【你真懂得多元化经营吗？】

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多样性战术集中在主要业务上吗？ 实现大部分初步规模化的企业都面临着这个疑问和选择。

这个问题争论了很久，应该说权威人士的见解基本上倾向于后者。 对单一经营的疑问首先不是来自理论研究，而是来自对实践现实的注意。 无论是国内还是世界领袖，这些大企业似乎都有基本上是多元化经营的公司的感觉。

例如，排在石油开采行业首位的壳牌石油企业，主要的营业业务是石油勘探、石油化学工业，但也有涉猎清洁煤炭技术、技术咨询业务。 汽车制造领域顶尖的丰田企业不仅有汽车，还有设计、游艇制造、住宅建设……除了商业多样性外，还有沃尔玛、家乐福等成功地区的多样性，将超市推广到世界许多国家的公司

这样，很多取得巨大成功的公司似乎都是多元化的，真的吗？

进一步研究发现，世界50强公司大多从事混业经营，与其说混业是成功的原因，不如说是成功的结果。 更重要的是，他们的多样性程度没有我们想象的那么高，至少他们的收入依然依靠主要业务。

根据丰田集团的年报，本年度丰田集团获得了18.6兆日元的全净利润，从汽车领域获得了约17兆日元，从金融事业获得了1100亿日元，剩下的全业务纯利润加起来只有约1000亿日元。

现状:是否像上帝

你如何评价公司是否属于多元化经营？

美国著名的教授richard p. rumelt给出了迄今为止普遍接受的划分标准。 根据他的见解，如果公司收入的95%以上来自业务，就称为单一的业务型公司。 如果公司有70%到90%的业务来自某个业务，则称为主导业务型公司。 这两种商业类型的公司统称为有限多元化公司。 不到70%的企业收益来自业务，具有不同业务共享企业的属性和资源时，称为相关多元化企业。 来自公司收入不到70%的业务，如果具有不同业务几乎不共享的属性和资源，则称为不相关的多元化公司。

据此，许多公司的多样性只是形状相似。 以海航集团为例，该公司拥有8家上市公司，但根据近年的财务报告，其主要经营业务板块航空运输业的收入始终占海航集团全部上市企业总收入的80%左右，海航集团具有主导业务的有限多

海航的状况在国内大公司之间具有普遍的代表性。 海外学者的调查结果也大致相似。 一位学者把世界市场分为北美、欧洲和亚洲三个板块，调查了知名全球企业在这三个板块的收入状况，当三个地区的市场贡献在20%以上时，该公司被认为是全球企业。

在对世界380家公司的调查中，3家公司的地区市场贡献率在20%以上的有9家( 2.4% )，两个地区市场·地区贡献率都在20%以上的有25家( 5.0% )，320家( 84.2% )市场贡献率集中在一个地区市场。

公司采取多元化战术已成为普遍的风潮，但公司的收入没有实现多元化。 这并不令人困惑。 如果多样化后的综合收益率不如以前，企业为什么要进行多样化呢？

现在学术界认为多样性的成功有一定的条件，只有满足条件的多样性战术才有机会获得超额收益，其重要条件之一是多样性必须以实现范围经济为目标。

认知论:承认“范围经济”

现在学者们普遍认为相关多元化有可能给公司带来过剩利益，能取得范围经济效益的多元化才是相关多元化，公司多元化的程度和公司业绩呈倒u字型的关系。

范围经济是指，随着公司经营行业的扩大，当公司经营多项业务得到的利润大于这些业务各自独立经营时的价值时，认定存在范围经济。

范围经济来自公司现有资源和能力的完全利用。 在公司独特的资源和能力的完全利用下，公司可以节约资源消耗，降低价值成本，达到为物效劳。

根据资源基础论的观点，公司的竞争特征来源于公司具有的价值、稀有、难以模仿的资源，这些资源可能是公司独特的文化、技术诀窍、隐性知识等，只有在公司能够适当利用这些资源的情况下才是持续的

比亚迪企业最初是以充电电池为主要业务的公司，在快速发展的过程中比亚迪收购了秦川汽车，将事业扩大到汽车行业。 表面上，充电电池的领域似乎与汽车行业无关。 但是，实际上比亚迪的电池制造技术在电动汽车领域得到了充分的发挥。 另外，比亚迪将自己在零部件组装业务中获得的丰富经验适用于汽车生产线，用廉价的钱进行汽车的组装和制造。 比亚迪通过多样性，充分利用自己的资源和能力，为创造竞争特征提供了可能性。

统计资料显示，非相关多元化公司的经济效益一般低于一些单一业务公司的经济效益之和。 因为在新领域，公司在以往领域积累的资源和能力无法有效利用，混业经营容易导致能源分散。 原来的业务和新业务的双重挫折容易导致公司多样性的失败。

重庆啤酒在疫苗领域的失败就是典型的例子。 重啤酒从1998年开始乙型肝炎疫苗的研究开发，年的研究开发宣告失败。 这14年间，重啤酒无法将自己在啤酒行业的资源和技术运用到生物医学工程中。 根据疫苗股票的概念，重啤酒的股价暂时从4.46元上升到81.06元，但疫苗开发失败的消息发布后，重啤酒相继下跌，公司盲目的多样性受到了市场的惩罚。

做法论:使用“跳板法则”

范围经济效益的实现意味着公司自己的资源和能力得到了更充分的利用。 但是，只有这样的行为是不够的，公司必须根据其内部条件的成熟度和外部市场选择适当的时机。

时机不好可能会导致多元化经营失败:太晚会错过机会，难以在新进入的领域占据主动权。 太早会缺乏各方面的条件制约多元化的迅速发展。

一般来说，当原业务所在领域处于领域的生命周期成长阶段时，还存在足够的快速发展空之间，公司的快速发展不受原业务的快速发展空之间的限制。 这时公司要在原来的业务中继续快速发展，不要轻率地开展多元化经营。

例如，tcl收购法国汤姆森的例子被认为是tcl收购汤姆森企业后，业务流程的管理和监视能力不足，跨国并购经验不足，导致收购的最终失败。

但事实并不是那么简单。 tcl收购汤姆森不仅仅是因为汤姆森的世界市场主导者地位，汤姆森还有多项显像管专利技术。 通过收购获得自身欠缺的专利技术，本来是合适的手段，但收购发生的2004年是世界彩色电视技术更新的开始，平板电视淘汰了又旧又重的阴极射线管电视，开始进入世界顾客的家庭，tcl

要选择合适的时机，没有得到广泛认可的答案，但可以利用国际商务行业的“跳板”观点，为一些公司提供实施多样性的基于历史经验的指导。

一位学者在关于中国公司国际化路径的研究中发现中国公司的国际化道路与西方公司不同。 西方企业国际化，往往是利用自己现有的特点，迅速抢占发展中国家的市场，实现产业链的全球优化布局中国企业国际化，往往是自身重要的制造技术、集成能力、运营经验

中国公司在多元化的时机选择上依然可以运用“跳板法则”。 公司通过多元化，可以更充分地利用自己的能力和资源，同时实现多元化后，可以得到自己没有的重要资源，而且在本公司内部发现这个资源不容易贬值或失效的情况下，展开多元化的有利时机

世界主要经济体还没有衰退的“金融危机时代”是实践“跳板法则”的好时机。 在金融危机到来之前，中国企业收购世界产业巨头是难以想象的事件。 金融危机后，外国制造业遭遇罕见的冬天，为以全球化为目标的中国企业提供了广泛的机会。

年6月，四川波鸿集团收购了世界汽车零部件巨头加拿大的威斯康辛企业，集成了威斯康辛企业的汽车排气歧管、涡轮增压器外壳等先进技术和遍布北美、欧洲、亚洲的7家工厂和7个销售、技术服务中心

在当今世界，公司多元化的潮流泛滥。 中国已经在世界经济体系中占有越来越重要的地位但中国企业多元化的步伐才刚刚开始。 商界有规则，“不太清楚”。 因此，中国公司在进行多元化战术时，一定要注意新领域进入风险，不要盲目多元化，推进多元化，在公司已经形成核心竞争力的前提下，考虑相关多元化，在新领域站稳脚跟