提供了多维辅助金融服务、供应链各参与者的订单和订单。 金融供应链3.0是通过平台链接的商业生态，基于云计算、大数据、物联网、区块链创建的金融生态系统，金融真正成为供应链整体的各种主体

以前供应链金融的迅速发展已成为瓶颈。

供应链金融是商业银行以前的业务。 在经济上升期间，各商业银行的供应链金融取得了比较好的业绩，随着经济进入下行期，风险从下游传导到上游，供应链金融顾客的风险也不断暴露，特别是近年来，中国经济进入深度调整期，商业银行的 但各商业银行不断创新供应链金融商业模式，不断探索互联网融资平台建设，推出互联网融资系列产品，转型供应链金融2.0，但效果不佳。 这种困境的原因是多方面的。

一是供应链金融基础的不足。 许多强大的核心公司和商业银行的合作不深，形式上，信用捆绑很弱，没有信用捆绑，不想向商业银行开放erp共享数据新闻。 商业银行只在顾客名单上开发顾客，新闻不对称，风控手弱，无论供应链金融的1.0或2.0时代，这个问题都一直存在。 风险管理和风险暴露后的清收存在很大问题，商业银行在经济下行期损失很大，之后快速发展的动力不足，供应链金融难以快速发展。 供应链金融基础的不足是供应链金融迅速发展成为瓶颈的最核心原因。。

二是核心企业商业模式的研究不完全，金融与实业没有真正融合。 脱离公司实际生产经营环境，授信偏离场景，资金流与物流、新闻流、商流不一致，风控缺乏基础。 勉强配套，有些所谓核心公司打着供应链金融的旗号做融资平台，作为“二银行”，远离产业链放贷，做银行的事，没有风控的能力，核心公司自己被拖到深渊，损伤银行。

三是缺乏经营风险能力。 银行实际上是做“当铺”的生意。 典型的是核心公司的信用或上下游公司的库存。 缺乏主动评价其供应链前景、区域周期转换的动力和能力，无法进行更有效的风险评价、定价和警告。 在经济停机时，商业银行的供应链金融在强周期领域风险集中暴露。

四是没有供应链的精细控制能力。 金融环节多，高频交易，管理半径大，商业银行历来以线下从业为主，无论贷款和贷款后的监管，从业量大，作业价格高，人员配置不足，贷款条件真的很难执行，实际上

五是协同差距。 部门优势至上，缺乏优势共享机制，统一监测缺失。 单一分公司管理触角很难涵盖分散在异地的整个链的分布，无法获得整个供应链业务的开发收益的信贷后管理碎片化，只能在单一分公司工作，无法形成全行一局的棋。

破局之策——快速发展生产融合的数字供应链金融

解决瓶颈首先必须处理供应链金融最核心的问题——基础不足的问题。 连基础都不够是因为供应链金融对局是零和游戏，游戏矩阵如表1所示。

公司提出的挑战

产融结合随着金融混业迅速发展，据“财富”统计，世界500强公司中近80%成功发展成产业型金融控股集团。 在国际上，通用电气( ge )的一个典型例子是中国企业转型供应链金融的学习对象和自信来源，也是值得银领域深入分析的对象。

通用电气的生产融合分为四个阶段。

战略干预金融行业。 1905年，通用电气尝试了水金融，进行了理发式的商业信用。 1933年，我花了信用来应对大萧条。 20世纪60年代，扩大到租赁事业的70年代末，为住宅制造、工业贷款、个人信用卡提供经费等，业务更加多样化，从最初的集团销售产品服务向专业金融服务转移，成立了独立运营的金融企业，但规模

全面变革“生产融合”。 1981年韦尔奇接替ceo后，金融业务纳入ge的主要范围，ge金融的年净利润增长率达到了18%，而ge的其他部门大多在4%左右。 ceo韦尔奇认识到价值增长的潜力转向了下游的服务和融资活动，向用户提出了提供“全面处理方案”的口号，金融渗透到ge产业的各个环节，这个特色也被称为“交叉销售”模式。

脱离产业进行金融。 进入新世纪，ge金融逐渐偏离产业，朝着具有独立性、大金融的方向迅速发展。 ge产业板块支持现金流，支持将保证产业的3a信用评级移植到ge金融，从而获得比花旗和汇丰更低的资金价格的金融业务。 在2008年金融危机爆发前的5年间，ge金融占近8000亿美元，占ge总资产的80%以上，单独剥离的话可以成为全美前10大商业银行。 收入占ge总收入的35%~40%，利润占ge总利润的一半左右。

全面收缩回到“产融”本源。 在2008年的金融危机中，通用金融在金融危机中受到严重损害，通用集团整体股价大幅下跌。 由于监管压力、资本市场压力等因素，通用电气剥离了企业的大部分现有金融资产，只保存与该工业业务相关的航空空、能源和医疗设备等金融服务。 年ge宣布将出售旗下的金融事业，在销售声明中，金融部门在企业净利润中所占的比例预计每年下降到25%，年的比例将进一步下降到10%。

根据西方各国的先进实践，生产融合可以推测在中国迅速发展，同样，也可以预想到相当多的公司有可能“重复”通用电气之后的“车辙”。 事实上，中国很多公司都在重复通用电气的前半部分的故事。

随着金融市场化改革的速度加快，利率市场化改革进入“最后公里”，民营银行的准入也开放，公司对银领域的政策壁垒逐渐打破。 有些以前就很强的公司试图通过进入金融、进入银领域来进行水产融合，从而打破供应链金融的瓶颈，银行从以前开始就逐渐失去了这些市场。

永辉超市( 601933，股票吧)。 目前拥有民间银行(华通银行占股票27.5%，是第一大股东)、商业安理会、网络小贷(采购)等金融牌照。 那位理事长张轩松说，永辉的金融板块为了支持核心业务，建设了系统的供应链资源，做着服务的前沿工作。 金融ceo徐星说，他的目标是专注于零售产业科技金融服务，成为由数据和技术驱动的“零售产业银行”。

京东。 刘强东确定有一天京东申请自己的银行或控股银行。

海尔集团。 在网络实现生产融合的基础上，海尔的网络金融旗下有金融和支付两个平台。 其中，海融合易是供应链金融发起的互联网金融新闻服务平台，快捷通是海尔的重要支付端口，海融合易成立仅2年多，交易额达到293亿元，为中小企业提供数千户服务

网商、微众、百信银行……。 同样的故事在继续。

数字供应链金融领先的金融科技企业。

与其增加对方，不如增加盟友。 找到供应链实力强、变革供应链金融意志强、且处于初期阶段的核心公司进行合作，是商业银行供应链金融破题的关键，是迅速发展实业健康合理性、“不重蹈覆辙”的关键。 最终改善民生，造福社会。

金融科技企业( fintech )是金融( finance )和科学技术( technology )的结合体，利用区块链、人工智能、物品互联网、大数据、云计算等新技术进行金融服务器 商业银行在实力雄厚的核心公司和金融科技企业( fintech )方向合作，与公司实现战术对接、平台对接、系统对接，提供各金融服务的基础数据实现实时交互， 这对破局供应链金融有划时代的意义:

一是处理供应链金融基础不足的核心问题，双方通过利益共享、风险共享，实现真正意义上的战术合作、密切合作，在风险可控的情况下深入挖掘供应链价值。

通过端到端的高效数字化，客户基本上不需要在网站上进行业务，大部分业务都可以在线操作，实现良好的客户体验。

三是大幅降低价值成本，控制运营风险、伦理风险。 通过广泛运用最新的物联网、区块链、大数据等技术，可以降低轻网点、轻人力、价值成本。 通过减少手工作业可以减少错误，减少人的行动带来的操作风险、道德风险，提高效率。

四是实现场景金融。 结合实业深度，将金融服务纳入公司经济运行的过程中，处理融资资金的挪用问题，说“需要金融的时候，它就在那里”。

五是建立主动、服务型的大数据风险管理系统。 升级为智能审批，建立实现模型决策、快速审查贷款、秒级注销的大数据风险监视系统，强调要点，分别重点，构成风控“天网”。 引进机器学习，不断优化、升级模型，从“当铺”升级为经营风险。

第六是建立敏捷性的开发团队。 采用部门制和项目制相结合的方法，以打破部门优势、按流程管理业务、建立不同的团队、呼吁进化为核心，继续开发。

数字化供应链金融引领商业银行企业业务变革。

科技金融企业作为供应链金融商业模式的探索，推进商业银行企业业务的全面变革，引导商业银行进入新领域，带来四大变化。

第一个更专业，更合作。 专业的人做专业的事，业务板块集中在客户的服务、产品的开发上。 后台部门集中支持、服务。 前中台里各司的职务，互相合作，在顾客中心，建设真正的流程银行。

二是风险管理创新。风险管理的先进性会变得更积极更有服务意识。 风险是决定基于客观数据观察的智能自动化风险管理成为核心基因。。

三是推进人才变革。 人力资源的采用打破部门概念，根据任务需要建立项目团队，360度评价，彻底激活人的生产力。

来源: wechat公共平台银行家杂志