财讯：郎咸平：在“国退民进”盛筵中狂欢的格林柯尔

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2001年以前的顾雏军给我们留下的印象似乎只是提出了非常有争议的“顾客热循环理论”。 到现在为止，我们可以使用哪个网络的各搜索引擎发现数百个关于顾客大军的热点信息。 “整合冰箱产业”、“建立冰箱王国”、“进军汽车产业”……与他相关的资金不动数千万美元，甚至数亿美元，但顾客军本人似乎相信一切。 “我唯一不缺的是钱”，“不是钱的问题。 有几亿美元。

2001年是顾雏军率领绿色呼叫一举成名的一年。 这一年，区雏军控股的顺德格林科尔企业收购了中国冰箱产业巨头之一的广东科龙电器(信息行情论坛)，之后，在福布斯杂志2001年的中国富豪排行榜上，区雏军名列第20位。 之后，顾客风火不断引起收购风暴，美菱、亚星、襄轴相继成为袋子里的东西。 伴随着那场收购风暴而来的是媒体对顾客及其背后的绿色呼叫的“疑问”风暴:顾客小军收购所用的巨额资金是从哪里来的？ 他是做产业整合还是资本运营？ 科龙电器利益的真相怎么样？ 顾雏军进入汽车产业的动机是什么？ 置身于两场暴风雨的中心，顾雏军越来越神秘了。

为什么总是照顾雏田？ 谁会成为他的目标？ 顾雏军到底要用多少资金收购？ 他是怎么管理这一系列收购活动的？ 为了解决这些问题，我们调查了大量公开的资料，进行了研究分析，发现了外部表象的内部关联，总结了其收购活动中的一些规则手段。

顾雏军通过其个人全资企业greencool capital limited (注册于英属处女群岛，非上市企业)控制麾下格林科尔系的三大产业、制冷剂、冰箱、客车。 制冷剂产业包括位于天津的绿色呼叫制冷剂(中国)有限企业(非上市企业)和在香港上市的绿色呼叫科技控股有限企业。 冰箱产业包括顺德格林科尔企业(非上市企业)控股的广东科龙电器股份(信息行情论坛)有限企业(上市企业)和合肥美菱股份有限企业(上市企业)。 客车产业包括扬州格林科尔创业投资有限企业(非上市企业)控股的扬州亚星客车(信息行情论坛)企业股份有限企业(上市企业)和襄阳汽车轴承股份企业(上市企业)。

顾雏军在短短几年内令人眼花缭乱的合并整合终于形成了科林克尔系雏形，但各媒体一直怀疑顾雏军最多的问题是他收购时使用的巨额资金来源。 对此，顾雏军的经典回答是，我的钱有国际背景。 我不缺的只有钱，钱不是问题。 如果有好的项目，我会毫不犹豫地买。 我花的个人钱是绿色呼叫集团内部的钱。 顾雏军到底投资什么来打造他的绿色呼叫王国媒体也一直很关注，谣言的版本很多。 用时间和主体两个维度分解顾雏军迄今为止的资本运营活动，量化他可能的实际支出即可。

“钱不是问题”——给我几亿美元，我能撬开整个领域

顾雏军到底花了多少钱？ 从绿色呼叫年表可以验证的区直接参与的投资和收购活动包括科龙收购、南昌工业园区投资、美菱收购、安徽绿色呼叫投资、亚星收购、襄轴收购，区雏军花费了41亿元人民币。

顾雏军真的用了40亿真金白银吗？ 仔细研究上述投资活动，其中压倒性的是南昌工业园区的投资活动共计3亿6千万美元，对于这样的投资活动，有理由认为支付活动一次也不会重复，现在这个投资也只是签订了意向。 那么，40亿除了人民币30亿美元以上的3.6亿美元，我们发现库雏军用于他的“收购风暴”的资金其实只有9亿人民币，这家9亿人民币略有变化的公司，资产总额共计136亿。 有阿基米德的话。 “给我支点和无限长的杠杆。 可以撬开地球”。 顾客用这短短的9亿元撬动了100多亿国有资产。

我们有理由认为以这样小的价格“撬动”整个产业的操作是时机、条件、谋略、操作方法精心设计的共同结果。 机会是怎么出现的，又是怎么抓住的，操作是怎么实现的？

“国退民进”——顾雏军的东风

当时，顾雏军在“科龙改革”途中，乘着“国退民进”的东风，自己的神秘资本突然降临到危机中的科龙，将“新民企业”的资本与中国家电公司长时间痛苦的产权问题结合起来:科龙易旗帜，大股东顺德政府撤退。 之后，驾驶“资本绞车”从冰箱产业到客车产业，不断复制他进入主科龙的经验，围攻拔寨。 反省其成功之路很大程度上是因为他把握了中国政经大局中的“国退民进”机会。

一次动摇的“国退民进”政策从一朝开始迅速刮风，这带来了两个方向的一些变化，一是长时间落后的产权改革可以大规模突破。 一是20世纪80年代以来，高举新的“洋务运动”旗帜，中央和地方大学(信息行情论坛)规模重复技术的引进，家电公司成立带来的群雄割据的历史结束。 “民营企业参与国有企业重组”是一时主流的语言，体制变动突然带来了饕餮。 顾雏军利用这些地方政府，加紧退出国企的构想，打包收购和改革，玩双方互利的双赢游戏。

我们的分析表明，顾客军收购成功源于独特的操作方法。 顾雏军的整体操作大致分为七步，可以想象成“营建兵营乘虚而入，倒客，投桃报李，洗个大澡，整容迎人，借鸡下蛋”。 下面详细分析这七种操作方法。

顾客通过绿色呼叫收购的公司大多是上市企业，但各种产业的上端有区雏军100%控股公司的民营企业，各产业之间的表面似乎没有交叉关系:制冷剂产业主要是天津的制冷剂工厂和他的green cool capital limin 冰箱产业由顺德格林科尔控制的客车产业由扬州绿色呼叫管理。 但是，考虑到今后跨领域的购买和将来整体发售的可能性等，这样的安排可以说是独特的办法，围绕着远谋。 既能分散风险，各产业之间互不影响，稳定股价，又不需要完全公开各产业之间的交易往来，保证企业有活动空之间。 如果将来考虑上市，包装还是独立上市可以完全自由。 顺德和扬州绿色呼叫是民营企业，所以没有必要弄清资金来源。 这也是他的优点。

第二种方法:乘虚而入

2001~2004年不到3年，区雏军收购或控股了科龙、美菱、吉诺亚、齐洛瓦、西陵、亚星客车、襄樊轴承等企业。 如果拆除这些被收购者，你会发现绿色科尔收购的企业有一点共同的优势。

首先，大部分目标企业是国有上市企业，收购交易的价格很低。 实际上，现在除西陵外，科龙、美菱等与所有顾客相关的都是上市公司。 对此，一位顾客助手说:“现在不收购就没有机会。” 这个机会当然是这些上市企业重组的机会，当地政府和国家正在做减收的准备。 收购的股票以30%左右的国有上市企业为主，收购达到50%以上才能达到控制目的的公司，而区雏军则不太有趣。 这些企业资产便宜，价格不高。

其次，经营困难，但企业品牌好的公司。 科龙、美菱、亚星、襄轴都不是。

广东科龙电器股份有限公司被收购前是中国最大规模的白色家电制造商和中国家电业十强公司之一，拥有优秀的冷冻技术团队和一系列专利技术和营销互联网。 2000年首次报告赤字后，根据2001年中期报告，科龙的销售收入和利润继续下跌。 2000年同期销售额下跌9.8%，净利润下跌85%，每股利润为0.02元。 中报发表当天，该企业在香港股价下跌了12%。

美菱电器(信息行情论坛)在行业内一直保持着稳健快速的发展步伐，在创业元老张巨声后退后，一度公告了损失。 2001年，美菱电器巨额损失达到3亿元以上，业绩下降。

收购亚星客车是区雏军进入客车领域的第一步，区雏军试图用家电这样无孔不入的营销方法制造客车。 亚星客车是国内最早最大的中型豪华客车制造商，是国内客车底盘技术开发的教父。 亚星客车的业绩从1999年开始下跌，2003年被收购前每股利润下跌到-0.78，利息税前利润下跌到-1.4亿。 2003年第一季度，亚星客车合并报告显示，主业收入和净利润分别同比减少38.69%和43.95%。

2004年初，绿色科尔宣布收购st襄轴(信息行情论坛)。 这是绿色呼叫成功重组扬州亚星客车股份有限公司后，再次向汽车产业出击。 襄轴股份的前身是襄阳轴承厂，建于1968年，是国家“四五”期间的要点建设项目，是国家四大轴承基地之一，也是目前全国最大的汽车轴承生产专业工厂，是国家级汽车轴承研究、设计、开发的技术装备和 但是从1999年开始襄轴的业绩也下降了，从1999年开始每股利润和利息税税前利润几乎为负数。

纵观顾客小军收购对象的选定，顾客小军基本上是在“国退民进”的背景下，地方政府着急插手经营困难，但生产条件和市场基础良好的公司是收购的对象。 选择这个时机和评估收购对象是整个采购和整合的基础。

第三种方法:反客为主

我们在顾雏军这几年收购了科龙、美菱、亚星、襄轴的事情，分解了所有的收购过程，我们发现了一个规则。 这是顾客军队总是在股票转让完成前进入目标企业，要么成为主董事会，要么成为董事会，要么成为自己的副手成为目标企业的社长。

2001年11月2日，根据公告，科龙电器的现有董事会将变更。 然后，区雏军很早就加入了主科龙理事会。 2002年4月18日，股票转让完成。 2003年7月8日，美国菱电器董事会提前选举区雏军为企业理事长。 美菱电器股东大会同意李士军等4人辞去企业理事职务，以区雏军、林科、成湘洲、霍永新等4人为企业理事，以陆鉴青、景星、雍凤山等3人为企业监事进行增补。 2004年3月2日，绿色科尔受让人企业所有权的转移手续完成。 2004年4月，区雏军担任董事长。 2004年5月10日，亚星客车控股股东与扬州格林科尔办理了所有权转移手续。 2004年4月10日任命格林科尔副总裁为襄轴社长。 这次股权转让必须报告国务院国资委的批准，另外证监会可以在异议期间内没有提出异议后实施。

你会发现这些购买和雏田军队每次进入董事会和股票转让完成的时间顺序类似。 这种安排使新控股股东更好地理解和管理未来的企业。 当然，我相信这样的安排实际上是新控股股东对企业的轻微操作很方便(参见其第五步的操作方法)。 。

第四种方法:扔桃子报李

在拆除绿色呼叫多次收购和整合冰箱产业的过程中发现了类似的现象。 另一方面，区雏军在收购过程中屡获胜利，另一方面，区雏军进入主收购企业后，上市企业是与原控股大股东之后的关联交易，这些关联交易的金额不动即数亿，交易复印件是原企业对上市企业的债务安排，企业商标 在科龙的收购过程中，这样，在美菱过的收购过程中也出现了同样的现象。

由于历史原因，科龙电器原控股股东欠上市公司12 .6亿元债务。 顾雏军就任科龙电器理事长后的2002年3月15日，科龙集团当时的控股股东表示有能力处理对上市公司的12.6亿元借款。 具体方法是将容音集团、其持有的科龙电器的2.04亿股股票转让给科林克尔，绿色科尔将该转让款项从原来的5.6亿元变更为3.48亿元，然后直接偿还科龙电器代容量集团借款相应额的相关负债 语音组打算用其拥有的资产进一步偿还相关债务，“科龙”和“语音”两个商标是语音组资产的重要部分。 1999年和2000年之间的声音集团宣传长两个商标的消费达到了3.28亿元(中国证券报)。

根据2002年11月25日的公报，st科龙( 000921 )容音集团在其拥有的“科龙、容音、荣升”注册商标的转让价款64400万元及土地快速发展中心拥有的399614平方米土地使用权转让价款中， 既然人民币21339.71万元拟用于代容音集团返还容音集团前的本公司(上市企业)，科龙电器同意免除科龙集团的资金占用费5043..66万元。 董事会的评价是以上协议价格金和条件公平合理，科龙集团可以全面彻底解决本公司(科龙电器)的债务馀额和资金占用费，符合本公司的利益。 但是，在我们对这一系列解决作出了某种假设的情况下，符合某种逻辑:首先用商标的采用权构筑了偿还债务的伏线，然后用高价填补了原来控股股东对上市公司的巨额债务。

以上操作并不独特，同样的操作发生在绿色呼叫收购美菱电器的过程中。 根据美菱电器2003年12月3日的公告，美菱电器( 000521 )的42725.09万元应收款、集团企业对股票企业的10110.53万元债务、洗衣机企业对股票企业的30918.49万元债务回收由集团企业 根据这个公告，企业的房地产和附属设备主要是洗衣机企业拥有的21393平方米的洗衣机联合现场。

以上关联交易按一定时间顺序进行，如果我们做了一些假设，一切都符合逻辑。 每次收购成功，都隐藏着与原控股大股东之间的默契。 也就是说，科林克尔承诺获得购买原控股大股东法人股的优先权，获得有利于绿色呼叫的交易条件，顾雏进入上市公司后，通过与原控股大股东的债务免除或相关交易。 这样礼尚往来，投桃报李，如果是的话，损失的只有这些中小股东。

第五种操作方法:洗澡

从绿色科尔收购的企业来看，有很多共性，业绩逐年下降，特别解决或濒临退市，基本上失去了二级市场的融资功能。 那么，如何让这些休克的“鱼”复活，再次造血呢？ 不二法门是获利。 获利的根本方法应该是提高核心竞争力和运营效率。 但是，这种方法在短期内不太可能实现。 我该怎么办？偏离正道。 其中一个偏门是纸的复印件，玩数字游戏。 简单来说，利润=收入-价格-费用-利息税。 这个公式告诉我们，公式右边的其中一个有复印件。 绿色呼叫怎么走？ 通过研究其财务报表和股票市场的表现，我们发现在上市公司的“费用”上制作了复印件。 ——反客为主后，大幅度提高收购的当年费用，形成巨大损失，一方面降低收购价格，另一方面为将来有利的财务报告和进一步的资本运营留下了移动空之间。 只有这样，才能“洗掉”未来一年的巨大费用负担，轻装上阵，提交漂亮的报告书，“受益”就容易了。 那么，一个一个地分解吧。

1 )科龙电器

2001年10月31日，广东科龙电器股份有限公司(以下简称科龙电器)正式宣布第一大股东易主。 绿色呼叫没有零售费用品的运营经验。 在技术和品牌宣传并存的家电领域的竞争环境下，科龙能得到新的迅速发展吗？ 顺德市绿色呼叫公司快速发展有限企业的常高层人士表示，绿色呼叫凭借世界领先的先进技术、资金实力、跨国经营的市场互联网等方面的能力，与科龙本来的产业特征地位纵向整合，可以造福双方

这个人从宏观的角度描述了科龙的迅速发展前景，但如何短期受益也是必须摆在绿色科尔面前的事件。 那样的话，纸面复印可能会成为最简单的做法。

2001年末，比较了电容集团对上市企业的8.6亿元债务，为了稳健，st科龙以20%的比例提取应收账款准备金，达到1.72亿元，一次“赤字”，足够(参照图1，2001年本期收购费用) 。 然后，股票市场作出了负面反应，股票市场下跌。 此后，净利润从2002年10127.70万元增加到2003年的20218.02万元，效果明显。

图1 :科龙电器费用收入比

2 )美菱电器

2003年，美菱电器进入了绿色呼叫的怀抱，但根据企业发表的2003年年报，美菱电器进入了赤字阵营。 这是业绩首次报告赤字，美菱电器损失1.95亿元( 2002年度利润为810万元)，主要营业利润急剧下降，管理费用和经营费用急剧上升。

美菱电器的主要营业利润从2002年的27429.89万元下降到2003年的23058.89万元，比上年减少15.9%，但主要营业利润比2002年增加9.7%，达到13.84亿元。

经营费用急剧上升，据美国菱电器年报报道，2002年末，企业管理费为0.49亿元，2003年翻了一番，达到了1.56亿元。 美菱的经营费用也从2002年的1.86亿元上升到2003年的2.23亿元。 这很容易让你想象一次摆脱转制前的“淤血”，日后轻装上阵(参照图2、2003年的本期收购费用大幅上升)。 。 股票市场立即作出了负面反应

美菱电器2003年家电领域的市场竞争依然激烈，销售价格持续下降，但原材料价格高涨。 中外很多其他家电公司都进入冰箱领域，说明全领域增长缓慢，生产能力严重过剩。 企业改革前，国企体制长期留下的历史负担很重。 但是值得观察的是，与美菱同在领域，一个家族的科龙电器在逆市很受欢迎，净利润从2002年的10127.70万元增加到2003年的20218.02万元。

图2 :美菱费用收益比

3 )亚星客车

2003年12月15日，亚星客车( 600213 )发布公告，企业控股股东江苏亚星客车集团有限企业于本月10日与区雏军旗下扬州格林科尔创业投资有限企业签订了股权转让合同。 扬州格林科尔通过协议收购方法收购江苏亚星客车集团持有的企业11527.25万股国家股，占企业总股的60.67%，完成收购后宣布收购。

客车企业2003年业绩不好，亚星客车损失1.48亿元( 2002年利润2229.65万元)，这是其业绩第一次出现赤字。 原本业绩比较稳定的亚星客车( 600213 )，2003年度突然出现历史上第一次亏损，主要营业业务急剧减少，每股亏损0.78元。

因此，科林斯在亚星客车上的方法不得不怀疑区雏军正在重新操作故技。 据亚星客车年报报道，报告期间，企业主要营业业务收入79872万元，实现利润总额-14912万元，出现了企业历史上第一次亏损。 主要营业利润从2002年的9394.38万元暴跌到2878.82万元，达到69.4%。

根据年报的说明，企业在年初调整管理层班子，新的管理层班子需要完全进入角色的过程，在没有全面发挥经营策略时，面对控股股东转让控制权的重大事项，管理层有不稳定的因素。 近年来，企业存在产品结构不合理、主导产品不突出、生产公路客车产品长度限制在9米以下等问题。 而且，从2002年9月开始生产公路客车产品的长度进一步限制在8.2米以下，上半年盈利能力较高的大中型公路客车在主要收入中所占比例极小，下半年突破了生产公路客车长度的限制，陆续有10种 增加下半年的主要营业业务，但大产品的开发费和促销费等也很难在短期内消化，企业的价格和产品的价格管理也有一定的差距。 客观上，“非典型肺炎”对客车营销有很大的负面影响。 但是，企业在新产品开发、营销系统建设、物资采购价格降低等方面进行了一定的事业，继续维持企业大、中型客车产品的市场占有率。

亚星客车与美菱有着同样的命运。 亚星客车管理费用从2002年的0.42亿元上升到2003年的1.02亿元，增加了一倍。 经营费用2002年为3200万元，2003年增加到5260万元(图3、2003年本期收购费用大幅上升)。 。 股票市场马上有了负面的反应，但受到由此带来的将来获利的期待的推动，很快就反弹了。

图3 :亚星费用收益比

4 )襄阳轴承

企业于2004年4月9日在《中国证券报》和《证券时报》上宣布，本公司第一家股东襄阳汽车轴承集团企业于2004年4月8日与扬州绿色呼叫创业投资有限企业正式签订了《股票转让合同》。

企业董事会警告广大投资者，这次股权转让与国有股权转让有关，必须由国务院国有资产监督管理委员会审查批准。 另外，这次收购者持有本企业股份不超过企业总股东资本的30%，因此没有必要履行要约收购义务，但除非经过中国证监会的审查，否则不能履行《股票转让合同》。

从现在来看，襄阳轴承是一家刚脱星的st企业，同样的问题摆在绿色呼叫面前——短期受益，去掉st。 绿色呼叫能重新操作旧技术，再次上演收费把戏吗？ 我们等吧。

第六种操作方法:容貌迎人

顾雏军频繁收购，头晕目眩，令人吃惊。 但更令人吃惊的是，其经营能力在被收购的公司在其经营一年后，很快出现了赤字，提交了美丽的财务报告。 这一切似乎都证明区雏军不仅能整合公司，而且是经营专家。

区雏军对科龙的收购于2002年5月正式完成。 2003年4月1日发表的2002年报的每股利润为0。 2025元，三天后调整为每股0.1021元，与前两年的连续损失相比，这一业绩足以让投资者欢呼。 以下三幅图分别反映了科龙、美菱、亚星近年来的净利润状况。 在顾雏军重组科龙后的2002年、重组美菱后的2004年1季度、重组亚星后的2004年1季度，这些企业受益匪浅(见图4、5、6 )。 。

图4 :科龙净利润

图5 :美菱净利润

图6 :亚星净利润

顾雏军的经营能力引起干坤扭转了吗？ 美菱和亚星的收购于2003年完成。 赤字消除发生在2004年。 因为季报的报道有限，所以重点分析2002年消除赤字的科龙。 简单比较科龙1999年、2000年、2001年、2002年的经营情况。 根据图7，1999年、2000年、2001年、2002年，科龙企业的主要营收分别为56.2亿元、38.7亿元、47.2亿元、48.8元，同期的主要营收业务利润分别为17.74亿元、6.19亿元、7.66亿元、10.8元 但是，为什么企业净利润变化这么大呢？ 真正的区别是各年度计入的各项第一费用，有很大的差异，特别是管理费用和营业费用。 从上一节的记述可以看出，2001年科龙的费用急剧上升，但之后的2002年费用锐减，奥妙在哪里？

图7 :科龙财务数据

仔细阅读科龙2002年的财务报告发现，2002年，科龙企业注销约0.5亿元，库存减值约2.12亿元，广告费7900万元，维修费预计比2001年度减少约5000万元。 共计约3.9亿。 那么，如果2001年没有这些坏账准备，库存的下跌损失准备和广告费用、修理费用能照常提取，科龙2002年赤字能盈利吗？ 由此进行了简单的还原，得到了新的科龙净利润变化图。 如果没有2001年的会计，2002年的转换可以看出，科龙在2003年没有盈利(参照图8 )。 。

图8 :科龙净利润还原图1

从另一个角度比较科龙1999年、2000年、2001年、2002年的费用收入比，科龙2001年、2002年的费用收入比非常高，1998年、1999年、2000年的平均费用比为24%，科龙为2001年、2002年 根据同样的想法，以过去3年的平均费用水平24%和8%返还美国菱和亚星2004年第一季度的净利润，根据第一季度的经营状况预测年经营状况的话，发现这3家企业没有利润(参照图9、10、11 )。 。

图9 :科龙净利润还原图2

图10 :美菱净利润还原图

图11 :亚星净利润还原图

考虑到不能完全模拟实际的费用状况，上述前期的费用返还方法停留在定性证明的程度，但费用调整对净利润的根本影响是不争的事实。 顾雏军主要收购后，被收购企业的费用无一例外地高涨，从一个方面证明第二年的赤字与这些费用的高涨有重大关系。 顾雏军不是经营之神，但其内在于财务报表的发现，理解和执行能力，确实可以说是熟练级的。

第七种操作方法:借鸡下蛋

顾雏军收购科龙后，人们强烈怀疑他的钱来自哪里。 那到底是什么支持他无休止地进行收购？ 我们分析了科龙的一系列收购活动，发现顾雏军利用科龙电器的强大现金流，不仅完成了他的个人资金，还完成了在冰箱产业的收购，达到了他整合冰箱产业的目的。 12显示了2002年以来科龙的系列收购和投资。

图12 :科龙收购投资系列

①2002年初，收购江西省齐洛瓦，具体金额不详。

②2002年9月14日，科龙与吉林市经济贸易委员会签订了《资产转让合同》，用人民币4000万元购买了吉林吉诺电器的经营性资产。 10月，他宣布投资3亿元收购整个吉诺冰箱工厂。

③2002年12月，关于以1000万元收购上海三菱电器株式会社2条冰箱生产线的远东亚里士多德企业的所有生产线，具体金额不详。

④2003年5月，江西省格林科尔实业快速发展有限企业和江西省科龙企业共同建立了格林科尔科龙南昌工业园区。 工业园占地2500亩，总投资额3.6亿美元

⑤2003年5月，与杭州西陵集团协商，收购西陵70%的股权，金额约1亿多。

⑥2003年6月，在扬州成立扬州科龙电器有限企业，建设以年产300万台以上出口为主的大型冰箱、冷库生产基地，总投资预计达到1.5亿美元。

⑦2003年12月29日，科龙与南京伯乐签订了合作协定，南京伯乐出资两个产能达到50万台的无氟冰箱生产线和现场等硬件，科龙出资企业品牌、技术和资金处于控股地位。 具体金额不详。

不计算南昌工业园区和扬州生产基地这两个投资，只为收购，科龙至少投入4亿元真金白银。 除此之外，科龙还是华意压缩(信息行情论坛)的第二大股东。

作为费用品生产公司，科龙在日常业务中产生了巨大的现金流。 例如，科龙电器2003年主要营业业务收入为61.7亿元。 通常科龙的经销商先付款后提货，但在供应商和广告主那里，科龙可以领取30到90天的账目。 按60天的平均会计期计算，10亿元现金留在科龙的账上( )。 因此，科龙有足够的现金投资。 很明显，收购科龙给区雏军带来了产业收购的扩大效果，他利用科龙的强大资金流帮助冰箱产业整合

顾雏军事的反思