【自下而上的倡议式管理改善】

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文|荤景国

一家知识型公司近一年来业务量呈倍数激增，企业为此引进年轻有为的高端人才扩充团队力量，制定了企业规范化改造等一系列组织变革计划。 但是，对于新团队的管理和变革落地实施，企业高层陷入了困境:高端人才不适合“指令式”的硬件管理，口中的“说教式”的软件管理没有效果。 管理者“抱怨”的跨世纪一代难以管理的新员工的“投诉”企业管理没有规范。 变革从一开始就陷入僵局。

关键时刻，几位老员工共同向企业全体员工发出了建议书:基于职业化团队的形成，参与企业规范化改造的行动，提倡企业向“领域最优秀、最受尊敬的公司”的战术目标前进！ 倡议书发自内心，真诚动人，引起了很多员工的团队意识和责任感。 之后，在几个提案人的推动下，没有行政命令，没有物质激励，员工们互相促进，进而自主自律，共同完成了职业化建模的历史。 渐渐地，顾客的称赞和行业的尊敬给员工们带来了巨大的荣誉感，大家自然地融入了公司的全面变革。

这是自下而上的方案管理改善的典型模板，是从“抱怨”到“运动”的生动例子，是组织变革的新生力量！

一般来说，组织中实施变革活动的是变革推动者。 变革推动者可以是管理者、员工，也可以是第三方——组织外的顾问。 在大多数组织中，管理者是第一变革推动者。 但是，无论变革的副本是什么，无论是管理制度、业务流程、运营系统还是公司文化，参加变革流程并实施变革措施的主体都是员工。 员工对变革的认同度、参与度、积极性、持续性以及对变革实施过程中各种问题的处理热情和排除各种障碍的能力，很大程度上决定了变革的成败。 在公司规定或约定的势利化中，员工有多大的参与权和提案权，有多大范围的决定权，管理层有多大的开放透明度空期间，公司文化整体气氛指向的倾向性等因素，都是员工的 大部分分公司都希望与员工建立长期的社会联系。 即使没有人监督，员工也会为企业竭尽全力。 这个理想化状态有可能成为现实吗？

新的社会力量、新的生活观念和从业技能、新的经营环境，使中国企业重新理解管理、控制、人才开发、组织行为和文化，使企业管理更加开放、透明、规范化。 因此，自上而下的组织变革战术模式依然占主流，但自下而上的组织变革的社会模式也开始崭露头角。 随着员工主体和社会价值观的变化，管理变革提高日程。 从“发牢骚”到“行动”、“希望你做”、“希望改变”到“想改变”，发自内心的自发行动更能引起人们的共鸣、认可和推进变革的努力。

丰田创始人丰田喜一郎说:“如果各员工能尽自己最大努力履行职责，在产生强大力量的同时，这种力量也能形成一个力量的圈子。” “丰田文化的重点不是减少对员工的依赖，而是降低对员工的依赖度，继续改善业务流程，最大限度地尊重。 这是丰田精益制造方法成功的基本”持续改进是丰田模式的五个基本要素之一，丰田的“小改进，大奖励”被认为是每个员工都是问题处理者。

在从上到下的以前的传输管理模式中，“从下到上”不太能破土而出，需要土壤和阳光。 这并不是管理层说“请给所有员工建议”就能实现的。 在丰田文化中，关注丰田处理问题的文化迅速发展，不以具体结果为动力，以过程为动力，以结果为动力，该过程正在形成丰田文化中的“提案系统”。 丰田的想法是，这个世界是动态的，工程师设计的流程在操作中可能会因各种现实问题而修正或失败，但是安排专家现场监视迅速排除故障需要太高的价格，动员员工的力量 丰田各代总裁保持了一贯的领导风格，使丰田文化得以稳定和成长。

丰田信任经济，想从长期的角度看雇佣关系。 丰田领导人努力向各员工传达团队合作的重要性，员工的高度参与和“集沙成塔”的细节优化成为企业前进的强大力量。 让制度执行者参加制度优化，让过程操作员参加过程改进，逐渐成为组织管理变革的新趋势。