【【亦注意】绩效主义成就了三星 毁了索尼】

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《注意》no.37表演主义成就了三星摧毁索尼

文/李序蒙白刚

有名的托里定理说“测试一个身体智力是否优秀，只看脑子里有没有两种相反的思想，对其处世没有障碍”(法国心理学家托里提倡)。 意思相反，一定要相容。 “橘生淮南生橘，淮北则枳椇”，是关于存在意识的朴素智慧。 关于绩效考核的争论过程，似乎一步一步地接近真理——前提是回到企业管理的基本水平——生存土壤。 更糟糕的是，这关系到生死。

我相信“表演主义摧毁了索尼”的文案，很多朋友都读过，但我反对文案的观点，支持的争论至今没有停止，暂时不会停止。 作者是索尼前常务理事、机器人开发负责人土井利忠(复印署的笔名“天外待郎”)。

他的第一个观点是，20世纪90年代中期以后，索尼引进了美国式的表演主义，扼杀了索尼的创新精神，最终导致了索尼在数字时代的失败。

土井利忠对“业绩主义”做出了“业务成果和金钱报酬直接相关联，员工为获得越来越多的报酬而努力”的定义。 也就是本公司熟知的“业绩报酬制度”。

真的是这个东西“摧毁了索尼”吗？

表演主义促进三星的变革。

一个不争的事实是三星在数字时代打败了索尼，但三星比索尼更早引进了美国式的业绩报酬制度。

1988年，李健熙接替，提出二次创业，一项重要措施是在三星推进“自主经营”。

自主经营是指将公司的经营权和责任分配给有专业资格的各分子企业社长，交给他们全权，像公司的主人一样自主思考，自主决定，自主工作。 公司赚了钱后，会给一部分报酬。

也就是说，三星集团对各子企业的管理层实行了“确定经营的完全责任，赋予履行职责的充分权限，服从业绩奖励团队”的管理模式。

李健熙认为“奖励工资”是人类最伟大的发明，也是资本主义的一大特征。 李健熙上任后，在大胆打破三星之前流传下来，推行“信奖必奖”的奖励工资制度，向管理层发放年薪。 三星集团各子企业的ceo年薪中，基本工资只占25%，剩下的75%是由业绩决定的。

员工基本工资的比例占60%，其他40%由能力决定。 能力评价决定员工的实际年薪，当选一级能得到130%的报酬，当选五级连基本工资都得不到。 同等级别的员工实际年收入最高或最低可相差5倍。 这在李秉哲时代和当时的韩国其他企业是无法想象的，引起了很大的震动。

三星干部和员工与企业业绩相关的收入有每半年评定一次的“pi”(生产性奖金)和每年评定一次的“ps”(利益共享)两种。

pi的金额由半年的业务目标达成情况决定。 各部门、bu、企业根据“eva、现金流、每股利润”等指标半年的完成情况分为a、b、c三个阶段。

如果员工所在的部门、bu和企业被选为A，该员工可以获得基本工资的300%奖金。 不幸的是如果都是c的话，一分钱也拿不到。

比如2005年、2006年，半导体、手机、tv部门的pi“满钵”，没有储藏半导体和家电部门的人很惨，都是c，真的一分钱也拿不到。

ps其实是“超额利润共享”。 三星总部每年向下一家分子企业提出利润目标，经营年度结束后，如果实际利润超过目标利润，将超过部分20%作为奖金分配。 2006年，三星电子的超额利润达到2.52亿美元，当年为员工分配提取的奖金达到5040万美元。

李秉哲时代，三星实行了高度集权的管理模式，即来自日本明治时代“上级指示、下级工作”的集权体制。 权力在总部，下面的分子企业负责人只负责总部命令的执行，缺乏主人翁精神，缺乏经营积极性。 这个体制在经济不足的时代，即产量和规模的决定决定胜负的时代没有问题，但效率也很高。

但是，进入90年代的“丰裕时代”，在质量、创新和速度决定成败的时代，这样的高度集权、僵化、分子企业没有经营主导性的管理体制已经不适应新的环境了。

李健熙在三星推进“自主经营”，目的是“降低集团经营的重点，使分子企业总经理承担完全的经营责任，这种“分权”的管理模式改变了他父亲李秉哲时代高度中央集权的管理模式。 绩效报酬作为“自律经营体制”的一部分，有力地促进了“经营重点下沉”管理模式的推进。

如果用一句话总结当时的“自律经营体制”，就会变成“放下牢笼，赚取收入”。 来自美国的“表演主义”确实实现了转变三星现有的僵化体制，激活分子企业经营团队，培养他们的主人翁意识和经营自主性，促进三星新的经营变革的目的。

二、表演主义给索尼带来了什么？

仔细回顾索尼90年代的历史可以发现，同一时期三星管理模式发生变革的故事在索尼也在重复。

索尼在1994年引进业绩主义，其标志是“企业制度”。

索尼将以往的事业部制改造成企业制，即事业单元改造成独立企业，其负责人对资产负债表和损益计算书负责，有权投资新业务。 这时的索尼，总部就像控股公司一样，负责新的业务投资和整体的调整。 在企业体制下，索尼将计划和产品开发者从总企业分散到各企业。

结合“责任、权力、资源下沉”，索尼引进了“业绩报酬”制度。

改革前，索尼审查业务部门负责人的是两个指标:“收入”和“利润”。 改革后，除了这两个指标之外，还有“roe、roa、cash flow”等上市公司的审查指标，将这些指标的完成情况与经营者的收入联系在一起。 索尼总部为各企业规定了10%的资金价格，无论哪种投资，roi都需要10%以上的基线。

1998年，索尼进一步将评价点变为“股东价值”和eva指标，将eva和管理者的报酬联系起来:事业部门管理者奖金，50%取决于企业业绩决定，25%取决于索尼整体业绩，剩下的25%由个人目标管理决定 在企业内的员工层面，与三星一样，引入绩效评价机制，将评价结果与个人奖金和晋升相结合。

索尼当时采取了“企业制度”的目的，与三星实施“自律经营体制”一样，鼓励业务单元积极性、积极性，承担完全的经营责任，调动“从模拟到数字”技术大转换的机会，电子

索尼企业制度和业绩报酬改革初期阶段( 1995年—1998年)切实实现了董事会期待的“刺激收入、增加利润”的目标，97、98年连续两年收入、利润大幅增加，成为历史上业绩最高的两年

但是，这些收入和利润仍然是“仿真技术产品”带来的。 好景不长，98年以后，随着数字技术迅速取代模拟技术，索尼陷入衰退和损失。 其理由是与当时管理模式改革带来的负面作用有直接关系。

负面作用之一:短期方向

索尼的企业社长将“对投资负责”，投资的roi必须在10%以上，因此风险很大，但不想投资对将来非常重要的技术和产品。 此外，我想马上做有效且风险小的事件。

例如，vaio计算机旨在通过集成音响和视频功能来引起个人计算机革命。 这是划时代的，像当时walkman那样引人注目的“娱乐电脑”(以前电脑是工作用的)。 。

但是，计算机业务部门越来越多的资源用于开发短期利润压力大、更加创造性模糊的vaio，而不是下一季度赚钱的产品，vaio成为了反应少的“me too”产品。

负面作用之二:本位主义

各事业单位成为独立核算经营企业，其他事业单位需要协助，短期内没有利润的情况下，在这个体制下人们没有积极提供协助。 三星推出数字融合产品“康宝dvd”后，2001年，索尼推出了超过三星“康宝”的融合产品“cocoon”，希望能录制到拥有电视节目的dvd硬盘上。

这个新产品的开发包括计算机部门、电视部门、dvd部门和cocoon产品部门自己。 毕竟dvd部门不支持，所以cocoon只能没有dvd功能上市，完全卖不出去。 dvd部门不支持的原因是，cocoon可能会压迫以前传来的dvd销售产品。

由此可见，土井利忠的文案，是事实上所要求的，并不是被夸大了，或者说是“发泄私愤”。

确实，索尼引进美国式表演主义让索尼赚了零钱，把大事搞错了。 但是仔细想想，不同——同一时期，三星也采取同样的管理体制，同样审查业务单元的eva，根据同样的短期业绩表现支付奖金，同样共享ps利益，为什么三星是“短期指南”和“本位” 表演主义没有破坏三星吗？？

三、问题不在审查中，缺乏权威

注意90年代中期三星和索尼的组织结构差异，大致相似。 横向按产品类别对事业单元进行分类，纵向按总部即分子企业进行分工。 但是，有一些小区别。 三星的总部除了拥有者和通常的职能部门外，还设有“秘书室”。

这个秘书处是三星管理系统与索尼区别的关键，两个企业的管理模式的差异带来了“绩效主义”两个完全不同的结果。

三星秘书室的存在价值类似于市场上的政府。 那个做的事件是分子企业和事业部不想做的“有风险，短期内看不到利益，没有回报，但与公司整体长期有利”的事件。

首先，在战术决策阶段，三星秘书室是研究和提案部门:其功能包括“信息收集和分解、研究和组织研究、战术方案制定、对李健熙的建议”。

所有重大投资决定都是由秘书处的研究提出的，最后即使是三星电子社长尹钟龙，也是由上司拍照决定的。 例如，半导体/液晶面板的投资、金融危机时的产业结构调整、数字融合等战术动议，主要推动力不是分子企业ceo而是秘书室。

其次，在战术执行阶段，秘书处承担着双重任务。 一个是自己操作棋盘。 重要的战术相关的几个事项。 比如金融和资本的运营，产业结构的调整，战术资源的配置，重要的人事决定和执行。 二是重要战术任务的监督执行，特别是关于部门间协调的战术任务。 通过秘书处的介入，三星电子和三星集团的其他子公司可以经常“共享资源”，“创造协同效果”。

几个业务部门分开，需要一起合作的情况下，秘书必须马上介入协调，业务单元必须接受秘书的决议。 比如2000年左右三星发表了大量的数字融合产品，大多是业务部门之间合作的结果。 2007年，苹果推出高端智能手机半年后，三星推出高端智能手机，是秘书室调动全集团资源集中解决难关的成果。

分子企业和事业部是怎么听秘书处的？ 这是三星管制模式很厉害的地方。 当时实施分权管理时，李健熙经常保持警惕的是，业务单元成为“个人集中营”，只关心自己的“一亩三分”，集体失去了“集中精力做大事”的能力。

因此，李健熙并不期待以下业务单元负责人对短期业绩负责，也不期待对公司整体和长期利益负责，而是在分子企业和秘书室之间“切断”了两者。

对此，李健熙并没有放弃全部权力，而是“有限的授权”，相当一部分的权力依然保存在总部——秘书处。 秘书处拥有全分子企业高管的任免权、调解权、审计权、分配权、处分权、以及重大投资权和分子企业项目的投资审计权。

另外，秘书处具有强大的审计功能，对分子企业一举一动都在关注。 一句话，秘书处实际上代表业主，有足够的“权威”。

索尼？ 索尼企业体制的问题是“分权过多”。 索尼子公司有自己的董事会，有独立的投资权、财务权和人事权，其负责人有权对资产负债表和损益表负责，投资新业务。

在过度的分权刺激下，业务单元热衷于投资短期业绩有利、不明确性低的业务，但在将来的不明确性高、风险大的划时代创新中没有积极性，面对领域大局的关键时刻，公司内部形成了“组织努力”

这样彻底的“分权”体制，会引起总部的战术功能“悬空”、监督管理和协调功能“失调”，索尼在领域改变轨道的时期(也就是说，创新的成功不是依赖于“分工”的时期，而是依赖于“合作”，失去了创新的能力。

出井伸之4年后( 1998年)理解这个并打算废除“企业制”时，因为养成了组织习惯，错过了最好的变革时机，再也没能回到天上。

本文为李序蒙、白刚授权网易财经专栏发表，转载请注明出处。

作者白刚、中国战术管理专家、《华为基本法》起草者之一的包政先生的弟子管理智慧创设伙伴。 李序蒙，组织和人力资源专家，管理智慧的创始人，包政先生的徒弟。

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