“杨铁男：有住网模式是绝不从修桥中挣钱”

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网络移动互联和o2o的迅速发展现在正在盛行，在这个大潮中，网络装饰也越来越受到人们的关注，持续炎热的智能家居领域的迅速发展，让网络装饰火上浇油。 很多人主张网络装饰领域已经站在风口上，未来快速发展的前景并不有限。

有言论说“网络装饰”会改变领域的规则，清除到处存在的劣质装饰企业。 网络最近对网络联盟的创始人杨铁男进行了独家采访，要求对这个领域有一点深入的评价。 以下是采访的实录。

网:对住网来说，海尔家庭是大资源的特征吗？

杨铁男:是的，双方还是共享资源。

总结来说，海尔的资源是我们优先采用的。 这样，你就可以在这个行业迅速做大工作。 所以，我们可以在全国范围内展开。 我们同行的很多公司只能在一个城市做。 一个主要原因是有背后的资源支持。

各服务的资源，无论是物流的，还是施工、售后的，我们整合了海尔的资源，我们的售后服务是日顺的售后服务体系，物流也是日顺物流和安装体系，施工是海尔家庭的本来体系，还有孵化 所以，能在短时间内建立这么多城市，宣传也是我们和其他同行竞争对手在纸面上有竞争力的一点。

网:这其实也是我一直在想的。 你们行业有很多公司进来，可以说是万马千军。

杨铁男:快到了。 到年末年初为止。 我们应该先出去。 当然，前面有家具e站，但大家玩得不一样。

我们这样的型号，上市后大致在11月、12月由西安公司跟进。 之后，包括青岛当地的公司在内，在北京爱空之间，至今我们达成了第三期。 整体上大家都有比较相似的地方。

网:我发现现在网上的是非常大、非常受欢迎的概念，o2o的概念。

杨铁男:我们的网上主要放在有住网的平台上。 这现在是我们主要的流量入口。 另外，下个月我们应该在天猫平台开放。 这是我们新部署的流量入口。 下一步是京东和。 京东也开放家具板块，所以我们也打算合作，和京东共同发售产品。

这样在中国，主流的一些入口资源我们都掌握了，形成了“1+1概念”，1是自己的，另一个是外面的。 不管谁好都可以在上面开放。 包括国美在线，我们有信息表达。

线下，现有的o2o行业大家谈得很多。 广义理解线下的o一定有商店，需要体验，必须在服务等方面发挥作用。 我们不打算开一家离线体验店。 但这并不意味着我们没有离线的o，可以用别的方法存在。

其实，如果我们困惑线下的体验功能，就会发现很多新顾客会自愿参观当地老顾客已经建造的房子。 我想这些客户都是离线的o。 从体验的功能上来说，我在这方面处理了。 另一方面，我们组织新顾客参观老顾客，通过非正式渠道，这些顾客也类似于城市联盟，处理自己想知道的消息。

关于服务和安装板块，网上有业务合作伙伴。 他们的首要功能是服务和安装，不负责营销业务。

当然，如果不在短时间内开体验店，对我们现在的订单量会有一定的影响。 因为在全国各地开设加盟店的话，势头、订单量一定很快，在短时间内有很好的效果。

但从长期来看，我们不认为这是个好办法。 因为如果离线的加盟者要生存，必须给予服务以外的其他利益。 否则，谁在和你玩呢？ 那样会引起我们原来的产品定位和很大的冲突。 因为我们要做性价比和质量高的产品。 如果引入额外的价格，整个价格的价值会改变到产品整体的定位。

网:那有网，怎么处理？

杨铁男:所以我们线下的o用刚才的方法处理。 第一，你可以参观老客人。 可以是官方，非正式，也可以是组织，处理了体验问题。 你还可以去点对点了解真正的顾客的想法和心情。 好的当然会告诉你。 坏的也告诉你。 你不会成为我们的狙击手。 给顾客真实的感觉。

其次，服务和安装板，我们在网上找到的合作伙伴，这必须让他们受益。 否则谁和你玩，工人就会由你人工支付。

但是这样做不会影响我们的产品定位，实现o2o的布局。 一定比体验店更有特点。 特征不是我们从公司的立场推进，而是站在客户的立场上，不仅有很多o，而且是真实的。

我认为我完美地处理了这个问题。

网:人们观察到网络产品的价格很低。 这不会成为迅速发展的瓶颈吗？ 真的要赚钱继续快速发展吗？

杨铁男:这不能说是瓶颈。 我们做这个产品的时候，定位是不赚钱，把利润归零。

我经常给他们举个例子，修理桥梁，模仿和模仿建立市场公司，他们只是模仿表象的东西，修理这座桥，但他们不擅长修理这座桥的目的在哪里。 我们修理这座桥是我们过去需要去别的行业玩的，所以不用赚钱，可以把它作为入口，一条路。 这是我的手段，但不是最终目标。

有些公司希望送修桥赚钱。 修桥是为了赚钱。 和建筑企业一样。 关于你们想做什么，是为了公司自己赚钱。 用这个比喻来说，我们双方已经不在一楼玩了。 他们集中精力修理桥赚钱。 我们集中精力修桥修路。

所以，我不用赚钱做这个案子。 你可以这样迅速展开。

网:那我想人们会好奇地追究。 你们利益来源的未来来自哪里？

杨铁男:一些未来的利益来源。 例如，如果强行安装这个入口，现在网上有几个模块。 第一个模块在基本装修结束后，客户有其他诉求。 在装修板上，这个产品会给客户带来很好的体验，如果受到客户的信任，以后会做很多事情。 比如个性化升级，软件包，全房子定制的家具，家电产品，还有我们推出的智能家居产品，都是你能受益的例子。 这是一个可以以你的整个服务为前提受益的地方。

其次，老实说，我不知道将来这些入口会给我们带来什么其他市场。 反正在我们脑子里，我想一定有。 现在只是还没有被发现，现在领域的一句热话，大数据来了以后能做什么，那是大数据建成后知道的。 所以大家的目的不同。 他们模仿的，也在装修啊。 自己不赚钱，利润为零，可能是营销的手段，但我们真的赚不到钱。

网:有住网这个低价格，其实是依靠海尔家庭的集成来做的。 如果是海尔的家庭他们也需要从这里赚钱。 我该怎么办？

杨铁男:住的是赚钱。 我们稳定地挣着。 所有产品都住在网上，不管卖不卖，都要收取一定的费用。

我们加大交易额就ok了。 这个产品不赚钱。 抓住这个入口，你将来想在哪里赚钱？ 有网就可以做开放，柔软的衣服。 我可以做一所聪明的房子。 等等，你可以靠这些赚钱。

住在网上起什么作用？ 虽然是交易、交付、相互作用的作用，但核心板块在相互作用和交易中，把客户的资源全部带来，把客户的诉求、入口带来，有很好的交易和交付体验。

你可能会向另一个方向理解。 我们是平台，但不是以前流传下来的意义上的平台。 例如，淘宝和天猫不对产品负责。 有网络应该是天猫和京东之间的模式，不排除将来其他制造商上传我的平台，但一个核心概念是对网络销售的产品负责，无论是哪个品牌运营商的产品，都有网络的产品

所以，对客户来说，你找我们就行了。 在这方面，客户的可靠性越来越突出，我们和客户的关系更紧密，不是通用平台的概念。

网:但是，你觉得有住在网上还是使用海尔家的基础特征吗？

杨铁男:那就别说借了。 资源的相互利用。 他们需要我们。 我们也需要他们。 他们也需要这样的窗口。

网:也就是说，他们通过居住的销售将来会有很大的业绩吗？

杨铁男:是啊。 因为以前没有进入这个行业，所以是住在网上还是住在海尔家，都是新行业。

现在我们发表的两期后效果还不错。 包括第三期，意向的客人已经很多了。 你关注我们的微信，我们有很多相互作用的渠道，有我预约的板块。 在我们开放的这个17个城市，已经有2000多家客户订购了“预约”。 我们的产品一开放，新的一部分客户就进来了，这一期的销售额也没有问题，有良性的快速发展过程。

网:我知道海尔的住宅板块实力很强。 特别是公装这个实力非常强，和国内很多地产商有业务吗？

杨铁男:是的，有很好的顾客和很强的资源整合能力。 这和生活在网上的另一个产品有关。 注意，我们的第二个导航源有一个叫idea home的产品。 与地产代理的顾客相比，我们发现这个产品其实和百变是一体的。 以免费的概念从以前就传到装修市场，赚钱不作为地产商的顾客流量。

这里有几个特点。

第一，因为有产品的特点，我们没有赚钱。 对地产商来说，这种利益相当于无形中我们转让了。 对他们来说，价格会比以前低很多。 因为无论是收集还是有强大的管理能力，有些东西一定是有好处的。 因为那必须生存。 我们现在让着这个利益。 因为这里没有我们的战术和赚钱点。 让后，我去开发商市场，有很大的特点。

其次，以前流传下来的这些合作伙伴，海尔家与top前30家房地产公司合作。 各公司平均合作已经有5-8年的时间，绿城合作8年以上，万科从2008年开始每年有数亿的量，恒大一年有10数亿的量，已经有稳定的长时间合作关系。

对我们来说，这些地产商我们可以迅速切入，切入的利益是他们当年新提供住房的客户都进入了我的居住网，我们最初走向社会，走向c端，第二个走向b端，但我是大的

我们有强大的顾客资源和订单资源。 我们的战术伙伴，比如材料供应商可以给我们非常低的价格。 我们不从中受益，我们可以把它组合成好的方案，送到地产代理手里。 对他们来说直接从制造商那里拿东西，没有代理商，施工这个我们，给工人发工资就行了。 公司不会留下利润。 他们的价格会下降吗？

比如说，599元这个产品上市来比较，放在地产商那里，是1500元/平方米的装修标准，他们实际做起来可能也是800-900元/平方米，我们可以给他们做599元，其他的

网:这个装修，我们这个价格真的很有魅力，确实很有魅力。

另外，我知道小米的爱空之间他们的一个模式。 我感觉和住的有点不一样。 他们自己养了很多装修产业工人。 在这样的模式下，他们觉得有点特征。 他们很好地控制了装修的进度和质量，可以说有非常强的控制力。 但是，我想价格会相对较高吧。

杨铁男:其实我觉得那个价格有点低。 那是因为直接给了工人。 但是，其弊端在哪里呢？ 如果你养工人，比如一所房子需要3~4个工人做，当然形成流水线的不是这个数量，而是少一点，10所房子，100所房子，1000所房子，1万家之前需要养多少工人。

另外，我们的工人确实不是自营的，但其中之一是他们和我们有长期的合作关系，他们离不开我，我形成了离不开他们的关系。 随着网络的成长，他们也会成长，我们的业务量会扩大，他们的业务量也会扩大。 扩大市场，你就能赚钱，引出流量。 这是双方共同做的工作。

当然只有道德制约和长期市场制约是不够的，我们也有机制制约。 淘汰机制和评价机制。

客户可以评估这个团队，然后建立逐步淘汰的过程。 将来我们想把业务透明化。 住在网上对客户完全负责，但你必须对我的供应商系统有评价。 坏事淘汰，好事要给你报酬。 现在的具体机制是什么？ 比如你做一个，客户评价优秀的话，我会给你额外的报酬。 我鼓励你好好做。 我们宁可吃更多的亏，也要提高声誉。

其次，通过管理立场，具体的工人不是我们自己的，是合作关系，但所有的城市，为所有客户负责的管理者都是我们自己养的。 我们并不是把所有的工程都外包了。 管理者也有执行我们机制和过程的标准，管理者对此负责。

这样，作为客户记住的话，住在网上对你负责，出现问题的话我们负责就足够了。