【海尔模式为何在西方叫好不叫座】

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[摘要:海尔模式的变革的出发点是为海尔这样的巨无霸型公司找到终极的出路，从模特端彻底处理大企业生存困难的病症。 按照张瑞敏的逻辑，基于“人合一”的模式变革是处理所有“大企业病”的终极方案。 真正有价值的观点不是一味地遇到海尔的变革，而是和张瑞敏乃至海尔一起深入思考。 在我看来，优秀的模特一定能忍受所有的折磨。 否则，它不是一个好的模型。 ]

原标题:也要注意: no.685深度思考:海尔模式只能是案例吗？

日前，华为、乐视引起了引人注目的争论。

4月10日，乐视创始人贾跃亭在“从博笨到硬件免费: 414约你进入生态费时代”的信中，工业时代的公司几乎支配着一切，特别是S、h、I、v、0等硬件公司利用，为顾客提供信任和期待 其中“h”指的是公路黑暗。

贾跃亭的观点是遭遇华为高层反击，其轮值ceo说:“1、商业模式只处理方向性问题，不是护城河，而是低级创新。 2、长期战术/真正创新来自核心技术投入和基础研究，顶级网络企业都是一流技术企业。 中国的网络大佬为什么睡不着？ 很多是模型创新，技术创新少，战术是赌注，新业务是谁抄得更快/谁拼写得更快/谁有钱烧。

双方的观点尖锐对立。

我赞扬这个争论，我认为真理越来越清楚，有助于人们深入思考管理模式的创新，包括商业模式的创新。

显然，考虑到管理模式的创新，我们不能绕过中国乃至全球经营模式变革的领导者海尔这家公司。

敢于转让权力，是复制海尔模式的前提

伦敦商学院的加里·悍马教授说，如何使大公司更有热情、更有创造性、适应性更高，这不是某家公司的问题，而是全球问题。

年2月17日~19日，加里·悍马再次来到海尔集团进行调查。

据说在海尔的品牌大厦，每天都能看到各种各样的参观者。 有些专家像加里·悍马，有些是emba总裁班的学生和公司的房子。 他们来海尔的目的只是学习和参观海尔管理模式。

有兴趣的是专家回去写商学院的教案，但大部分参观者叹了口气后就做不到了。

因为有人说“海尔模式你学不到”。

根据海尔的说明，在最重要的“放权”这一部分，你做不到。

张瑞敏说:“很多公司来了之后，感觉很好，但做不到。 重要的是领导向部下转让权力不太容易。

张瑞敏分解为“不想放权”，是因为舍不得放权，放权的自己什么都没有。 “不怕放权”，是因为放了就乱了。 “没有解放权”就是不知道如何慢慢解放权力。

如果敢于转让权力是海尔模式创新的前提，意味着海尔模式在中国很难宣传。 在中国，我知道放下人最多的是权力。 从上到下，从公司到社会，都是这样。

于是问题发生了。 如果一个模型没有被越来越多的企业复制和采用，这个模型的社会价值会如何体现？

把大型变成中小企业，“把航母变成联合舰队”

为什么一家公司成长为大企业就失去了原来的灵性和创造性？ 这是许多大公司苦思冥想的问题。

悍马观察到在硅谷创业的许多公司在他们还是中小企业时充满了活力。 成长为大企业后，创新变得非常困难。 他举了两个例子。 美国晨星企业，世界上最大的番茄酱制造商，只有150人。 supercell是世界上最快的游戏公司，税前利润为15亿美元，只有69人。 一半在进行研究开发。

悍马说:“如何让大公司更热情、更创造性、更适应不是某家公司的问题，这是全球性的问题。 ”。

张瑞敏给出了他的答案:分割，把大企业分割成几个小企业，“把航母变成联合舰队”。

海尔的模式变革的出发点是为海尔这样的巨无霸型公司找到终极的出路，从模式方面彻底处理困扰大企业生存的疾病。 张瑞敏的逻辑是，基于“人合一”的模式变革是处理所有“大企业病”的终极方案。

分割意味着独立创业。。 我在那里有问题。 如果我自己做得很好，为什么要把自己的企业放在海尔的平台上呢？ 这确实是个问题。

海尔的模式为什么在西方被称为“好吗”？

仔细研究海尔管理模式，在新模式下，公司“平台”的经营管理价格大幅下降，但这一部分的价格没有消失，转向了中小企业水平。 我称之为“价格转移”或“风险转移”。 当然，价格转移刺激了中小企业的内在推动力。

由此可见，海尔管理模式的变革与当时的小冈村开始的“共同生产承包责任制”非常相似。 小冈村用这个写中国现代史，海尔用那个写世界管理史吗？

但是，并不是所有的身体都适合创业。 著名管理学家，美国密歇根大学教授大卫·尤里，也有不适合成为创造者的人，他说他只能是一个执行者。

这是海尔式变革伴随人员大量流失的原因。 年，海尔集团连续出现了大量减员——当然，海尔不一定想看，变革是瘦身的过程。

由于很多管理者“恋栈”，海尔模式在国内很少推广。 因此，我去了海尔参观者们，但像海尔这样推进变革的公司至今找不到第二家。

那么国际上呢？

实施海尔式变革，必须首先打破以前传下来的科学层制组织结构，分割成多个中小企业，将企业的工资变成“顾客的工资”，必然伴随着大量的减员。 在工会组织强大的西方企业中，海尔式变革从一开始就可以想象工会组织的顽强抵抗，特别是遇到什么样的高福利国家。

事实确实如此。 张瑞敏是他接触过的多个美国大公司的老板告诉他的。 你的做法很好，但我们现在没什么变化。 为什么呢第一，受到华尔街的压力，必须对华尔街做出利益承诺第二，公司解体后，几十万人怎么办？ 这是一个非常大的问题。 美国公司家担心的第二个问题来自工会组织乃至地方政府的压力。

海尔模式的变革，还在路上

悍马向海尔轮值总裁梁海山问过一个问题:海尔模式创新的特点体现在惠和浦的竞争中吗？ 梁海山的回答显示，这种探索没有完全达到目的，有些小微做得不好，有些做得不好，改革的效果最终有体现在市场竞争力上的过程。

也就是说，海尔模式的变革已经断言为时尚早。

但是在工作成绩水平上，海尔模式变革的效果显现出来了。 海尔官方发表的原稿显示，去年海尔集团实现了世界销售额1887亿元，同比减少6%。 利润为180亿元，比上年同期增长20%。 网上交易额从每年的548亿元激增到1557亿元。

在严峻的年关背景下看，这个成绩很好。

但是，关于海尔变革的疑问还有很多。 在我看来，在这一切问题找到答案之前，海尔的变革还在路上，不是到达终点。

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作者是家电领域的资深注意者、财经专栏作家