“激动网吕文生反思成败：烧钱太少阻碍成长”

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融资太慢了吗？

三百家的视频网站都死了，兴奋网没有死。 我们每次都踩准(节奏)，但每次都没有成为焦点。

制作vod的兴奋宽带成立于2005年，比土豆晚了一个月。 2006年变成了兴奋网，比优酷朝线。

从一开始，电影就是视频网站客户的中心诉求，所以我们认为视频网站的商业模式是广告，是媒体。 我们提出媒体门户的概念时，优酷、土豆以ugc、pps、pptv、迅雷为客户端。 人不觉得我们很帅。 两三年后，大家都成了门户，迅雷不及掩耳。

另一个是肯定的。 我想这是长跑。 绝对不是短跑。 我估计80 %到90 %的网站死于2008年。 没有钱就不能继续。 当时很多vc说，(兴奋网)这个方法不行，必须用大成本破坏，撞击流量。 我说我受不了这么烧钱。 市场排名并不重要。 自己健康地生活很重要。 吃鲍鱼，我们可以喝粥。 我们会慢慢等待领域成熟。 我们的股东价值观和我们很接近。 他们认为烧钱不是能力，谁不烧钱？ 我们接近公司的本质，利润对我们来说是必要的。

虽然我们没有倒下，但是我认为没有成功。 前年我必须回北师大，让学生谈谈创业，所以我告诉他们。 是我自己在成功的路上跑着。 这个会更准确。

我们走了和其他视频网站完全不同的路。 制作录像的主流模式应该是寻找vc融资、快速融资、高速发展。 我们不一样。兴奋网在2006年上线，去年12月31日第一次获得融资很晚，很晚。 与优酷他们的路径相比，兴奋网络的快速发展模式并不骄傲，只是追求稳定。

不是不想融化，我们一直看投资机构，收到term sheet。 老实说，当时我们的基础比别人厚，我们有成功经验，媒体投资也很好。 本来拿钱应该比别人容易。 我想我们可能没有做好融资的准备。 我想我们签了就算了。 当时，大型投资机构记得什么时候拿到了牌照。 我说我不能答应他。 我想起心灵之旅，在拿到车牌之前，我想我们不能面对投资者。 拿到牌照后，我们决定正式进入这个领域。 当时真的是这个想法。

你如果想得太认真，有时会失去机会。 兴奋网成立六年多了，一共投入人民币两三亿美元，比同行我们烧的钱少。 做事需要小手，你的鸿图很大，但成为现实后用钱衡量你所做的事。 高管也很了解。 我们认为钱不够，不能像其他公司那样做。 年6月不是世界杯吗？ 我们也想用烧钱的模型。 3d，打球评价，还没去买节目，就烧了几百万。 五月我们知道这个模式不行，去回收。

我好羡慕古永亮，王微啊。 我相信京东也一定会成功。 他(刘强东)不想融资的事，我想一堆投资者在帮他融资。 你知道我的投资项目什么时候开始销售吗？ 2006年。 哪家报纸，杂志项目不断销售，销售，销售，拿钱在兴奋网上投票。 这个投入太大了。

遗传基因改造

兴奋网络自古就受益，勤俭节约，这种利益在以前流传的领域是可取的，但在互联网领域似乎不可取。 决定公司生死的不是损益而是现金流。 如果你再给我一次机会，我可能也会有很多钱，因为烧钱的模式而兴奋。 但是历史是不可假定的

我们一直财务保守。 我们必须花钱看利益，而且已经培养了公司的文化。 在企业品牌中，没有直接利益，所以我们不太会。 我们没有追求过流量，只是关心平衡，不能太高，也不能太低。 我们版权价格的折旧规则和别人不同，别人在几年内平均折旧，我们是八二的折旧，第一年是80%，第二年是20%。

我们规则意识太强了。 从成立之日起，兴奋地开始买正版。 那时电视剧一集200元，没人买。 只有我们买了。 我们于2008年3月获得了民间第一个视频许可证。 这是不对的。在中国网络在江湖一点也不成功，所以至少我们应该更江湖。

和通常的创业团队不同，兴奋网络的伙伴其实只有我。 这是个问题。 到2009年为止还管理着很多投资项目，我想我的事情是制定战术。 我们继续寻找职业经理来补充团队。 一开始我说得很清楚。 他也听了董事会的话。 董事会有预算管理。 我喜欢预算管理。 但后来发现是软件预算，不是硬的。 大量使用版权、人员、宣传等，管理不善，浪费了很多钱。

为什么兴奋了这么多年，网络死了也没怎么风光？ 我觉得管理太松了，战术上去不了。 没有企业家的气氛，没有热情

这是我的责任。 我们没有用互联网的方法做选项。 没能做到。 我们去年发了股，让员工花钱购买。 这样的激励效果有点差，但后来没有成功又把它收回来，现在再发。 看我们股权激励是从去年开始的。 这个有点太晚了。 太晚了。

另外在这个领域，不是网络这种玩法，不自然的结果是必然的。 结果可能会变成现在这样。 我不喜欢现在的模式。 这是不得已形成的模式。 但是，用以前流传的商业创业模式上网，没有死是幸运的。

成败参半

不管公司多么冷静，冲动的时候一定会到来。 年前后有很多大玩家进来，那时我们的流量名列第四、第五，但我们一时冲动把媒体中心搬到了北京，在北京招募了很多人。 当时整个企业有4500人，北京有300人。 创业以来，我最痛苦的应该说是今年上半年，大部分门户业务等于承认从北京回到上海，过去两年半在北京花的钱流了水。 另一种冲动是去年在美国上市，但后来我们觉得美国市场有问题，5月份中止了。 评委、律师等费用很高。

兴奋能活十年是因为与时俱进。 为什么我们能养活自己，我们其实一直依靠高收入。 vod业务从2006年开始盈利。 广告在兴奋网络收入中所占的比例一直在20%以上吧。 而且还在下降。 我的流量除了广告，还有一部分会转换成游戏收入。 我们玩手机游戏两年了。 java游戏，就像珠宝盒一样，我们做得很快。

pc视频时代，依然以电影为王，下一个移动网络于2009年开始制作手机视频。 我们现在是三个事业部。 一个是移动视频事业部，另一个是移动游戏事业部，另一个是网络事业部。 但是核心是视频，吸引客户的是视频。 这三条事业线只要有一条事业线，兴奋的日子就不错，也有可能成为上市企业。 我们的目标没有领域领袖高，所以我们会成为赚钱的上市公司。

我们做不了这么帅的生意。 兴奋的不是产品性的企业，我们诚实地做自己的复印服务。 我们不需要成千上万的客户，我们服务成千上万的客户就行了。 客户如何转换，只不过有几个渠道。 这个领域真的是苦瓜的领域，媒体不擅长，赚广告费最苦。

迅速的发展要慢慢地看到机会。 在这个领域很多机会层出不穷，我们失去了一点机会，折磨着我，所以我强调利益，但没有成功。 但是即使我们说失败了，也没有。 民营公司十年不死，在中国也很幸运。 视频领域不死是成功的基础，青山残留不怕没有柴，活着就有机会。 我觉得这个领域也差不多是收获季节了。 我看到曙光了。

我们还把兴奋网看作长跑。 我可能会把那个作为真正的生意来做。 这需要循环和过程。 我们的股东们是比较合理的战术投资者，他们认为上市早或晚都不重要。 我们拔苗助长没有这个条件，拔苗助长的风险也太大了。

年5月，我重新做了首席执行官。 从8月开始，我自己参加了兴奋网共计200多人的审查。 这么多年不在乎这么细。 “从2010年开始，我们的战术重点是移动网络，另一方面是视频交互娱乐社区，也就是我们的星秀业务。 我相信可以改善视频网站顾客的坚持问题和单一广告收益的问题。 现在我们希望看到一点成绩，不断完善，提高，做得更好。 ”。

名词解释:

VOD (视频on demand )，即视频点播。 兴奋的vod业务以前面向pc客户，之后转向手机视频。

快速发展模式:复星说“不擅长网络，感觉不协调”，兴奋的网络退休干部说“你从一开始就问什么时候受益？” 在股东看来，没有赚钱的公司很丢脸。 而且复星和吕文生都不够“江湖”，不适合规则少的中国网络。 “优酷，谁记得土豆当时成了盗版？ 没有车牌，信息不是也在广播吗？ 兴奋网前后拿到了两个大牌照，说:“车牌齐全也没用。 反而束手绑脚是被动的”。

长跑:在吕文生看来，视频网站复印件的发布价格比电视台高。 带宽，服务器，这太贵了。 电视台的那个是广播仪式，一出星星就ok了。 从某种意义上说，视频网释放了客户的时间，但实际上很贵。 将来广告投放者可能会有很多时候从电视台搬到这边，请等等。 这是我理解的长跑的原因。

激荡网大事记

2002年5月，《成都商报》和复星集团成立上海兴奋媒体有限企业，主要投资媒体，辅助出版、sp、电影等。 吕文生是《成都商报》的代表。

2004年7月，整体改建为兴奋集团股份有限公司。

2006年12月，兴奋网上线，吕文生提出了视频门户战术。

2008年3月，兴奋网络获得了第一个民间视频许可证，即“新闻网络发布视听节目许可证”。

2008年5月，兴奋网络合并了母公司兴奋集团的一部分资产，成立了兴奋网络有限企业。

2009年，吕文生出售了大部分投资项目，1月兴奋网络与版权所有者合作成立了“反盗版联盟”。 年末，兴奋网络的媒体中心搬到了北京，企业实施了双总部。

年5月，兴奋网络取得了“互联网信息新闻服务许可证”，其媒体属性得到了官方承认。

年12月，兴奋网获得了2亿元的战术投资，江苏广电获得了投资。 这是兴奋网问世以来第一次融资。

年，赴美发售未遂。 12月发售真人视频直播互动娱乐平台“星秀”。

年，废除了北京总部，缩小了在北京的业务和人员。