“物美董事长：赵丹阳买物美之前有过信息表达(图)”

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物美集团理事长吴坚忠博士接受了网易财经的采访

“赵丹阳在买物美股之前，和我们有一点信息表现。” 集团理事长吴坚忠博士昨天在客户网易财经采访期间。

上个月24日，著名的私募人赵丹阳在和巴菲特吃午饭时，推荐了物美的股票，仔细看物美的商业模式。 之后，香港市场连续4天超过25%，赵丹阳也以1680万美元的盈余远远超过巴菲特的天价午餐211万美元。

吴坚忠称赞赵丹阳的实务

对此，物美董事长吴坚忠向网易财经透露，赵丹阳去年开始购买物美的股票，时间很长，和我们有点信息表达。

吴坚忠认为赵丹阳引人注目还是因为他的投资理念和经营行为习惯。 这个身体很实用，所以买高速公路股票就数车流，买港股就去数集装箱。 如果大家的投资像他一样认真、深入、细致地考察实体公司的话，他选择股票是毫无疑问的，取得好的业绩也是理所当然的。

惋惜一百五十万美元的旋转板

6月30日，香港创业板推出的物美商业股东大会全票通过了向主板转换的提案，获准发行h股。

据吴坚忠介绍，物美价廉2、3年前想搬到主板，但需要重新申请，因此相当于重新发售。 寻找机构和判断人需要很多钱，价格大约是150万美元，舍不得花这笔浪费的钱，所以没有转换。 现在联合处放宽政策，抓住机会转板。

转让股票并不意味着回到a股

大股东物美控股也在向新华百货公司( 600785，是股票吧)转让物美40.8%的股权，根据市场推测，物美不转移到主板的话，必须曲线回归a股市场，得到很高的评价。

“这两个没有关联，”吴坚忠明确地说。 “新华百货( 600785，是股票吧)的股票转让从去年开始进行，是持续的过程，与主板的转换无关。 ”。

吴坚忠说，如果批准，如果程序通过，质量将在香港从创业板改变到主板。 如果这件事有新进展，第一时间发布公告通知大家。

以下是采访的实录。

网易财经:大家好。 这里是网易财经采访期间，坐在我旁边的是物美集团的理事长吴坚忠博士。 吴总你好，跟网友打个招呼吧。

吴坚忠:网易财经的网民们，你好。 我很高兴有机会在这里和大家表达信息。

网易财经:我知道今天采访的主题是“物美商业模式的创新”，物美在北京有很多商店。 “我们有梦想，喜欢中国人，是日常生活中不可或缺的百年老字号——物美”这句话，可以在物美小组的主页上看到。 物美集团成立于1994年。 现在是北京最大的连锁零售公司。 你能简单介绍一下物美的情况吗？

吴坚忠:物美集团从1994年成立到现在，共有数百家商店。 首先，北京5000平方米以上的超市有100家店。 另外，还有社区店、便利店，共计有400多家店铺。 集团是连锁公司，提供日常生活所需的用品、生鲜食品、日用百货等。 刚才说“我们有梦想”是想让大家的生活变得更方便、舒适、提高生活质量。

网易财经:我知道物美在北京开了第一家店，你能介绍一下这几年发展迅速、物美这几年发展迅速的情况吗？ 我们可以从头开始说。

吴坚忠:应该说物美开第一家店的时候，我们这个集团还没有商业，物美创始人从海外学习回来，做高新技术企业，一两年做一个单位的高新技术整合项目，然后我们是钢铁公司的专业人士 做石化公司的项目……很多行业知识不能深入参与，所以我们想集中在某个领域，开发这个领域的软件。 我们很喜欢商业管理新闻系统。 我认为将来商业公司可以迅速发展，所以集中在商业行业的新闻系统上。 当时开发了商业管理新闻系统，但在1993年、1994年还没有这么多现代商业。 我怀疑这个系统是否好用。 所以，大家宁可自己开超市，也要在1994年翠微路开第一家翠微店。 当时那家店是印刷厂，印刷厂的工厂一般很大，我们把它租给超市改造，用于我们的新闻系统。

当时效果特别好，有一些优势。 第一个是开架自选，第二个是薄利多销，只有10点的利润。 很奇怪以前就在商业上流传下来了。 一美元能一张一张地卖吗？ 但是我们当时十点利，很受大家欢迎。

网络财经:当时你们是来零售业的博士们。

吴坚忠:是的

网易财经:当时大家理解你们的行为吗？ 从it这个明亮高科技的行业转移到零售业吗？

吴坚忠:一开始不理解，后来都理解了。 第一家商店开业后，我们都在想。 为什么能这么成功地爆炸，有点内在优势吗？ 这500平方米的店第一年销售了1亿美元以上，给了我们鼓励，所以开了下一家店。 开第二家店的时候，我们为什么超市有这么好的效果，这里必须研究沃尔玛，应该说沃尔玛是国际上最成功的连锁经营公司。 为什么沃尔玛在450年内超过了100年的钢铁公司、100年的石油公司、100年的金融大王，成为了世界上最大的公司？ 后来发现连锁经营形式有着内在的快速、稳定、快速的发展模式。

第一个优点是批量购买大量店铺提高商品竞争力，大量店铺同样共享物流配送中心，降低物流价格，此外也有统一管理的模式。 许多这样的店铺使用统一的管理模式会降低各店铺的管理价格，提高标准化。 还有统一结算，以前别的店是这样的。 供应商提供商品，销售后，下个月结账，独店结账，钱留在手上，如果数百家店统一结账，资金的录用效率会大幅提高。 另外，是统一形象。 这些商店质量都很高，商店越开，知名度、影响就越大。 因此，链条的基本原理是“五个统一”，是统一的采购、统一的配送、统一的管理、统一的结算和统一的形象。 这样就可以实现规模的增加效率，1+1 2，店铺越多，各种价格就会下降，规模效率就会增加。

我经常跟人开玩笑。 1+1=2是小学生，请想想为什么1+1 2是博士生。 我在学习系统工程。 如果一个系统和另一个系统合作，这两个系统就分别做不到，即可以做1+1 2。 这就是系统规模的利益。

网易财经:第一家店盈利后，店迅速扩大，之后几年的营业收入迅速增加了吗？

吴坚忠:正是因为我们找到了这个法则，才和我们学的系统工程原理一样。 更确切地说，我们的系统工程博士把质量链系统作为系统工程来做。 我们追求的是规模越大、利润越好、质量越高的多年快速发展实践确实有这样的效果，店铺规模越来越大，销售规模增加了30%，但利润增长率为35%。 因为规模变大，各个价格都在下降，所以利润效果很好，所以我很在意这个。 让我举个简单的例子。 要在北京开另一家店，这家店在哪里，我们来计算这家店开的利润是否能达到1+1 2。

我们以前在乌鲁木齐有机会。 那里有个便宜的网站，但会议期间我们否定了。 如果我们跑那么远开乌鲁木齐开店，就必须投资。 管理者还去。 产生的利润会是1+1 2吗？ 不，离我们太远了，不能共享统一的购买，也不能统一物流。 在管理上，即使去巡逻，去很远的地方，也不满足1+1 2的原理，所以否定了。 每当我们开店时，计算这家店投入的资源是否能与原来的店分享连锁规模的增加效果是评估我们快速发展的重要原理。

在这样的条件下，我们迅速发展了一些有优势的东西。 第一，新闻技术的应用。 我们做it，首先是it技术的应用。 一家店铺用手计算卖什么不好，但商店很多。 例如，我们大卖场的商店把数万种商品做大，每天有一万多名顾客来买东西，用一个身体购买七八种商品，交易这个数据。 如果没有统计这些庞大数据的it系统，那么什么容易卖，客户需要什么，卖这么多，销售额卖多少，库存还剩多少，必须进货多少。

网易财经:物美的it系统是你们自己开发的，当时比较先进吗？

吴坚忠:是的。 我们应该更了解it在连锁中的重要性。 就像我刚才说的，质量好的优势首先是it系统的应用。 二是地区快速发展战略，比如北京已经有八家店，第九家店是在天津还是上海开比较好，还是在北京开比较好？ 根据刚才提到的规模效应，应该是聚集在北京比较好，所以当时我们的管理小组达成了一个协议。 把一点地区大作后再出去。 到目前为止，物美价廉的80%的店铺集中在北京，这可以形成良好的规模效果。 如果我们把商店分别分散在十几二十个省市，大家现在可能不知道物美价廉。 因为它没有那么大的影响，从供应商那里购买的规模不是很大，所以这是物美地区的快速发展战略。

第三，2001年物美建立了自己的物流配送中心，第一是便利店系统的配送，当时我们采用了第三方物流，由香港企业提供，我们在这个过程中学习了如何管理物流配送。

第四，我们迅速发展运营管理规范，如何到货，商店如何管理，人力如何管理，我们有统一的公司文化。 只要进入高质量的店，以前和公司合作，即使是我们开的店，大家面对的管理规则、系统、人力资源政策、公司文化都是一样的。 这就是统一的管理。 我们称之为“质量管理的三大法宝”。 第一，刚才说的it技术的应用。 二是经营管理中的预算制，国家不是也有预算吗？在国家初做预算，年末做结算，我们的质量、预算制在管理模式中很重要，每年9月开始制定下一年的预算，制定关于全企业店铺和经营的100多个 这个预算店长把每年的预算分成各月、各月的预算分成各周，把各周的预算分成每天，一边凝视着每天，一边商店全体全力完成预算，超额完成。

预算也包括费用。 例如，每年的维修费是12.3万。 如果在12.3万以内，店长可以管理。 超过这个预算额的话，必须付钱报告批准。 我们对预算的管理非常严格，精细到包装纸箱的回收，提前这些预算，在经营者的责任书上签字，经营者的任务是完成或超过预算。

网络财经:如果店长没有完成任务呢？ 怎么办？ 有过这样的事吗？

吴坚忠:店长的能力各不相同。 不管做得好还是做得不好。 所以，我们有第三法宝。 绩效评价，每年做一次绩效评价，你在经营方面没有指标，个人能力没有提高，带来团队，判断决定，学习，信息表达等能力，每年给大家一次，去年哪里做得好，哪里不好。 。 个人能力还没有提高，团队建设能力没有提高……做一个评价，我们有点业绩评价的做法。 另外，还有信息表达会。 同等水平的人坐下，看那些地方进步很大……一个一个评分，最后所有店长一个排名，然后干得好我们发出奖励，前15%的人员加薪，进修。 在最后5%的时候我们有疑问。 你不适合这个岗位吗？ 他完全不适合我们的工作，所以必须淘汰、取代、这个岗位配不上他，换个岗位使他迅速发展。 因为表演审查每年都进行，所以每年都有要求，每年大家都会自我检讨，邻居也会帮助你。 这样我们的队伍进步比较快，很快就能成长。 连锁公司开门很早。 通常我们每年开店超过20%。 比如，现在有200家店。 每年有40家或50家店。 这五十家店的干部怎么来？ 我们通过训练、评价选出能干的人迅速发展。

物美有“快速发展学院”，从2001年开始成立，至今我们每年训练700人。 我们有“百年计划培训班”。 专业训练店长，从经理中参加优秀店长的百人计划训练，只有通过训练才有资格向那边补充空店长的岗位。 我们发展迅速，干部总是处于短缺的状态，有了训练系统，就会缩短差距，干部队伍才能继续下去。 总的来说，物美基于连锁的基本原理和模式经营和迅速发展，刚才说“模式创新”，“模式创新”是什么？ 结合中国实际建立连锁的基本原理和模式，这就是模式创新，根据刚才说的“五个统一”的基本，制定区域快速发展战略、it和物流系统的应用，以及管理模式的落地、预算制、业绩评价和培训学校，

网络财经:听说你每天早上七点半离开家，直到晚上八点、九点、十点才回家。 而且你下面的管理层就是这样。 工作很努力吗？

吴坚忠:这是我们工作的常态，有两个理由。 第一，我们不是商业出身，对商业过程的理解还需要实践性地学习和体验。 第二，零售业本身在细节领域，就像刚才说的，有这么多人，商品，采购，销售后，向供应商订货，供应商配送到配送中心，配送中心组合商品后开车送到店里，在店里商品质量怎么样。 于是我们养成了习性。 我早上有时去商店看看。 大家星期六分工，去商店，了解商店的基本情况。 最近，社长带领团队，根据北京各同行的情况，从每个月的要点找到几家店，带着整个经营团队，一整天早上出发，看完后回到现场，大家讨论，最后形成共识。 形成我们下一阶段经营的第一方向和工作要点，每月好几次，然后总裁带领团队，我们参加，有时叫店长，有时叫采购管理者，和各职能部门、支持部门一起去，考虑很多阶段性目标和要点项目 零售业是细节领域，整个管理层都需要加把劲，很辛苦。

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