“第六篇”

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网络时代改变了人们对变化的认识。 过去，人们认为变化既昂贵又有害。 现在每个人都理解变化是必然的。 为了适应变化，公司不仅需要技术革新，还需要管理变革。

任正非说:“虽然沿袭了过去的做法，但今后也不能保证活下去。” 华为成功的重要原因之一是可持续进行管理变革，突破组织束缚，迅速发展。

从1996年开始，航道花了3年时间构思和计划了其最初的管理系统，其体现在这个时期发表了《航道基本法》。 之后，航道以通过管理变革提高业务运营的效率为习惯。 1998年，法威重建了内部结构，并在1998年在ibm的帮助下开始了集成产品开发( ipd )和集成供应链( isc )系统的变革。

2007年，华为还启动了客户关系管理( crm )变革项目，为下一次财经系统变革( ifs )奠定了坚实的基础。

航道的学习行动备受关注，更引人注目的是任正非的“先僵化、后优化、然后固化”学习理念，除非咨询专家根据航道的情况制定原来的变革方案，否则航道的员工一定是西方企业

航道在管理变革中遵守的另一个重要理念是“开放、妥协、灰度”，这是航道也是重要的公司文化变革初期，任正非要求航道“削减适履”，是不妥协的依据。 但是到了变革中期，他允许华为进行一点原因地调整。 有些变革文案，实践时撞到了南墙，应该进行妥协和优化，不要一直朝南墙撞。

为了使变革更顺利，任正非在企业中推进了“批判”和“自我批判”的文化，高管团队带头，扩大到企业各代表处和基层组织。 在这个过程中，大约100名中高级管理层阻碍了航道的管理变革，离开了企业，被降级了。

另外，在管理变革中，任正非总是重视变革的质量，变革的质量优先于截止日期。 持续的变革消除了组织的惯性，激活了组织的沉淀资源，使组织能够适应变化的环境。

今天，我们首先从两个方面向大家分享任正非的管理变革思想。

一、先固化，后优化，后固化

为了管理变革的成功，任正非始终坚持“先固化，后优化，后固化”的理念。

1998年，从ibm引进ipd系统时，研究开发部门和销售部门相继发出反对的声音。 面对困难，任正非不放弃，“ipd关系到企业未来的生存和快速发展，各级组织、各级部门充分认识到其重要性，通过‘削足穿鞋’可以很好地穿着‘美国鞋’的痛苦，取而代之的是系统的顺畅

任正非认为，在真正理解之前，不能盲目地将引进的管理系统改变为支离破碎。

2003年，数十名ibm专家撤出了航道，航道管理创新项目也暂时告一段落。 2003年至今，对软件、硬件的投入累计10亿元以上的东西暂时告一段落。 到2003年，华为软件、硬件投资累计达到10亿元以上，任正非通过艰难的改革过程，为华为建立了适当的管理体制。 之后，随着防火墙企业的规模越来越大，ipd系统也显示出了优势和重要性。 起初，任正非必须多次将此系统应用于防火墙管理，才能满足未来的市场需求。

任正非的系统“先僵化，后优化，后固化”的管理变革理念，表面上看起来是违反客观规则的，但深层次上，有一定的道理。

任正非语录

除非理解it的意思，否则不要有改善成千上万人的想法。 ( 1999 )

现在有多少人有超过ibm的新想法？ 请举手。 请不要害怕。 如果你也能拿出900亿美元以上的产值，我们应该向你学习，我们不去ibm学习。 现在你没有这个能力，自己学习不认真。 在没有充分理解之后，表明一件事。 你出风头了。 我该怎么办？ 我请你离开我们的变革小组。 ( 1999 )

我不知道该怎么办，我的态度是撤职。 你有什么害怕的事吗？ 我很年轻。 回去当工程师，当工人有什么了不起的吗？ 有什么好事吗( 1999 )

我们绝对要避免产生中国版、华为版的幻想。 引进必须先硬化，后优化，后硬化。 以现在的2、3年内理解消化为主，2、3年后得到适当的改善。 ( 1999 )

推进进程的态度必须坚决:不适应的人下岗，抵抗的人撤职。 ipd要向下运行，否则我就把你们开刀，这不含糊！ ( 1999 )

我们一定要推进以自我批评为中心的组织改造和优化活动。 自我批评不是为批评而批评，不是为全面否定而批评，而是为优化和建设而批评。 整体目标是提高企业整体核心竞争力。 ( 2001年)

世界上只有善于自我批评的企业才能生存下来。 因此，英特尔安迪·格鲁夫的“只有偏执狂才能生存”的观点应该再加一句话，只有善于自我批评，知道灰色才能生存。 ( 2004年)

进行系统建设，首先要站在自我批评的立场上，不要自我约束。 否则，我们无法成功部署和实施it。 ( 1998 )

对于过去的规章制度，“祖先之法不变”的态度是错误的，但“变法”必须保证科学性，不断协调，先“立”后“破”，旧的就不废除，新的就不会产生，制度上的真/ [ ( 1995 )

变革应以作战诉求为中心，后方平台(包括设在前线的非直接作战部队)应立即正确满足前线的诉求。 我们机构设置的目的是作战、作战的目的，是为了获利。 ( 2009年)

企业整体流程的改革一定要为用户服务，为用户服务带来价值，绕过大转弯，截断所有不产生价值的流程。 （）

不能为用户创造价值的部门是多余的部门，不能为用户创造价值的过程是多余的过程，不能为用户创造价值的人，无论多么辛苦，他在内部公关上花费的力量可能都很大 这样，组织的效率肯定会提高，有直接关联员工的好处。 因此，各级领导在变革自己的程序和组织时，必须区分它们是繁琐的哲学，它们是形式主义，它们是教条，它们必须合理。 ( 2008年)

如果组织和流程不一致，则大致重组组织以适应流程。 ( 2007年)

变革本身不能停止，但变革也不是永久的。 我们必须强调比较稳定的状态，而不是不断打破这种状态。 优选优是不正确的。 我们不知道去哪里最好，所以我们需要的是实用的。 哲学上，任何平衡的东西都会被打破，产生新的生命，然后前进。 ( 2009年)

华为企业从创办到现在，没有追求过完美，追求完美是我们做不到的。 我们在推进各种政策时，只要大环节想理解就推进，然后在推进的过程中逐渐优化。 ( 1997 )

“削足适履”不是坏事，而是与国际接轨。 我们引进了一双美国新鞋。 我刚穿，总是夹着脚。 我们不知道如何马上把它换成中国布鞋。 如果我们在美国鞋上穿洞，这样的管理系统我们也不能用。 因此，暂时我们需要削适合的鞋。 ( 1998 )

从1998年开始，邀请ibm等众多世界知名的顾问企业，开展it s&p、ipd、isc、ifs、crm等管理变革项目，先固化、固化，后优化。 僵化是让过程先走，固化是在跑的过程中理解和学习过程，优化是在理解的基础上继续优化。 （）