财讯：腾讯首要创办人张志东：腾讯的好产品依然不够多

本篇文章8567字，读完约21分钟

腾讯的股价连续突破了历史新高，这家企业走出了危机吗？ 还有，那些挑战在等着它吗？ 张志东是腾讯的第一位创始人之一，我们和他谈过话。

原标题:对话腾讯第一创始人张志东:腾讯QQ求变，困难之处在哪里？

文|《中国公司家》记者崔鹏

|李薇

对腾讯来说，最危险的时刻过去了吗？

“这三个组织变革应该是第三次最难的。 》时间回到2019年12月末，在腾讯滨海大厦49楼的专属办公室，张志东想了几秒钟，以他一贯缓慢的速度教了“中国公司之家”。

这是能看到海的顶层办公室，面积大但配置简洁有规律。 散落在各处的雄性企鹅和书架上的旧照片，成了留在房间里的腾讯号。

在外部渲染的“腾讯五虎”中，张志东和现任腾讯集团理事会主席马化腾是企业的前两名创始人，他们做了腾讯后，另外三位创始人相继参加了企业。

张志东卸任腾讯集团首席技术官( cto )，即使过去6年，这个职位至今还没有接班人。 退休后，张志东进入了人生的另一个阶段，他现在是腾讯学院的名誉院长，普通讲师。

多年来，外部媒体采访了张志东的所有愿望空。 他不想再作为腾讯联盟的创始人在公开场合谈论企业现有的业务，只是偶尔在内部有点分享。

这些共享避免问题，不吝啬地鼓励，张志东受到腾讯内部员工的尊敬，被他们称为敢于说出真相的“大师兄”。 在大企业的顶级团队中，这样的角色很珍贵，但很少见。

对腾讯来说尤其如此。 在这家大公司内部，大量业务竞争交错，组织结构庞大复杂，收益数据千亿元。 在后来者眼里，腾讯似乎已经不年轻了，面临着很多大企业病。

在每年发表第三次组织结构调整之前，腾讯面临的内外争论非常多。 “3q大战”以来，腾讯在价值观、业务、财务方面的声誉从未如此分裂过。

“没有完美的公司。 其实各组织都有很多bug (脆弱性)。 ”。 张志东对“中国公司家”说:“如果有人陪你(修复漏洞)，这是一支很棒的团队。 ”。

腾讯的6万多名员工中，很多人近年来参加了企业，市场价格向往世界前10强的互联网企业，但经常对其困境和纷争感到困惑，在周围很多批评的声音中失去了方向。

张志东的态度很坦率，他把腾讯比作球队，“球队总是有领先、落后、输等各种情况。 不要太在意一城一池的得失，输了再来”。

“930调整”仅一年，腾讯恢复了资本市场，股价从低价开始反弹，今年创下了最高纪录。 历史反复说明，一家企业的市场价格上涨，外部批评就会减弱。

但是，腾讯的管理团队和一线员工认为，为了美丽的收益数据和股价表现放松警惕，调整到此结束，危机可能会再次出现。

因为越来越多错综复杂的大国游戏，增加了中国互联网企业面临的地缘政治风险科技进步带来的社会矛盾，也成为科技巨头不可避免的问题。

今年是腾讯“930”调整2周年。 整理了去年年末的采访复印件，给这个腾讯2号的员工增加了一些问题。 对话涉及腾讯的文化传承、价值观、分歧、组织调整等多个方面，复印件是合并发行的。

在商业世界里，没有擅自成功的公司，没有一蹴而就的改革，腾讯面临的考验还没有结束。

第三次调整是最难的

《中国公司家》:谈谈930次调整。 你觉得怎么样？

张志东:从技术迅速发展的角度来看，我们从移动时代进入了所谓的abc时代( ai、大数据、云)。 腾讯原来的组织结构不为这个时代做准备，所以去年(年)发生了变革。

我觉得鹅工厂(腾讯)是适应产业网络云时代所需的组织调整。 大数据时代，大型科技公司如果中台建设不足，前台的试行错误价格会很高。

例如，如果要进行创新性的尝试，前台只有10个人，那么容易反复试验，容易培养人才。 如果中台缺少很多，一个尝试需要几百人，你创新的机会就少了，给年轻人机会也不容易。

由于其反复试验价格非常高，如果失败，这数百人必须在企业内重新定位，容易伤骨，组织也容易保守。

鹅厂原来的组织结构、生产方法和中台建设差距非常大，最近看到鹅厂积极投入技术中台。

但是，预计中台的进化仅通过一次组织变革是不够的，期待鹅厂的未来还会有一些变化。

《中国公司家》:这次变革在哪里很难？

张志东:这是腾讯22年历史上第三次大的组织调整，我觉得比前两次变革更难。

变革的时机晚了，整个领域的竞争非常激烈。 鹅厂的新能力模式还需要很多补习，所以企业需要耐心爬坡和填补。

《中国公司家》:腾讯成立20多年了，中国互联网的所有转折点都经历了，为什么变化这么慢？

张志东:这里面可能有惰性，或者红利期延迟。

从年到年的三年间，腾讯的日子比较轻松，每年的业务增加40%-50%，客户在高端智能手机上的时间越来越多，支付越来越方便，客户的时间乘以支付能力的自然增加，腾讯循环移动时代的红利

之后，国家在网游领域宣布了严格的政策。 这相当于倒置，间接刺激了鹅厂的组织变革。 公司在顺风顺水的时候，miss (失去)有时会对时代的变化很敏感。

这件事回顾起来，年游戏产业监管变严是一个因素，本质上时代变了。

从年开始，在技术上以docker为代表，然后到Google开源的k8s (云计算技术)，其实整个云计算社区都被风吹走了，腾讯反应很慢，到了年才组织变革，就迟到了。

腾讯的第三次组织变革将比历史上的第二次变革困难得多。 这次变革是陡坡，漏洞百出，但迟到很难到达。 鹅厂需要耐心去爬坡和填海。

如果能适应这个时代，帐篷里就有人才辈出的机会。 如果不能超过这些坎，你的方法就会落后于时代，过时。

“中国公司家”:听起来有点像“3q大战”前的时期，过去的成功会给企业带来麻痹的感觉吗？

张志东:会的，是的，这不奇怪。 公司总是有其兴衰(周期)，往往一个公司在钱少的时候很难犯错误。

当你生活太久，各种数字增加太多的时候，反而是变得迟钝的时候。 腾讯以前自然成长，财务报告经常上涨，资本市场提起你，这个时候容易犯错误。

那时对同事说，你们不要出去自称大帐篷，有些同事出去也像牛一样，看我们的市值有多高。 我想打他，赚钱不是件好事。

《中国公司家》:这才几年，为什么跳进同一个洞里？

张志东:嗯……这是为什么呢？

《中国公司家》:以前我和几个帐篷的第一期员工说话，他们也想不出理由。 我来问你吧。 每次都不是被动的，有自主调整的可能性吗？

张志东:我个人认为，高管层面的年轻化，以及年轻人舞台上的腾讯机制可能不足。 当公司不能进入一座大楼时，必须分成几座大楼时，可能每个人只知道一两百人。 企业的员工人数也不到1%，规模越大，大家挑战你的机会就越少。

时代变化时，最敏感的是更年轻的同事，腾讯能否给这些年轻人机会，能否通过内生机制表现管理层还看不到的东西，我认为未来的人才系统和中台系统是腾讯挑战

《中国公司家》:鹅工厂的技术中台建设落后，cto的职位长时间空不足有关系吗这样的话，每个bg (事业群)的调整很难。

张志东:鹅厂的业务模式和组织模式是bg垂直自治的模式，即使在集团层面没有固定的cto，一些业务bg也可以自我驱动和自我进化。

长期以来，如果有合适的cto候选人，公司可以帮助注意技术时代的变迁，触觉更敏锐，视野更积极。

但是，鹅厂bg的业务幅度和复杂性相当大，所以寻找被所有bg认可的候选人有一定的困难，期待鹅厂将来有合适的候选人。

《中国公司家》:我们甚至有to b和to c两个完全不同的bg。 这两个业务的文化差异很大，一个企业真的存在两个基因吗？

张志东:这个问题可以具体问dowson (汤道生)。 他负责鹅厂的to b业务，最熟悉这方面的事件。 我只能从技术角度谈谈个人看法。

在pc时代，一家公司不容易，不能很好地进行顾客业务和公司服务，两种文化不太兼容。 在云时代，随着技术的迅速发展，to b和to c出现了比较多的融合场景，预计会出现很多新的类别，像pc时代一样不清楚。

例如，最近的明星产品zoom是云服务形式的新类别，既是to c也是to b的服务。 这是与pc时代的cisco、webex、skype等上一代产品to b/to c明显的成长路径，有很大差异。

预计在未来的世界中，这个新类别将会出现更多。 所有行业都大规模数字化，这是未来领域的趋势。

在这种趋势下，我个人理解鹅厂不应该进行以前流传下来的to b销售和整合服务，而不应该进入某个领域，与原来的to b企业竞争市场。 基于云服务理念，是快速发展几个数字基础架构的能力，与这些to b生态企业广泛合作，支持产业数字化升级。

这要求鹅厂迅速发展适当的组织文化和组织能力，适应生态的迅速发展。 我认为这种能力不是天生的，鹅厂经过大量实战、组织熟悉、打击，也不可避免地会有一点弯道和填补。 另外，团队需要足够的智慧和努力，才能找到合适的快速发展路径和支点，才能取得成果。

腾讯的好产品依然不够好

《中国公司家》:历史上腾讯的一些业务落后，但经常住在后面。 为什么呢？

张志东:也不是以后可以住。 腾讯也有很多没能做好的事件。

在腾讯当时的能力模型中，接近顾客和关系链的事件，腾讯的理解能力很好，相反距离远的业务，腾讯没有其他企业的特征。

我们当时的检索业务“检索”和电商“奉承”都不能领导业界，后来一个合并到京东，另一个合并到Sogou。 所以我们不是什么都能做的。

公司还是要看能力模型。 公司效益好，资金能力不强。 你什么都跨界，我不承认这个逻辑。

《中国公司家》:腾讯以前很擅长发现客户的指控，但这两年好像退步了，错过了一点东西。

张志东:我觉得之所以有这样的印象，是因为鹅厂作为数万人的大科技公司，产品数量很多，但拥有独特的产品灵魂，给顾客带来惊喜的“好产品”还很少。

客户眼中的好产品不是用一个产品收入的数字、点击的数字大小来衡量的。 这与大型组织内多个团队的惯性观点不同。

努力的团队不一定能做出好的产品。

《中国公司家》:你理解的好产品是什么样的？

张志东:好产品有自己的价值主张，诞生来处理历史痛点问题。 这个独特的价值主张是产品的灵魂。

真正的好产品并不是收入越高越好，顾客时间也并不是越长越好。

许多团队无法理解产品的灵魂，观察力越来越成为各种指标的数字。 在产品灵魂不足的情况下，团队敬业和努力，为了引出业务数字，他们做着各种算法和夹克，以及各种hardsell (强制销售)。

这些努力也在惯性上取得一点成绩，但这些点击次数的背后没有反映顾客的喜悦，是失去产品信用的短期行为。

这样的问题，第一bug出现在球队的队长身上。 如果团队负责人的产品智慧不足，另外缺乏恒力和耐心，他不能接地，也不能发光，不能集中团队智慧理解顾客的痛点。

因此，他领导的团队容易陷入商业指标的成长不安和组织生存的不安，团队聪明的智慧和努力的方向也容易变形。

《中国公司家》:说到领导，蚂蚁有很多高管轮岗和上下机制，似乎没有腾讯，但如何不让鹅厂的骨干和高管失去上进心？

张志东:高管轮岗和上下机构，是任何大公司都比较难的事件。 蚂蚁这方面的实践多也有效，预计与蚂蚁的业务优势和组织文化有比较大的关系。

鹅厂的优势是bg之间业务差异非常大，高管轮岗难度比较大，鹅厂历史上这方面的先例很少。 我认为如何保持团队活力，越来越多的年轻领袖适应云时代，鹅厂必须走出适合自己的模式和路径。

腾讯需要什么样的战场

《中国公司家》:微信诞生以来，腾讯已经好几年没打过生死存亡的硬仗了。 你怎么找到并培养了优秀的领导？

张志东:要发现和培养越来越多的新生代领袖，最好采访鹅厂现在的高管，相信这是鹅厂现在的管理层特别重视的事件。 我只能从外部的角度简单地说几句话。

第一个是人才。 我认为腾讯并不缺乏人才。 鹅厂有足够的热情和创造性的同事，但需要让他们看到自己的舞台。

二是中台，中台只有一次组织变革是不够的，在一定程度上是大数据时代平台型企业所需要的能力。 中台有助于降低试行错误价格，也有助于年轻人在实战中迅速成长，担负重任。

第三个是战场。 我认为那不是库存的战场，应该是“处理社会问题的战场”，而不是说哪个库存市场有多大，腾讯过去会夺走多少市场份额。

腾讯能用好技术处理社会痛点问题吗？ 这个战场可能是培养领袖的最好舞台。

这三起事件，如果腾讯在未来几年能处理好，我想第三次组织变革对我来说才过去。

“中国公司家”:处理社会问题的战场听起来像是“科学技术向善的愿景”。

张志东:我也看了企业最近提出的“科技改进”，没有参加这次(企业的愿景和使命)讨论，我认为这是很有勇气的提法。

大企业组织有很多惯性，在团队的好处下容易变形的口号真的不容易。

个人祝团队有足够的智慧和能力在处理社会问题的过程中迅速发展新的成长机会。 “对科学技术改善的设想将来能否实现，还需要时间吧。

《中国公司家》:与顾客体验、社会责任、商业收益率有关，据说以前因为这些事情经常吵架。

张志东:鹅厂队年轻时风格接地，不适合做事。

创始人之间为了产品的方向性，可以激烈地吵闹。 如果一次没有结果，也可以第二次吵架。 pony (马化腾)的个性想听不同的意见，大家可以有比较充分的交流过程。 这个文化，我也希望腾讯能持续下去。

一般来说，公司收入好的时候，来自上一个时代的利润太多，下一个时代的评价会变得迟钝。 我认为不引起这种状况的机制不太简单，唯一能做的就是鼓励组织内和你看法不同的人。 看到高管反对的一点事件，能得到公司考验的机会吗？

公司长大后，如何能使“不仅仅是上面，接地气体”的文化继续下去，并不容易。 我见过一点产品负责人，即使有财富自由度，也有很多纽带。

他关心kpi数字和上司的看法，担心团队兄弟们的收入不理想，有远见的东西变多了，反而会失去产品对灵魂的敏锐。 产品收入的数字很严格，但他的关注点不是这个社会的痛苦，当然很难创作出好作品。

鹅厂出现了越来越多的前线新生代，有热情和智慧，期待着带领团队找到正确的方向，帮助团队建立正向的自信。

《中国公司家》:在大企业内部，赚钱部门一般占有最大的话语权，说服鹅厂团队，投入时间和资源处理什么样的社会问题？

张志东:关于公司赚钱和社会责任之间的问题是大公司普遍面临的问题。 公司的本能惯性是扩大业务规模，获得越来越多的市场空之间，获得团队和个人的迅速发展空之间。

以前，只要公司遵守纪律，诚实经营，为顾客提供高质量的服务，为员工提供良好的员工环境，将利润的一部分投入到公益报酬社会，公司的社会责任就已经很好了。

但是对科技公司来说，这样的报价还不够。 大科学技术时代，科学技术对社会的影响越来越大，社会也期待科技企业承担越来越多的责任。 鹅厂在组织变革中提出的“科学技术改善”愿景，估计也与这个时代的背景有关。

实现这个愿景并不容易，业务指标、市场份额、营业收入等量化都是明显的指挥棒。 对此，社会问题和社会责任不容易量化，比较隐性，经营团队遇到自己的利益冲突时也容易行动。

对鹅厂来说，业务第一是云服务类型，顾客容易吐槽，容易用脚投票。 一个业务遇到比较多的负面吐槽时，是社会矛盾处理不好的时候，也可能是团队自我检讨的时机。

科技企业是时代的受益者，团队知识密集，年轻精力充沛，鹅厂产品团队更有创造性，希望能迅速发展公司自身的业务，处理社会问题。

鹅厂现在有一点好产品能做到这一点，但还不多。 将来越来越多的团队希望实现它，生产出兼具商业和社会价值的好作品。

不要光想着速胜

《中国公司家》:很多员工认为你是能传达腾讯文化和价值观的一体。

张志东:只是老了，我从腾讯小时候就一直来了，所以很多同事理解和信任我们几个(创始人)，我想是因为我们老了。

《中国公司家》:你觉得腾讯有什么风格？ 你受到了多少创始人的影响？

张志东:腾讯有很多老同事离开企业后自己创业。 他们的敬业精神和业界声誉还不错。 特别是需要一点时间的员工。

很多老同事都能感受到腾讯人的优势。 也就是说，本分和实务性地进行事件。

比如围棋，围棋有“本手”。 这一手该怎么办，堂堂正正，不要总是想着速胜。 相应的技巧被称为欺诈和欺诈，很花哨。 如果看不到对方，你很快就打败了他。 但这不适合搭帐篷。 腾讯只能采取这种手段。 如果你想变得贪婪，想变得巧妙，可能会在短期内做出一点成绩，但最终站不住脚。

以前腾讯人传达的优点是寻找顾客申诉的地方，处理问题，先把事件处理好，再寻找商业机会。 他们很少在外面包装自己，但队内，同事们能感觉到他们在做什么。

《中国公司家》:外界对腾讯有一种说法。 你们运气好，总是出现新的东西能拯救企业，20年的企业不仅仅是偶然性吗？

张志东:其实腾讯也有很多错误。 好日子也花了一点时间。

但是腾讯企业幸运的是，经历了pc网络、移动网络、云、大数据的几个技术时代变迁，公司遇到了良好的快速发展机会。

腾讯的团队有比较好的自我反省和自我修正文化。

以前有军队一样棒的公司，有特别的牛指挥官，他指挥一切，是超级cpu，下面的团队执行力强，公司有很强的狼性和效率。

在我们领域，我想把互联网企业比作团队。 球队有教练、队长、前锋、中场、后卫，还有对手和观众。 这是一个比较多文化的机制。 每个选手都需要理解球队的风格、战术意图，而且球场上也需要能让选手发挥的空之间。

球队有失误，领先，落后，输了。 团队能否维持长久的生命力，取决于其文化是否聚集。 迟到的时候互相不抱怨，互相鼓励，找出问题修正这个团队的话，团队有可能从迟到中站起来。

没有完美的公司，每个集团都有很多bug。 不要太在意一城一池的得失，输一球就输，输了就再来。

像腾讯一样，局面有点落后的情况在团队中很常见。 开局不利的话就没关系。 看看下半场能不能拿回来。 如果有人爱这家公司，想和你一起做debug，这是一个很棒的团队。

《中国公司家》:迟到的时候，你们似乎总是需要外部刺激来推进内部的变化。

张志东:当然，在公司进展顺利的时候，你最好能看到下一波的变化，平静地应对。 反应慢的话，就会面临变革的阵痛，企业的容量越大变革就越困难。

上市公司每季度都要赚钱，业绩方面有很多增长压力，同事有选择，股价变动影响大家的工作心情，大团队有多个“屁股决定头”的组织惯性，这是现实问题。

对公司来说，遭遇巨大的外部刺激可能是件好事，如果能让组织从上到下自我反省和自我更新的话。

不要那么在意短期的东西，比如明年的收入会增加多少，市场份额会增加多少，这取决于公司和管理团队的意志力，以及团队内的文化。 公司有足够的远见和耐心，专注于长期的话题，相信能处理科技和社会之间的矛盾，机会很大。

《中国公司家》:您担心腾讯的业务和产品会输给同行其他公司吗？

张志东:巨大的行业有强大的同行竞争对手，是自然事件。

鹅厂在产品水平或业务水平上的成败得失，我个人不在乎。 如果球队能保持坚韧的精气，就一点一点地落后，不是球队结束，而是球队挫折后才能站起来，重新来过。

我更关心鹅厂在大科学技术时代能否解决科学技术和社会的冲突。

以大数据+ai技术、生物技术为代表的大技术时代，一方面科学技术在巨大空之间创造，另一方面也给社会带来派生的烦恼，预计这些冲突会更多，变得越来越尖锐。

对大型科技企业来说，它已经不仅是自己业务的快速发展问题，也是考验，是履行责任的机会。

我希望鹅厂能有良好的组织和文化进化，保持敬畏，在大科技时代完成独特的创造和负责。

《中国公司家》:但是腾讯重金来了科学家观察到不久就要离开鹅厂了。

张志东:科学家和公司的熟悉需要过程。 这是双向熟悉的。

鹅厂对科技开发的投入逐年加大，鹅厂的多个业务场景也有强烈的内需，这是基本面。

鹅厂大部分研究者的融合很好。 他们和公司可以齐心协力找到支点，发挥能量。 有几个比例。 公司和学者对生产、科研融合不理想，出现人才流动，情况正常。

我个人觉得除了学术型人才的个人风格和公司团队的风格一致以外，鹅厂的中台建设还有技术中台和数据中台等很多作业。 好的中台设施可能有助于减少组织边界墙，扩大学术和工程焊接上的空之间。

《中国公司家》:有些最初的员工说，刚进入腾讯时，如果不知道做什么，就来和你谈谈，你会给大家带来明确性。

张志东:这太夸奖了。 早期的帐篷可能很在意人，但是是文化。 我们不仅有业务、市场和收入，还有很多时间和同事说话、吃饭。 他自己成长了，生活中有什么困惑，可以和创始人说话。

那可能是在公司长大后，这个文化有点减弱。 但是腾讯的公司文化，我觉得还不错。 没有政治化，也没有很多退房。

也许有点本位主义、屁股决定头或管理风格粗鲁，但在这里腾讯可以建立机制，让同事和企业不同业务之间双向选择。

“中国公司家”:这个水平的信息表现非常难。

张志东:以前腾讯的人际关系比较简单，大家有什么问题都可以互相批评，pk，讨论事情。 现在公司越来越大，人数多，上万家公司，等阶层多了再维持这些东西不容易。

我离开之前，曾对公司内的it同事说过，在建设公司内部平台时，希望企业的信息表现浓度减小一个等级。

如果这家公司有一万人，通过内部机制能否使信息表现水平像一千人的企业一样。

变成几十个人不容易。 如果每个人都认知了，那就是任何管理机制都无法替代的特征，腾讯永远回不到那个程度。

但是，你能缩小一个比例吗？ 我认为腾讯QQ内部支持系统是可以努力的方向。