财讯：经营拆析会，是为了走过场还是打胜仗？

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作者:周雷

资料来源:乔诺之声( id:geonol )

2019年，为了让顾客更有效地执行战术计划和年度经营计划，我们领导了6家经营分解会，发现了惊人的现象。

经营解体会不是真正意义上的经营解体，作为气氛轻松和谐的事业状况报告会的会议结束就像是交叉了工作任务，回去后会反复发生延长线、差距、问题。

我们把过去指导面临的现实状况总结为经营分解会的三个通病。

晾成绩不面对差距

规模千亿的公司发现到11月为止一个经营单元的损失超过了1亿元。 我们的专家说:“损失是今天发生的吗？ ”我提问了。 我认为我们头十个月一定有损失或损失的迹象。 但是有关干部可以不暴露尽量隐瞒，真的隐瞒不了再暴露。 但是，很遗憾在年末暴露后失去了灵活的调整和改善时间。

几乎无一例外，所有公司的经营分解会都讲述晒黑成绩、成为钟表功劳会议的没有成绩的叙利亚辛苦、令人感动的加班故事。 对于必须报告的差距，选择个人信息表现。

之所以没有面对血缘关系，是因为干部害怕失去面子，害怕承担责任，企业没有差距分解的要求，没有建立预算计算预测机制，没有营造自我批判的文化氛围。 一个组织如果无视差距，不仅年经营目标难以实现，组织能力也会停滞。

二、直接谈行动不找根源，不讨论机制构建流程

在一家农牧公司的经营分析会上，高管们热烈讨论“非洲猪流感预防控制”的具体对策时，我们的指导专家提出了“非洲猪流感病毒到底是怎么来的”的问题。 整个会议现场一片寂静。

如果不知道非洲猪流感病毒的起源和传播途径，就找不到根源。 找不到根源就直接谈论防御设施的设备等，都是在浪费舍本。

会议上有高管建议解雇非洲发生猪流感的猪场长。 咨询专家问了另一个问题。 “辞去厂长职务后，非洲的猪流感不再发生了吗？ ”。 整个会议现场再次安静下来。

很多人缺乏根因分解的意识和做法，想相信个人的经验评价，在那里说差距就建议改善行动，说问题就开处方，开典型的头痛医头、脚痛医足。

寻找根源，特别是主观根源是一个非常痛苦的过程，我们把它比作打自己的灵魂。 如果企业没有要求，经营团队不知道根源是什么，或者没有寻找根源的方法，几乎不可能找到根源。 找不到根源，不对比根源确立程序几乎不可能彻底处理问题，也不能提高组织能力。

三、只回顾没有预测，没有制定必胜计划

在一家互联网公司的经营分解会上，报告干部仔细准备了差距分解的复印件，做了更精彩的报告。 掌声后，我们的指导专家问了几个问题。 “行动计划报告瞄准具体的经营目标了吗？ 怎么验收？ 你对未来的预测是什么？ 接下来做什么才能实现年度目标呢？ 现场又安静了。

大部分分公司回顾过去，讨论差距后，提出了“加强………改善……”这样的口号性行动计划，或执行了不改善经营结果的行动计划。 我们之所以普遍称为“假动作”，是因为我们不知道什么时候、什么标准、让谁检查，以及这些行动会带来那些经营结果的变化。

菲特也导致原因分析不足和将来预测不足。 我们复活上次的战争是为了赢得下一场战争，甚至是年度经营战。 因此，我们有必要明确预测下一场战的目标、风险、打法、组织的协同和资源配置，这是经营分解会的核心目标。

综上所述，你会发现经营的解体并不容易，那有什么方法？ 本质上，必须进行以下三点。

经营团队共识经营分解会的目的和议题

经营解体会的本质是把目标变成结果，因此其最重要的目的是集中力量每月赢一次，实现年度经营目标。 因此，经营分解会的中心议题如下。

上一场比赛赢了吗？ 怎么才能赢？ 你能把打法硬化成企业的标准操作吗？  

如果赢不了，原因是什么？ 如果有机会再打一次，做什么能赢？       

3 .对将来的预测是什么？ 实现目标的差距是什么？ 做什么才能确保胜年战？

当然，经营分解会面对血腥的差别，充满硝烟的气味，语言一定会创造出结出果实的战斗风格。

另外，由于各个经营差距的背后都有组织能力短板，所以解体经营差距是识别组织能力短板，进而在组织能力短板上确立工艺、制度、工具、模板，以组织能力短板为特征。

二、经营团队掌握根因分解和比较有效改善的做法

首先，经营团队应该认识到，为了提高而不是面对差距追究责任，为了当场想跳得更高，最初的动作一定是蹲下来的。 而且企业也必须构筑自我批判的文化氛围，从战术计划到执行的流程中构筑差距分析要求。

其次，经营团队认识到了根源，知道了根源是稳态量，找到了稳态量就找到了根源。 什么是稳态量？ 人的能力(团队构成/专家的能力)、组织的能力(平台/工具/方法)、企业管理(机制/过程/制度)，这些因素暂时不变，即使一旦改善也不会马上后退。

第三，经营团队要把握根源分解五首曲子:打开、分类、数据量化、麻雀解剖、原因内； 具体的分解方法有5why、鱼骨图、思考指南图、汇谈等。 总之，在干部队伍中推进刨根问底，推进不刨根问底的战斗风格和标准动作。 形成习性后，我们意识到习性的力量是无限的。

第四，经营团队必须有根据制定改善措施的能力，评价改善措施是否有效的标准是可以处理这些措施中已经发现的问题，这些措施落地后，也可以预防现在可以事先判断的问题的再次发生。 无论如何，干部的责任不仅是处理发生的问题，还通过建立过程机制来例行化例外，避免发生类似的问题、所有员工部门、今后。

三、经营团队掌握预测和比较有效的行动做法

经营分解会的再生总结，差距分解是为了赢得将来的战斗，对将来的预测很重要。 年度滚动预测的目的是在航道上提出“预测是管理的灵魂”等，早期明确差距和风险，航道对一部分重要指标的预测长达18个月。

对大部分分公司来说，年1、2月的经营结果不理想，我们3月的经营解体会怎么办？

我们建议整个经营团队从下到上回答以下问题。

1 .如何在接下来的10个月内实现原来的12个月目标(航道几乎不调整预算目标)？

2 .如果有困难，差距有多大？ 我做什么可以消除差距，实现年度预算目标？

此外，经营团队必须掌握以下预测知识和方法。

1 .什么是预测？ 预测是经营的灵魂，正确的预测有助于企业做出正确的决定，优化资源配置，帮助实现经营目标。

2 .如何预测？ 预测是以业务计划为载体服务于业务计划，是业务计划的货币表现。 业务计划的滚动更新是财务预测的基础，这里的业务计划主要包括订单、要素、发货、采购、交货、产品开发、退款、投资计划等。

许多公司的业务主管预测意识薄弱，没有习性地应用预测方法来管理业务，另一方面，由于缺乏符合业务本质的预算管理方法的探索，业务的诉求没有被深刻理解，不能让业务管理者使用预测工具来实施管理改善。 因为这个优秀的预测需要财务、基干业务、人才的一体化。

3 .如何使用预测？ 管理业务计划、目标和预测gap是管理目标的重要措施，每个月例行的经营评审需要制定以滚动预测为中心、及时发现、警告和明确执行对经营结果有重大影响的问题和风险的行动计划

经营会议可以重点跟踪重要问题，加强部门间合作和新闻共享，统一目标，统一行动计划，分组全力实现目标。

当然，目前没有企业预测整体经营指标。 从有条件的指标开始，很难先确立预测能力。

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