“专访丹纳赫中国总裁彭阳： “并购整合之王” 怎么在中国做投资？”

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世界“诊断”巨头达纳赫集团( danaher )最近在苏州推出了新的投资计划:以上亿美元在苏州工业园区建立了新的研发制造基地，达纳赫夫诊断平台建立了面向新顾客开放的体验中心。

这个研发制造基地将于2023年投入生产，丹纳赫将于年底举行37000平方米的第一期现场建设基础仪式。 未来基地由丹娜哈四家运营企业共享。 分别是贝克曼库尔特诊断，雷德米特里，合美康，比赛佩。

上周的7月23日，达纳夫公布了年第二季度和上半年的业绩，q2的收益比去年同期增加了19.0%，达到53亿美元。 净利润为9.273亿美元，比2019年同期增加38.0%的营业现金流为14亿美元，比去年同期增加37.0%。

丹纳哈业务涉及生命科学、医学诊断、水质管理和产品标志四个板块。 其中，丹纳赫的诊断业务稳定是四大企业之一，上半年世界诊断业务收入排名依然是罗氏、雅培、丹纳赫和西门子，丹纳赫集团上半年总收入为96.4亿美元，增加11.26%，其中诊断业务收入为32

收益还保持强劲的两位数增长并不是这个跨国公司最引人注目的。 达纳夫在业界最常提到的“标签”是“收购整合之王”。 其前身是美国马萨诸塞州的房地产投资信托，不是实业企业出身。 丹娜哈从20世纪80年代开始每年以10到15家公司的速度进行收购，基本上每月收购1家企业。 经过400多次大小收购整合，达纳夫成功地从投资企业将成人收益转化为近180亿美元，目前市值达到1412亿美元的制造管理巨头。

最近的大型收购包括每年5月投资138亿美元现金收购水和空空气过滤系统制造商首尔公司( pall corporation )。 2019年2月，达纳哈承担现金210亿美元和部分养老金债务收购通用电气科学企业( ge life sciences )的ge生物医药( ge biopharma )业务。

收购后，丹纳赫即使使用其管理系统dbs(danaher business system )进行整合，也被认为是“丹纳赫的精益管理能力在世界上仅次于日本”。

现在的丹纳赫集团中国区总裁兼任丹纳赫中国诊断平台总裁彭阳( jason peng )，在接受21世纪经济报道采访时表示:“中国市场为集团整体世界最大的1/3的增长做出了贡献，中国成为我们世界最大的市场

2019年3月，丹纳赫在中国市场上发生了其他国家从未做过的事件:丹纳赫在各平台上任命了中国区平台总裁，这次架构调整也改变了中国市场的管理。 你怎么管理中国的业务？ 为什么收购之王在中国市场的收购动作是“安静安静”？ 丹娜哈在中国会考虑那些目标吗？ 彭阳在采访中第一次回答了这些问题。

代码的本地化运营

《21世纪》:你为什么这个时候选择增资扩张？ 苏州工业园有那些特征吗？

彭阳:这个决策在过去一年多中逐渐形成。 中国的形势很符合我们的长期战术目标，这时增加投资符合业务迅速发展的诉求。

人才储备是我们的重要考虑因素之一苏州多年来积累了非常巨大的人才池。 二是供应链，为了进行研发和生产，我们依然不希望各种资源从海外进口。 苏州把重点放在供应链本土化的转移上。

《21世纪》:现在丹纳哈供应商的本土化率有多高？

彭阳:目前国内本地化率达到60~70%。 将来我们打算把很多新产品转移到这个新的研究开发制造基地。 根据中国的特殊诉求，我们可以开发适合中国当地诉求的产品，供应链和供应商优先考虑本土。

《21世纪》:达纳哈有四个板块，你为什么选择增资诊断行业？

彭阳:一是过去几年中国ivd领域发展迅速，2019年市场规模达到了700亿元。 另外，体外诊断市场依然有很多细分行业，有分子诊断、生化免疫、各种传染病等非常多的潜力。 二是我们过去收购了非常多的企业，设立了很多投资组合的特征。

《21世纪》:作为社长，管理多个板块最难的是什么？

彭阳:人才。 产品、商业模式、财力、现金流等方面也非常重要，但人才是最重要的。 我们各板块的业务运营相对独立，有自己的企业品牌。 但是中国市场有很多独特之处，很多核心顾客可能是多个企业的共同顾客。 我们选择在合适的时候宣传达纳夫这个企业品牌。

《21世纪》:达纳哈去年进行了管理层的框架调整，在各个平台上设立总裁是为了放权吗？ 为什么要做这样的决策？

彭阳:我们建立了平台化的管理机制。 一般跨国公司的研究开发、生产决策权大部分在总部，但国内企业近几年包括管理、研究开发、投资在内，迅速发展，承担风险。 如果只在海外总部进行评价和决策，一是离市场太远，二是在很多层面上花费时间进行讨论和开会，减缓决策速度，很难赶上国内企业。

我们想让丹娜作为中国本土的公司迅速发展。 各个平台的总裁可以独立思考在中国的生产、研发、政府事务、创新、投资等方面应该做什么。 一是尽可能把决策权放在中国；二是减少中国业务增长的障碍，希望公司在中国更独立，走得更快。 三是想在国内形成自己的战术，而不是原封不动地使用总部战术。

合并之王

《21世纪》:在中国投资和收购会考虑目标企业的特质吗？

彭阳:收购有标准的程序。 第一，有三个考虑因素:市场是否快速增长。 第二看其技术和产品，是否有合作性的合力第三，细分市场企业品牌。 例如，是否排在前三位，希望顾客粘性非常高，难以替代。

一般我们购买的企业不是非常大，第一在整个平台上和其他业务相辅相成。 我们对目标公司的市场份额等各方面有不同的考虑，选择隐藏在领域中的“珍珠”，通过dbs精益管理释放潜力，创造价值。 而且，核心团队希望通过收购不要离开企业，利用我们的管理经验迅速成长。

《21世纪》:达纳哈收购ge的生物医药cytiva后，对中国的业务有那些影响吗？

彭阳:现在我们没有做任何调整。 cytiva是一项非常成功的生物制药服务业务，为世界上最重要的新冠疫苗开发厂商进行密切合作。 我们不希望这次收购打乱他们自己的好节奏。

《21世纪》:认为丹娜哈是投资企业或收购企业的人会惹你生气吗？

彭阳:应该不会，但那不正确。 过去30年来，达纳夫的领导层、价值观非常一致。 dbs精益管理一如既往地推进。 我们自己内部经常说某企业真正创造价值的时间可能不到5%，剩下的95%可能是顾客不想买的事件。 丹娜哈希望比较有效的时间达到15%，产生与其他竞争对手和整个领域不同的效率。 这是达纳哈继续扩大利润率的核心原因和指导思想。

(作者:卢杉:张伟贤)