【李宁106次登上冠军奖台没有一次是穿中国企业品牌－－专访李宁体育用品有限

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网易财经:大家好。 今天，我们和李宁企业的首席执行官郭新一起讲述李宁服装的历史，谈谈李宁未来的快速发展之路。 郭总你好。

郭新:你好。

网络财经:李宁退役后，你是怎么想打造这样的人培育的企业品牌的呢？

郭新:李宁对我们管理层说了这样的话。 因为他为什么是获得106枚金牌的人，站在106次冠军的舞台上。 他最大的遗憾是没有穿过中国企业品牌获奖，所以一直很遗憾。 这是第一个理由。 第二个理由是他在海外，去比赛，总是买东西，摊子的东西是中国的，买得像山一样。 这对他的自尊心造成了很大的冲击，第三是每次出差都有亲戚朋友带着可口可乐回来。 八几年中国没有那么多购买的机会，所以他有一个大包。 所以他认为我什么时候能打造企业品牌。 让外国人也拿着今天我这样的大包把我的东西搬出去了。 基于这三个理由的创造，创建了今天的李宁企业品牌。 90年成立时正好是亚运会，李宁企业品牌在“圣火之女”达沃中央宗的发火仪式上第一次受到暴光。 所以从此李宁企业品牌在地球上诞生了。

网易财经:李宁企业的快速发展过程可以分为几个阶段。 例如，1990年到1992年是创立阶段。 而且93到95是迅速发展的阶段，96到98应该是经营调整的阶段。 你认为哪个阶段或哪个年份对李宁企业特别重要？

郭新:我认为各个阶段很重要。 特别是创立阶段。 那时中国体育用品领域才刚刚开始，所以应该说李宁是在这种东风的作用下迅速发展的。 这几年，为李宁未来的快速发展奠定了基础，也明确了让李宁自己知道我们的商业模式是什么样的，不做我们的加工，不做工厂的方法。 所以在93年后的这段时间里奠定了高速发展的基础。 我认为在之后的调整阶段受到了很多影响。 例如，原来的西方市场被称为“供应商市场”。 这个时候，无论在哪个领域，包括体育领域都会受到很大的冲击。 二是1997年亚洲金融危机。 沉重的打击，许多企业品牌非常大，商业的迅速发展受到了非常大的影响。 这时李宁处于非常痛苦的调整期。 我认为两个周期对李宁来说都不需要经历。 每个企业品牌都包括现在你熟悉的大牌。 那是创立期、高速发展期、调整期，以及后来的第二企业品牌期。 我认为这是公司迅速发展的几个重要过程。

网易财经: 1992年，李宁装备在第25届巴塞罗那奥运会上成为中国代表团的指定奖服，结束了中国选手在奥运会上采用外国企业品牌的历史。 而且我知道李宁企业多次赞助中国体育事业，特别是中国农村体育事业的迅速发展。 中国也会捐给受灾的灾区。 可以说李宁在实现公司社会责任方面做出了重要贡献。 能详细介绍一下相关情况吗？

郭新:是的，李宁其实赞助重大体育比赛是从90年开始，90年我们赞助的北京亚运会。 92年、96年、2000年、2004年我们都是中国奥运会代表团的赞助商，因此李宁的成长历史可以说是我们与中国奥运会迅速发展合作的历史。 在这个过程中，我们有很多机会接触我们的选手。 另外，你可以更深入地理解运动精神，转变为李宁的产品和李宁的服务。 所以我相信这期间是李宁企业品牌建设特别是运动精神方面重要的收获期。 李宁对公众的投入正如我刚才所说，我们有“一起运动”和“健康快车”。 包括现在的中学生、高中生的一点比赛活动。 在所有省队下，比如田径队包括很多基础类的活动。 我们是一个培养用品企业品牌。 我们必须在理解运动精神的基础上提供我们的专业产品和专业服务和选手一起成长。 我认为这个时候最符合我们的企业品牌精神。

网易财经: 2004年李宁在香港联合处主板上市，成为第一家在海外上市的中国体育用品公司。 这可以说是李宁非常辉煌的时候。 那么李宁在这快速发展的历史中特别困难的时候我们是怎么应对的呢？

郭新:其实有。 草创期最大的压力是无论你的生意再大，市场再好，也要通过渠道，通过产品，通过企业品牌建设，通过你的供给组织，规范、可持续、快速发展你的生意模式 所以在这个阶段我们的挑战是，从一开始就有些身体，缺乏专业的管理能力，对吧？

网络财经:没错。

郭新:所以，在这期间，面对这样的压力，我们引进了陈义红、现在的ceo张志勇这样的职业高级管理团队。 所以我认为在这期间，我很好地处理了这个问题。 第二阶段还处理了原来李宁企业品牌家族化的问题。 因为到96年我们员工之间有直系亲属关系。 这种关系既有利益，也有负面作用。 所以，在这期间，我们很好地处理了这个问题。 而且，高层的团队非常一致。 我觉得这很好。当它从97年转移到另一个周期时，我们面临的是在这场经济衰退中，如何回归运动，回归体育运动。

我记得那第一次我们有体育用品以外的产品。 比如李宁品牌的西装，李宁品牌的毛皮大衣，李宁品牌的鞋(是正装鞋)。 后来96、97年我们经过思考的决定不能再做了。 因为我们是一个培养用品企业，即使其他类别有生意，我们也做不到。 所以，这个时候需要说服我们自己。 李宁企业品牌怎么建设去哪里？ 到后期2002年我们的困难是这个企业品牌具有一定的商业规模如何继续前进。 因此，在此期间，我们回到了企业品牌公司的本质。 就是如何建设我们的企业品牌。 如何进行我们宣传的产品设计和研发创新。 这两个核心能力想得很清楚，把它从前五年计划，也就是04年变成了08年。 我考虑了很久如何实行那个。 另外，包括符合这个前五年计划的我们的组织调整，我们的内部管理系统的调整，我们的人员的引进，这些是在这个期间处理这个问题最重要的措施，所以02年前后我们引进的杜邦，可口可乐这样的职业经营

自从04年李宁企业品牌在香港上市以来，这是第一个五年计划的第一年，所以上市给我们提供的契机是以更规范、更透明的方式创建公司。 所以，我记得发售后第二年还是第三年。 荣获亚洲“公司治理结构”奖。 因此，在此期间我们也继续回到本公司的两大核心竞争力。 比如，核心竞争力包括我们企业品牌建设的能力，包括我们设计的研发创新能力，基础能力包括我们的渠道，我们的供应链。 所以，应该说这几个阶段有不同的挑战，但这个挑战本身也是我们提高自己的机会。 幸运的是，在这几个阶段，我们非常好地处理了这些课题，获得了更高水平的可持续快速发展的平台。

网络财经:郭总、李宁发展到今天，可以说是拥有很多企业品牌的企业。 比如“李宁企业品牌”有“红双喜”、“艾高”、“心动”等。 最近收购了羽毛球企业品牌“凯胜”。

郭新:是的。

网易财经:那么，关于企业品牌化的迅速发展，我们有什么计划吗？ 例如，网友普遍关心我们是否会成为“企业品牌群”的企业吗？

郭新:有两个概念。 第一个是李宁集团的概念，第二个是李宁企业品牌的概念。 李宁集团的概念造就了我们多企业品牌的战术。 所以今天我们有六个企业品牌。 这六个企业品牌是他比较不同的费用集团，通过不同渠道的组织模式与顾客进行服务，因此多企业品牌是李宁集团后期迅速发展的非常重要的战术。 作为李宁企业品牌，李宁企业品牌致力于打造国际化的体育用品企业品牌、综合体育用品企业品牌。 所以李宁企业品牌也同样有后续的快速发展战术，所以在这次李宁企业品牌战术下不同企业品牌的比较在不同的整个费用、不同的市场空之间，制定不同企业品牌的快速发展战略。

网易财经:我们知道你提出了市场敏感型供应链这样的一个人的系统，建立和完善了李宁的供应链体系。 能给我介绍这样的人系吗

郭新:我97年加入了李宁。 那时我们产品的sku量(注: sku=stock keeping unit，库存量单位)不多。 但是一个销售sku的量非常大。 比如，我们有一件大衣就能销售到几十万件，所以当时的费用诉诸了市场。 但是近年来，我们认为一个sku的量开发达到十几万件或十几万件时，就取得了巨大的成功。 现在的生意规模比以前多了好几倍。

但是，只有sku的贡献比以前少了很多。 为什么？ 这可以看到中国体育用品迅速发展的历史。 90年代期间是起步期，当时客户对体育产品的诉求并不特别高，但现在不同了。 所以现在对客人，我们都感到高兴。 他的转变非常快，这种费用索赔的变化使产品的生命周期非常短。 李宁现在一年内开始销售8千多个sku的产品。 平均每天有20多个。 为什么这么多呢？ 基于这个顾客的细分，顾客的变化非常快，所以必须组织这样的产品。 但是，这种多批次、少批次的模式给整个供应链带来了巨大的挑战。 一个产业最差的是零售环节脱销，库存折扣很大，这是灭绝的受害。 但是，如果客户理解不足，供应链反映能力不足，就会遇到这种情况。

所以基于当时的环境，包括现在这几个变化提出的这个市场敏感型供应链的构成模式。 模型的核心是可以在客户需要的时候提供。 如果不需要他就可以停止。 这个时候你的整体运营健康状况会变好，但那会带来很多挑战。 例如，工厂的价格、物流的价格会很高。 我怎么权衡？ 我认为这是公司你价格管理的核心部分，所以从产品拥有的想法到最终顾客手中，整个供应链的环节，都需要考虑。 通过的环节必须清楚。 每个环节的价值贡献必须清楚。 那个输入输出需要清楚。 这时，你可以很好地知道你的整体周期有多合适，有多快，那些环节有争论，哪个环节没有争论。 当你想清楚的时候，我认为你敏感的供应链基础已经形成了。

网易财经: 2009年应该说李宁企业国际化战术是重要的一年。 我们从媒体那里得知两个月前新加坡的独立企业开业了。 这是否说明李宁企业的事业重点转向了国际化水平？

郭新:这也是个好问题。 李宁最初的5年计划是04年到08年，第二个5年计划是09年到13年，所以把“0913战术”作为战术要点。 我们还是以李宁企业品牌为核心。 也就是说，获得我们的市场份额。 具体业绩是李宁企业品牌希望到明年拥有200亿规模，在中国拥有1万家店。 两个都是硬性指标。 现在我们分解成了“企业品牌建设战略”、“产品研发战略”、“渠道战略”、“供应链战略”的几个环节。 所以“第二十五年计划”的核心是李宁企业品牌。 那么接下来要回答的问题是，现在世界上哪个市场发展迅速呢？ 哪个市场的份额最大？ 现在这么想其实是中国。

我认为今后五年中国体育产品的迅速发展速度依然是两位数。 这在成熟的欧美市场已经是梦想，他们都是位数，是低位数，但在中国有这种前景。 所以中国市场应该从全球角度来看，而不是只比较中国的这个市场。 所以，基于这样的想法，要打造来自中国的体育用企业品牌，就必须在这样的地区获得你应该得到的市场份额。 所以，今后几年李宁依然将大部分资源投入中国，投入李宁企业品牌是战术要点。

那么为什么要在新加坡设立子公司呢？ 我觉得每个事件都有其“培育期”，所以李宁对国际化也和其他企业品牌不同。 国际化不仅仅是通过销售、购买和这种方法来实现国际化，而是考虑你的企业品牌能否国际化。 这是第一个理由。 二是你的人能否国际化，你的运营模式能否国际化，我认为这更重要。 所以，新加坡这个子公司的创建是我们探索的，拥有全球供应链。 这包括去他组织的人才、流程和生意的方法步骤之一。 所以我认为现在出去是切合实际和合适的。 我想说到2005年现在的国际商务会越来越大。 这是符合李宁长时间快速发展的战略。 所以李宁走出去了，这锻炼了我们的团队，理解了国际市场的诉求，并且锻炼了适应我们自己全球供应链的这个全球诉求供应链的模式。

网络财经:是的，谢谢郭总。