【马云、张瑞敏同台谈公司管理：没有最终的答案，只有永恒的追问】

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没有规模利益，那叫商业活动，不是模型。

我们开公司有很多因素，但三个因素非常重要。 一个是经营，有些人说经营。 模型非常重要。 这里的很多人在网上说模型，第二个说产品，第三个说管理。 这三个东西哪个更重要？ 我和王利芬在“中国获胜”。 一个评委做了风险管理。 他觉得模式很好，不关心别人。 另一个兄弟只关心是否是好人。 后来我认为这两个人不能成为合适的ceo。 我认为优秀的ceo一定有强大的管理基础。

公司是人，管理是借力

你说管理，公司是人，管理借助力量。 我上课的时候，公司像人，我最初听说公司像索尼企业的ceo一样公司像人。 我现在觉得公司是人。 那有生老病死。 你必须管理自己的思考、身心合作。 小病是感冒。 你治疗也不知道是七天。 一个问题是你是不治之症，越来越大。 公司也管理着自己。 我们各自管理着自己。

制度是创新，ceo是负责人，两者同样重要

例如，管理创新几年前蚂蚁内部有很大的争论。 创新是制度还是首席执行官？ 应该建立创新制度还是ceo拍照？ 我们争论了一天，最后个人认为制度和首席执行官都非常重要。 制度没有好的创新制度，你就不能发动羊群创新。

不是所有的公司都是平台。 请假设您没有成为平台，可以使用好的平台。

像海尔这样的企业，原来的机制是可行的。 像我们这样的企业，比较累。 另一个，我想分享一下大家讨论过的平台模式。

在阳光灿烂的日子里必须修理屋顶

不管大家怎么说，我想知道开公司还是这个。 你到底有什么？ 您要什么？ 你会放弃什么？ 各位，现在必须理解的是你们现在在做还是我想要什么。 智慧是我什么都不要。 大家向我学习什么都不做的时候，我在想你的小公司还用什么样的人。 大公司考虑的人会出什么样的人？ 小公司用什么样的人是决定你成败的关键。 大公司有什么样的人？ 所以，大家不是另一个层次。 我们往往不是另一个层次。 在你等000人的时候，形势会有很大的变化。 你手头有200多个产品和服务的话，形势发生了迅速的变化。

百货公司就像战场，管理借助力量

包括组织管理，里面谈了很多组织管理。 请再想想。 组织管理我必须强调。 是组织管理中的要素。 想想看。 第二次世界大战的美军是思考作战单位，越南战争以胜利为作战单位。 就像百货公司的战场一样，两家公司最后的竞争是人的素质、组织变革、技术装备，完全一样。 没什么大区别，大家花更多的时间管理。 管理借助力量，借助人力和资本的力量，知识的力量，你自己在不断地学习吗？ 我今天在海尔，任何成功都基本上是这样的事件，我看到无数成功的公司之家，无数政治领袖，无数所谓的艺术家，一定对未来充满乐观。 悲观的人不会成功，一定很乐观。

年轻有力的时候生儿子

今天湖畔大学第一届二期都是年轻力量很强，你们这个年龄，今天的想法我有，张首席有。 但是，人来的同时，保持这样的持久力，刚才吃饭的时候，他说山头，我们爬山头的目的不是爬别的山头。 另一座山还要下来，必须保持这样的恒力。 那是水平。 所以，等速多么重要。 要看问题的立场大家一起考虑。 每个人看问题的立场不同。 但是你的立场不同，立场、深度和广度决定了你公司的未来。 首席执行官看到问题的立场，首席执行官看到问题的深度，首席执行官看到问题的广度。 还有时间，空之间。 每天的工作都是人做。

海尔的理念是永远不要自以为是

我认为管理要是实用就好了。 泰勒的目标是创造最大的财富。 但是，最后被自己束缚，认为工人是外国工人，要求你这样做不一定行，这就派遣了监督，监督和工人形成了游戏，但这种做法又制约了效率的实现。

物联网为什么不受欢迎？

从国际大的角度来看，从产品管理的角度一共领先两次。 最初是福特汽车，福特汽车可以在流水线上在普通家庭买到。 无论如何，从客户的角度来说，我确实是革命性的。 第二次是丰田，丰田的精益管理可以给顾客价格上的优惠，获得体验上的利益。 这次都是从客户的立场出发。 现在也一样。 老百姓不管你的产品怎么管理。 我想第三次是硬件不需要钱。 用聚集的顾客和其他资源得到生态学的想法就行了。 你其他任何方法，谁能，谁领导。 海尔领先，海尔不行就会被淘汰。

公司自我推翻

其实每次以自我为中心，都很难。 特别是公司这么大，我必须考虑不要出太大的问题，但必须加快进度。 其实我们有通过每周六开会来统一思想的问题。 不是大家喊口号来表示统一，而是为了让越来越多的人理解，否则我们去不了。 调频是指来到一个频道。 其次，首先有一点模板。 这个模板起到领导的作用。 这样就可以了。 其他人可以跟进。 这些是模板，其他人离模板有多远？ 用这种方法慢慢地从起点到线，从线到面做它。