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融资太慢了吗?

三百家的视频网站都死了,兴奋网没有死。 我们每次都踩准(节奏),但每次都没有成为焦点。

制作vod的兴奋宽带成立于2005年,比土豆晚了一个月。 2006年变成了兴奋网,比优酷朝线。

从一开始,电影就是视频网站客户的中心诉求,所以我们认为视频网站的商业模式是广告,是媒体。 我们提出媒体门户的概念时,优酷、土豆以ugc、pps、pptv、迅雷为客户端。 人不觉得我们很帅。 两三年后,大家都成了门户,迅雷不及掩耳。

“激动网吕文生反思成败:烧钱太少阻碍成长”

另一个是肯定的。 我想这是长跑。 绝对不是短跑。 我估计80 %到90 %的网站死于2008年。 没有钱就不能继续。 当时很多vc说,(兴奋网)这个方法不行,必须用大成本破坏,撞击流量。 我说我受不了这么烧钱。 市场排名并不重要。 自己健康地生活很重要。 吃鲍鱼,我们可以喝粥。 我们会慢慢等待领域成熟。 我们的股东价值观和我们很接近。 他们认为烧钱不是能力,谁不烧钱? 我们接近公司的本质,利润对我们来说是必要的。

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虽然我们没有倒下,但是我认为没有成功。 前年我必须回北师大,让学生谈谈创业,所以我告诉他们。 是我自己在成功的路上跑着。 这个会更准确。

我们走了和其他视频网站完全不同的路。 制作录像的主流模式应该是寻找vc融资、快速融资、高速发展。 我们不一样。兴奋网在2006年上线,去年12月31日第一次获得融资很晚,很晚。 与优酷他们的路径相比,兴奋网络的快速发展模式并不骄傲,只是追求稳定。

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不是不想融化,我们一直看投资机构,收到term sheet。 老实说,当时我们的基础比别人厚,我们有成功经验,媒体投资也很好。 本来拿钱应该比别人容易。 我想我们可能没有做好融资的准备。 我想我们签了就算了。 当时,大型投资机构记得什么时候拿到了牌照。 我说我不能答应他。 我想起心灵之旅,在拿到车牌之前,我想我们不能面对投资者。 拿到牌照后,我们决定正式进入这个领域。 当时真的是这个想法。

“激动网吕文生反思成败:烧钱太少阻碍成长”

你如果想得太认真,有时会失去机会。 兴奋网成立六年多了,一共投入人民币两三亿美元,比同行我们烧的钱少。 做事需要小手,你的鸿图很大,但成为现实后用钱衡量你所做的事。 高管也很了解。 我们认为钱不够,不能像其他公司那样做。 年6月不是世界杯吗? 我们也想用烧钱的模型。 3d,打球评价,还没去买节目,就烧了几百万。 五月我们知道这个模式不行,去回收。

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我好羡慕古永亮,王微啊。 我相信京东也一定会成功。 他(刘强东)不想融资的事,我想一堆投资者在帮他融资。 你知道我的投资项目什么时候开始销售吗? 2006年。 哪家报纸,杂志项目不断销售,销售,销售,拿钱在兴奋网上投票。 这个投入太大了。

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遗传基因改造

兴奋网络自古就受益,勤俭节约,这种利益在以前流传的领域是可取的,但在互联网领域似乎不可取。 决定公司生死的不是损益而是现金流。 如果你再给我一次机会,我可能也会有很多钱,因为烧钱的模式而兴奋。 但是历史是不可假定的

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我们一直财务保守。 我们必须花钱看利益,而且已经培养了公司的文化。 在企业品牌中,没有直接利益,所以我们不太会。 我们没有追求过流量,只是关心平衡,不能太高,也不能太低。 我们版权价格的折旧规则和别人不同,别人在几年内平均折旧,我们是八二的折旧,第一年是80%,第二年是20%。

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我们规则意识太强了。 从成立之日起,兴奋地开始买正版。 那时电视剧一集200元,没人买。 只有我们买了。 我们于2008年3月获得了民间第一个视频许可证。 这是不对的。在中国网络在江湖一点也不成功,所以至少我们应该更江湖。

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和通常的创业团队不同,兴奋网络的伙伴其实只有我。 这是个问题。 到2009年为止还管理着很多投资项目,我想我的事情是制定战术。 我们继续寻找职业经理来补充团队。 一开始我说得很清楚。 他也听了董事会的话。 董事会有预算管理。 我喜欢预算管理。 但后来发现是软件预算,不是硬的。 大量使用版权、人员、宣传等,管理不善,浪费了很多钱。

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为什么兴奋了这么多年,网络死了也没怎么风光? 我觉得管理太松了,战术上去不了。 没有企业家的气氛,没有热情

这是我的责任。 我们没有用互联网的方法做选项。 没能做到。 我们去年发了股,让员工花钱购买。 这样的激励效果有点差,但后来没有成功又把它收回来,现在再发。 看我们股权激励是从去年开始的。 这个有点太晚了。 太晚了。

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另外在这个领域,不是网络这种玩法,不自然的结果是必然的。 结果可能会变成现在这样。 我不喜欢现在的模式。 这是不得已形成的模式。 但是,用以前流传的商业创业模式上网,没有死是幸运的。

成败参半

不管公司多么冷静,冲动的时候一定会到来。 年前后有很多大玩家进来,那时我们的流量名列第四、第五,但我们一时冲动把媒体中心搬到了北京,在北京招募了很多人。 当时整个企业有4500人,北京有300人。 创业以来,我最痛苦的应该说是今年上半年,大部分门户业务等于承认从北京回到上海,过去两年半在北京花的钱流了水。 另一种冲动是去年在美国上市,但后来我们觉得美国市场有问题,5月份中止了。 评委、律师等费用很高。

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兴奋能活十年是因为与时俱进。 为什么我们能养活自己,我们其实一直依靠高收入。 vod业务从2006年开始盈利。 广告在兴奋网络收入中所占的比例一直在20%以上吧。 而且还在下降。 我的流量除了广告,还有一部分会转换成游戏收入。 我们玩手机游戏两年了。 java游戏,就像珠宝盒一样,我们做得很快。

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pc视频时代,依然以电影为王,下一个移动网络于2009年开始制作手机视频。 我们现在是三个事业部。 一个是移动视频事业部,另一个是移动游戏事业部,另一个是网络事业部。 但是核心是视频,吸引客户的是视频。 这三条事业线只要有一条事业线,兴奋的日子就不错,也有可能成为上市企业。 我们的目标没有领域领袖高,所以我们会成为赚钱的上市公司。

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我们做不了这么帅的生意。 兴奋的不是产品性的企业,我们诚实地做自己的复印服务。 我们不需要成千上万的客户,我们服务成千上万的客户就行了。 客户如何转换,只不过有几个渠道。 这个领域真的是苦瓜的领域,媒体不擅长,赚广告费最苦。

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迅速的发展要慢慢地看到机会。 在这个领域很多机会层出不穷,我们失去了一点机会,折磨着我,所以我强调利益,但没有成功。 但是即使我们说失败了,也没有。 民营公司十年不死,在中国也很幸运。 视频领域不死是成功的基础,青山残留不怕没有柴,活着就有机会。 我觉得这个领域也差不多是收获季节了。 我看到曙光了。

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我们还把兴奋网看作长跑。 我可能会把那个作为真正的生意来做。 这需要循环和过程。 我们的股东们是比较合理的战术投资者,他们认为上市早或晚都不重要。 我们拔苗助长没有这个条件,拔苗助长的风险也太大了。

年5月,我重新做了首席执行官。 从8月开始,我自己参加了兴奋网共计200多人的审查。 这么多年不在乎这么细。 “从2010年开始,我们的战术重点是移动网络,另一方面是视频交互娱乐社区,也就是我们的星秀业务。 我相信可以改善视频网站顾客的坚持问题和单一广告收益的问题。 现在我们希望看到一点成绩,不断完善,提高,做得更好。 ”。

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名词解释:

VOD (视频on demand ),即视频点播。 兴奋的vod业务以前面向pc客户,之后转向手机视频。

快速发展模式:复星说“不擅长网络,感觉不协调”,兴奋的网络退休干部说“你从一开始就问什么时候受益?” 在股东看来,没有赚钱的公司很丢脸。 而且复星和吕文生都不够“江湖”,不适合规则少的中国网络。 “优酷,谁记得土豆当时成了盗版? 没有车牌,信息不是也在广播吗? 兴奋网前后拿到了两个大牌照,说:“车牌齐全也没用。 反而束手绑脚是被动的”。

“激动网吕文生反思成败:烧钱太少阻碍成长”

长跑:在吕文生看来,视频网站复印件的发布价格比电视台高。 带宽,服务器,这太贵了。 电视台的那个是广播仪式,一出星星就ok了。 从某种意义上说,视频网释放了客户的时间,但实际上很贵。 将来广告投放者可能会有很多时候从电视台搬到这边,请等等。 这是我理解的长跑的原因。

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激荡网大事记

2002年5月,《成都商报》和复星集团成立上海兴奋媒体有限企业,主要投资媒体,辅助出版、sp、电影等。 吕文生是《成都商报》的代表。

2004年7月,整体改建为兴奋集团股份有限公司。

2006年12月,兴奋网上线,吕文生提出了视频门户战术。

2008年3月,兴奋网络获得了第一个民间视频许可证,即“新闻网络发布视听节目许可证”。

2008年5月,兴奋网络合并了母公司兴奋集团的一部分资产,成立了兴奋网络有限企业。

2009年,吕文生出售了大部分投资项目,1月兴奋网络与版权所有者合作成立了“反盗版联盟”。 年末,兴奋网络的媒体中心搬到了北京,企业实施了双总部。

年5月,兴奋网络取得了“互联网信息新闻服务许可证”,其媒体属性得到了官方承认。

年12月,兴奋网获得了2亿元的战术投资,江苏广电获得了投资。 这是兴奋网问世以来第一次融资。

年,赴美发售未遂。 12月发售真人视频直播互动娱乐平台“星秀”。

年,废除了北京总部,缩小了在北京的业务和人员。

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