“兴业银行原同业业务部总经理：不希望后悔错过精彩浪潮”

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2006年5月，由于突然的调动，从兴业银行( 601166，是股票吧)的资金运营中心副总裁调到了同行业务部社长。 这是我1995年随着兴业银行全国的迅速发展在上海奋斗了11年后再次回到福建，我从同行开始的。

兴业同行的最大机会:第三方储蓄管理制度

当时的同行业务处于“快速发展的混乱期”。 兴业银行的同行业务始于1996年的证券清算业务，经历了2001年至2005年的熊市，受到了打击。 2003年同业业务部分割资金运营中心后，资金交易、债券投资等主要业务分离为资金运营中心，同业业务部面临业务模式单一、业务结构简单的问题。 就任之初面对这样的现状，确实需要给我压力，整合现有的资源，迅速发展新的商业模式。

幸运的是，政策春风帮助了我，服从时事，我们开始尝试和开拓同行业务的三个新行业。 一是开展信托资产管理业务，与信托企业合作推出与信托产品直接对接的资产管理产品二是迅速发展第三方存储业务，积极扩大客户资源三是设计宣传“银银平台”

银监会颁布了《信托企业管理办法》和《信托企业集合资金信托计划管理办法》，强调信托业回归“受托、代人资产管理”的本源属性。 当时的银行理财业务也刚刚开始，在资金中心工作期间，我分管过银行理财产品的设计工作，银行理财产品面临着一系列问题，如财产独立制度的安排、信用规模的管理等。 我们认为银行理财和信托理财的本质是一样的，都为用户提供财富管理产品，对接银行的理财产品和信托理财产品，在银行的理财产品中找到法律制度的保障，产品联动牵引了与信托领域的合作模式 我们举办了多次银信合作研讨会，与信托业相关专家合作，率先开发了银行和信托在资产管理计划中对接的同行合作模式。 没想到这种模式会成为近年来信托领域飞速发展的主流模式。 当时的企业品牌意识不强，先称之为银信资产管理吧。

2007年的另一个重要的是证券领域的第三方存款管理制度的推进，证券交易顾客保证金第三方存款管理制度的设计是将各顾客的证券账户与唯一的银行账户相结合，该顾客与存款银行的排他性关系，证券企业是银行方顾客为证券保证金户的资金 这个制度排除了证券企业挪用顾客保证金的可能性，但将顾客保证金交给了银行的存款调度权，几乎失去了与银行的谈判价格的空之间。 兴业银行的证券清算业务是同行业务的发源地，其强项是为证券企业自身服务，弱点是为零售顾客服务。 第三者储蓄管理制度的推进，会削弱兴业银行强方面的能力，但弱方面的劣势更明显。 所以，那时，在兴业银行内部，第三者的存款管被称为“不能输的战争”。 因此，总行，特别是我们同行业务部必须全力以赴。 因此，在该政策正式出台的前三个月，即2007年2月，我们开始部署相关事业，重新整理客户资源，制定全行业、企业金、零售三条生产线的共同作战方针。 最终我们夺取了先机，证券投资的顾客数量从年初26万人到2007年10月增加了近10倍，打了漂亮仗。

“银平台”是我同行生涯的重彩之笔。 “银银平台”的最初出发点是朴素，一是兴业银行从福建走向全国，据点扩张总是瓶颈。 其二，能否通过结算代理，吸收一点低价的同行存款。 但是，“银平台”的宣传初期很辛苦。 首先，内部存在意见分歧，一些分行领导认为兴业银行的据点位于中心城市的好位置，价格高，但被其他中小银行利用，柜台资源紧张。 其次，合作银行怀疑兴业银行是否会通过盘面的合作得到顾客的消息，迅速发展成兴业银行的顾客。 在最初的几年里，我的足迹经过中国许多省市，一半以上的城市商业银行、农村商业银行访问过。 那个“银平台”的合作服务方案差点吐了。 真正使“银平台”在线发量的不是自己的提高和努力，而是创造性地将“银平台”和第三者的存管结合称为银直联。

2006~2007年大牛市资金像滔江水一样被引入股票市场。 另一方面，第三方存款银行的资格证监会只发行了20多张牌照，原来转账银证的中小银行大多没有取得第三方的存款业务资格，意味着失去了很多顾客和资本市场的服务能力。 这时，市场机会出现，证监会一方面强烈要求证券企业加快第三方存储管理方案的上线，另一方面，没有存储管理资格的银行面临失去很大业务的压力。 银行平台巧妙设计了两个银行的结算账户直接连接模型，使第三方存款银行的结算账户成为中间转移账户，成功对接了大量失去证券企业和存款资格的中小银行。 这种直联模式首先在东莞农商行上线，两年内向100多家中小银行宣传，顺便连接了盘面系统，为资本市场提供了多层清算服务体系制度。 经过多年轮回，从去年年末之前的新大型牛市开始，证券账户向每人20人开放，不知道兴业的伙伴们是否再次活跃了。

度过平静岁月的“缺钱”

苦闷不打算争春天，任群芳嫉妒。 话题转移到去年6月，当时市场上发生了有名的“金钱不足”，由于流动性不足的影响，银行间资金极为紧张，给各大银行带来了沉重的打击，但兴业银行稳定地度过了这场危机。

原因是兴业同业业务的资产端集中在大型银行，包括回购、票据、同业支付，负债来源非常多样，广泛分布于全国中小金融机构，小信用企业、金融租赁企业、村镇银行、农信社等“一个也不可或缺” 这部分机构大多由于资质原因无法加入银行间同业拆借市场，多余头寸储蓄收益高的同业存款是比较安全的选择，对货币市场的资金变动非常不敏感，同业存款也是这些机构在资金价格变动引起的经营上 我们为中小金融机构服务形成有利的共赢局面。 巨大分散的顾客基础建立兴业资金的稳定性，大幅减少流动性紧缩带来的冲击。 我记得那年6月中旬，货币市场持续高烧，市场成员希望救出“中央母亲”的放水，但“中央母亲”这次真的必须教育市场。 目前“中央母亲”救援绝望，兴业银行高层决定提前行动，连续几天，先于货币市场报价，大量吸收中小金融机构月末关键时刻的同行存款。 结果，3天过去了，吸收了1000亿美元以上的半年同行存款。 在之后“缺钱”的高潮中，我们冷静地面对，有时可以帮助市场上的同行。

从“钱大掌柜”到“微众银行”

年，在中国金融业的持续变革中，出现了众所周知的新名词——网络金融。 像余额宝、p2p、大众采购等这些网络金融业务让我的老同行眼花缭乱。 反观，能和网络金融合作的复印件是什么？ 着眼于“银银平台资产管理门户”。

“银平台资产管理门户”将原来在银平台合作银行柜台销售的资产管理产品移动到网上，在线3年以上，为顾客带来了方便，但效果通常有10万名以上的注册顾客。 网络也从pc端迅速迁移到移动端。 同行部有两个技术团队。 一个是从事it外包的科学技术团队，另一个是从事银平台互联网平台建设的科学技术团队。 银平台资产管理门户是负责互联网平台建设的团队，这位同事大多来自银行网银的人，所以资产管理门户是开放平台，但无法摆脱银行网银的身影。 我自己在其中操作，但还没有找到北方，关于顾客体验什么也说不出来。 “还是换个头设计吧。 ’我想。 因此市场上投标唐硕企业进行互联网交互设计，在严格的部门预算中，设计费花了很多钱。 为了提高人气，12月11日召开了“钱大掌柜-互联网企业品牌”的发布会，将“钱大掌柜”定位为互联网金融的企业品牌。 我开玩笑地对我的伙伴们说，同行业务今后很长时间都有“餐券”，避开以前的业务模式，产品周期只有两三年的日子就结束了。 以“钱大掌柜”为阵地，将同行转变为“同行+网络金融”。

尽管如此考虑付诸行动，困难还是在继续。 有些观点认为，我们的“银平台”可能因此失去最本质的价值，网上合作蚕食顾客，违背合作的初衷。 另外，也有看法认为同行部只能负责金融机构的顾客事件，零售顾客必须由零售部门负责，统一顾客管理。 另一方面，我们对互联网的运营、市场营销不太了解，摸着石头过河。

确实，我们越过了边境。 在同行部内部负责金钱大掌柜的开发、运营、市场营销的团队不过20人或30人，显然力不从心。 而且，“金钱大掌柜”早期的注册顾客中有70%左右拥有兴业银行的借记卡，引起了银行最受不了的事情——存款分流。 但是，从以前开始商业银行就希望顾客以存款的形式存在银行的想法是错误的。 资本总是受益的，即使资金量少，所有的钱都想要增值。 所以“钱大掌柜”的诞生适应了这个时代的潮流。

去年9月10日，他向兴业银行提交了辞呈，正式卸任了同行业务部的社长，充满了未知的未来。 进入中年，乘着仅有的热情，我不想后悔将来错过了美好的浪潮的到来。

(本论文中仅代表作者个人的观点。 ）