【万亿金融圈震动 招行行长“怒批”员工刷屏】

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"如果批评不自由，赞美就没有意义. "

这两天，招待行长田惠宇一次内部演说在金融圈掀起轩然大波，募集内部问题，直接向员工收取保险企业的回扣，对内外采取坚决措施。

有消息称招商银行中止了华夏、泰康的保险产品销售。 《每日经济信息》记者作为投资者咨询了财务管理者。 据招商资产经理介绍，2家保险企业的产品确实停止销售，什么时候恢复是通道什么时候？

值得注意的是，田惠宇的话直接打击了企业内部的问题，但触及了保险企业和银保业务长期以来的痛点。

图片来源:记者张虹蕾摄影(资料图)

最不能容忍员工保险公司的回扣

最近，田惠宇内部的故事流出来了。 田惠宇在内部演说中说必须直接向员工收取保险企业的回扣，国内外采取坚决措施。

他说:“这么多年来虽然严加处分，但违反规则的行为依然多次被禁止。 我最不能接受的事情之一是员工领取保险企业的回扣。 据我所知，这不是个别现象，必须对这个问题采取果断的措施。 内外都必须坚决，向内外某人要求回扣就必须排斥某人，交出司法解决的对外取消相关保险企业的准入资格，即使影响我们的中等收入，也毫不吝惜，健康的组织 ”。

作为7兆级股份制银行，田惠宇成立32年了，取得了一点成绩，得到了市场的赞同，但总行也因此而普遍骄傲。 特别是随着组织持续膨胀，队伍扩大，大企业的疾病越来越严重，出现了各种“病灶”。 这些“病灶”就像我们组织产生的“息肉”，侵蚀我们的健康，有些地方已经不是“息肉”而是“肿瘤”，有必要尽快根除。

有消息称招商银行中止了华夏、泰康的保险产品销售。 《每日经济信息》记者作为投资者咨询了财务管理者。 据招商资产经理介绍，2家保险企业的产品确实停止销售，什么时候恢复是通道什么时候？

记者进一步询问了通道是什么，这个资产管理者在银保系统的维护中，不知道什么时候系统通道会恢复。

图片来源:记者张建摄(资料图)

华夏保险:暂停新业务合作

华夏保险27日下午经与招商银行有关方面协商，双方因系统升级问题暂时停止了新业务合作，但各客户服务事业依然正常展开，也不参与取消准入资格问题。 双方业务合作一张一张地，松散，一切正常，据相关媒体报道怀疑有误解和夸张。

华夏保险全文如下

今天有多家媒体报道招商银行暂停与本公司新业务的合作传闻，引起路人周围的热议。 对此，本公司回答如下。

，招商银行与工商银行、农业银行、建设银行、中国银行、邮政储蓄银行、交通银行、民生银行、兴业银行等一样，是华夏保险的高质量业务伙伴，是我们尊敬的领域领导公司。 多年来，银保合作逐渐转型升级，实现了互利共赢。

二、经过最近与招商银行有关方面的协商，双方在系统升级问题上暂时停止了新的业务合作，但各客户服务的员工依然正常展开，也不涉及准入资格的取消问题。 双方业务合作一片一片，松散，一切正常。 据媒体报道，有误解和夸大的嫌疑。

三、在双方合作过程中，招商银行职工队伍表现出卓越的专业水平和良好的职业风格，是整个华夏人值得尊重学习的榜样。 期间发生的一点不符合或不合法的问题是案例，我公司对我方人员进行认真调查，决不缓解。

四、银行保险业务目前不是我公司的主要渠道，今年以来其提供的新业务价值只占企业新业务价值的10%左右。 客户关心的后续服务问题，我们认真承诺，为在招商银行购买本公司产品的客户提供及时、有位置、有温度的服务，请客户不要担心。

“招待是32岁的身体”

“心理和技能可能是18岁”

田惠宇在内部演说中虽然现在的邀请有了一些进步，但能力提高不快是由于“两个不适合”，首先，是升档的经济环境和随之而来的社会环境的不适合。 其次是招聘行不适应从小行成长为世界市场价格前十大银行的身份变化。

在谈话中，田惠宇说招行是32岁的身体，但在心理和技能上可能还停留在18岁。 特别是在管理上有很多短板。

他指出，目前，总行正在努力形成3.0经营的新模式。 3.0模式变革的深层逻辑是重构商业银行的经营模式、管理方法和组织文化。

而且，田惠宇说我们的管理是“给一线能量，为基层减少负面”。 在讲话中他指出他将招募未来三点事业的要点，分别全面、系统、比较有效地推进员工，加强全过程管理，推进管理和组织文化升级到3.0模式。

(一)全面、系统、比较有效地推进事业。 不要回避问题，对于批评和问题，首先要有大家的气概，不要小家碧玉。 而且，不要浪费经验，要宣传先进经验。 各级管理部门要善于发现、总结和宣传先进的方法和经验，最大化“先进”的价值。

二是加强全过程管理。 我们要根据不同业务品种的特点，依靠金融科技手段，搞好产品的全生命周期管理。 事实上，后续管理是内部加强管理，对外服务顾客的重要复印件。

三是推进管理和组织文化升级到3.0模式。 在管理的内涵上，必须从管理转向赋能，从竖井走向融合，实现我们一直想做的“轻管理”。

为了适应业务的数字化变革，总分店管理必须向两个方向进化，第一个方向是管理自己的手，删除繁体字很简单，把形式化的环节全部删除，成为一线的负面。 第二个进化方向是响应顾客诉求的业务边界融化的现实，组织边界也相应地变得模糊，不同性质的部门在顾客的诉求下进行“融合”的工作。

附田惠宇演说全文:

四年前，我们说“暴风雨快到了，现在真的要开始银行了”。 现在来看看。 我们在应对上取得了一些进步，但还有很多问题。 能力的提高还不够。 第一，“两个不合适”。

首先是增长转移对经济环境和随之而来的社会环境的适应。 过去30多年来，中国银领域的外部环境总体顺利，在90年代初的宏观调控、97年的亚洲金融风暴和2008年的世界金融危机之间，中国经济也只是暂时下跌，很快就暖和了。 严格意义上，我们没有经历过过大的经济周期检查。 在这么大的环境里开银行，顺风顺水，多么幸运啊！ 但是，任何事件都会得到这个，会失去这个。 全行充满忧患意识，要用哀兵之志认识到自己的不足。

其次，它不支持从小银行迅速成长为中型银行，成长为世界市场价格前十大银行的身份转换。 15年前，招聘资产规模为6000亿，现在突破7万亿人，员工超过7万人，资本实力居世界第19位，市场价格居世界第10位，迅速发展速度惊人。 我们32岁了，心理和技能上还有可能停留在18岁，特别是管理上有很多短板。 我们业务经营整体成熟，但公司层面的管理水平亟待提高，管理的比较有效性不足，特别是总分店总部的管理能力和处理一线实际问题的能力不足。 例如，组织分裂，竖井重，部门银行盛行。 管理越位，管理部门自重，市场一线深受煎熬。 管理不足，处理问题的能力不足，市场对一线的支持不足。 管理不善，多种管理流于形式，流程管理不足。

严格处分了这么多年，但违反规则的行为依然多次被禁止。 我最不能接受的事情之一是员工领取保险企业的回扣。 据我所知，这不是个别现象，必须对这个问题采取果断的措施。 内外都必须坚决，向内外某人要求回扣就必须排斥某人，交出司法解决的对外取消相关保险企业的准入资格，即使影响我们的中等收入，也毫不吝惜，健康的组织

招商银行成立32年了，取得了一点成绩，得到了市场的赞同，但总行也为此感到普遍骄傲。 特别是随着组织持续膨胀，队伍扩大，大企业的疾病越来越严重，出现了各种“病灶”。 这些“病灶”就像我们组织产生的“息肉”，侵蚀我们的健康，有些地方已经不是“息肉”而是“肿瘤”，有必要尽快根除。

目前，总行正在努力形成3.0经营新模式。 3.0模式变革的深层逻辑是重构商业银行的经营模式、管理方法和组织文化。 关于招商银行的现状，零售金融的3.0数字化经营模式框架越来越具体，越来越明确，批发金融的数字化变革开始了，管理方法和组织文化建设取得了进步，但多个管理理念、做法把以前传下来的束缚 企业快速发展模式变革后，组织的管理文化也需要变革和升级。 全行要重视3.0管理模式，逐步升级管理理念、管理方法论。 现在互联网企业的架构实质上是平台化，平台给予作为关键词的能量。 我们的管理是“给一线能量，给基层负面”。

(一)全面、系统、比较有效地推进事业。 简单来说，就是“解剖有色、麻雀，抓到最后”这12个字。 有声有色是什么？ 老话说，要点，抓住皮带通常是抓住两端，皮带中间。 这是从实践中总结出的有中国特色和年代感的管理经验。 具体是不回避问题，不浪费经验。 不要回避问题。 不那样做，永远进步不了。 我们作为世界上影响巨大的大银行，对于批评和问题，首先要有大家的气概，不要用小房子碧玉。

我一直提倡“听说过我很高兴”，书店部门在过去两年在“听说过我很高兴”方面取得了很大的进步，大家更大了，可以接受别人的意见了。 其实大家说问题都是事情不对的人，没有工作问题不能讨论。 为了“发现价值，凝聚智慧”，我们去年开发了在线的“蛋壳”平台，鼓励所有员工自由发声，鼓励有合理依据，基于价值创造的批判，提出尖锐的问题，包括“异端邪说”

蛋壳里经常有尖锐地批判内部各种问题的投稿，看到了同事不能接受建议的删改。 我们说建立蛋壳平台的目的是让员工大胆批评。 蛋壳曾经没有删改的说法，不仅不能删除，还得进行大讨论。 批评没有自由，赞美就没有意义。 一个鸡蛋从外部打碎是灭亡，从内部打碎是新生，所以我们称之为“蛋壳”。 今年的行庆荣誉表彰，因蛋壳被活跃批判的大v上台领奖。 有评论说“这可能是金融界唯一的批判性奖项”。 我们必须回避问题，正视问题，然后处理问题才能进步。 听则喜的深刻含义，我们必须从问题中找到改善、提高的空之间。

不要浪费经验，要大张旗鼓地发出声音有色地宣传先进经验。 很多分店的小程序开发很盛行，有人建议通过散布英雄帖，把最受欢迎的小程序复制到整行进行宣传。 各级管理部门要善于发现、总结和宣传先进的方法和经验，最大化“先进”的价值。 解剖麻雀，是小见大。 制作复印件有四种方法。 大题大做，大题小做，小题大做，小题小做。 大问题看起来很大，但处理具体问题不太容易。 在招聘现阶段，小题大做可能更有效。 通过彻底拆除具体事件，发现和处理越来越多、更大的问题。 最终，发现问题后，马上，继续处理，效果不止。

二是加强全过程管理。 我们要根据不同业务品种的特点，依靠金融科技手段，搞好产品的全生命周期管理。 事实上，后续管理是内部加强管理，对外服务顾客的重要复印件。 我们一般有再开发、轻运营的问题。 进入数字化时代，场景展开、系统开发很重要，但没有后续运营的跟进，前期的事业与预想不符，或者放弃前一份工作，回到零。 无论零售场景的建设、数字化平台、批发数字化供应链、cbs等产品系统，都必须把持续的运营事业放在与营销、开发同等重要和更重要的位置。

三是推进管理和组织文化升级到3.0模式。 在管理的内涵上，必须从管理转向赋能，从竖井走向融合，实现我们一直想做的“轻管理”。 其实，“轻银行”最重要的是轻管理、轻文化，没有这两个“轻”，轻资产、轻资本也只是表象。 现在，本公司的管理还停留在阶段性锁定、形式管理的阶段，而不是实质性管理，结果无法应对顾客的诉求和市场变化，无法真正发挥风险和内部管理的效力。

为了适应业务的数字化变革，总分店管理必须向两个方向进化，第一个方向是管理自己的手，删除繁体字很简单，把形式化的环节全部删除，成为一线的负面。 在此基础上，帮助或推动业务目标的实现，赋予业务力量。 远离市场的管理部门必须在数字化变革的前提下，使自己成为数据中心，从数据中找到联系，找到机会，成为战略的中心，才能为企业提供力量。 这个逻辑不仅适用于市场单元，也适用于非市场单元。

第二个进化方向是响应顾客诉求的业务边界融化的现实，组织边界也相应地变得模糊，不同性质的部门在顾客的诉求下进行“融合”的工作。 我们在构建app平台的过程中，每天都感受到零售和企业融入产品设计、数据连接、场景展开、流量的必要性，只有融合才能在竞争中发挥最大的性能。 除此之外，还有战术顾客和两个小公司、民营银行顾客和公司顾客、小公司和小微型公司等在大“融合”空之间的业务。 下半年，我们要在“融合”方面着力推进，看实效。

在思想观念方面，要从经验思维、权威主义向用数据说话转变，构筑“轻文化”的坚实思想基础。 现在，包括本人在内的很多管理者都有基于经验的论证思维的习性，这在市场环境比较稳定之前就有传达给经营模式的合理性，但在今天的数字化时代，数据决定的做法论越来越成熟，多年的it基础设施 数据的故事，从最小可执行产品( mvp )，以低试行错误价格根据市场数据的表现优化或驳回具体的功能和项目，成为网络世界广泛采用的工具。 我们今天也必须抛弃经验思维和权威主义决策模式，使全体员工的所有想法在数据面前人人平等，这不能为我们开放平等的轻文化奠定坚实的基础。

不要沉醉于市场和媒体的鲜花和掌声，不要在意各种批评，要冷静头脑。 在这个充满变化的时代，招募最大敌人的是自己，最大的同行竞争对手是我们所在的时代。 在现阶段，每行都要有忧患意识，保持对领域、规则、规则、顾客特别是员工的恐惧。 保持忧患意识最根本的一个是唤醒外部环境和我们自己能力的差距。 招行成立32年，必须成熟。 乔布斯有句名言“保持饥饿，保持愚蠢”，文雅有句话“求知，谦虚就愚蠢”，和大家一起学习。