“国航领飞”

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互联网的中枢。

正如孔栋所说，国航在收购深航后，把他们的大规模网络集线器承运人的目标落在了现实中。

“成为主流大型互联网中枢的航空空企业”的战术确实是国航成功的秘诀。 这个战术的定位从准备、展开到执行，经过国航的3位理事长王开元，从李家祥到孔栋，一直没有改变。

2001年，当时的国航第一任社长王开元同志有构建轮毂型航空空企业的想法，2003年中航集团成立后，构建轮毂型航空空企业的构想正式成形。

2008年，在其他航空空企业仍在讨论枢纽航空空企业的重要性时，国航借助北京首都机场t3航站楼的正式运营使战术成熟。

此后，国航在北京大力构建枢纽型航线网络，对国内外要点城市航班进行了加密。 然后，大力开发了中转联程旅客市场，重点处理国际和国际、国际和国内互联网航班的联系问题，开拓了国内要点城市经由北京中转的“通行登机”虚拟国际航班。 目前，国航北京枢纽的市场份额达到45% ，建设了3~4个明显的航班波，成为中国最有实力的大型枢纽互联网型航空空企业，在国内确立了迅速发展的领先和市场竞争的特征地位。

实际上在北京，其他战术要地布局也在同步进行。 2007年，国航启动了成都地区枢纽和上海国际门户枢纽的战术，2008年2月成立了国航上海分企业， 2009年3月国航台湾事务所隆重开业，2009年6月25日国航湖北分企业初航。

在并购布局的基础上，国航共同促进快速发展，整合集约能力。 2006年8月，通过350亿港元多和杂资的运营，国航与国泰航空企业达成股票交易协议，然后进行增资。 2007年12月，国航正式加入世界上最大的航空空联盟星空联盟。 这些共同措施、多种合作形式，实现了多方面共赢的迅速发展。

现在国航构建的网络枢纽布局已经完成:在国内，以北京为基地的国际枢纽，成都为第二枢纽，上海为门户，华南为深航，香港为国航，深航，澳门为澳门控制澳门航空 还有正在建设中的北京航空空、大连航空空、西藏航空空。 在海外，国航加入了星空联盟，在欧洲以汉莎航空为合作伙伴，在北美也有美国联航的支持，可以说布局非常完美。

截止到2009年9月末，国航拥有以波音、空客为主的各型机386架(包括控股企业)，运营复盖31个国家和地区的280多条航线，服务进一步扩大到181个国家和地区的1172个目的地，旅客突破1400万人。 从2009年国航rpk (收入客公里)的指标来看，国航已经排在世界航空企业的第9位，孔栋的话是“单足已经横跨世界航空企业的第1阵营” 。

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向外部大扩张，国航也以眼还眼，管理利润，用服务创造企业品牌，成为其领先的另一利器

安全有利。

年12月31日晚，ca1612、ca1516、ca4111、ca1366、ca1566等国航总部、各企业及控股企业单元执行的航班相继到达北京，国航顺利实现了安全年。 新年钟声敲响时，孔楼等企业领导人通过运行系统，向从国航飞往国内外的52个零交叉航班机组送新年祝福，通过机组向旅客致以新年的问候。

这是国航每年年末的必修课，在安全的头上开刀，不到最后一刻，所有人的心都停不下来。 对国航来说，航空安全是利益，警钟一直响得很久。 每年中航集团企业年度的业务会议上，安全都要在大段篇幅的要点上提及。

“抓住安全力量也不减，精力不少，投入不断”，这是关于国航航空空安全的严肃态度。 现在的国航有面对很多复杂多样的安全状况的全面的安全管理系统，如sms (安全管理系统)、soc (运行控制系统)、rnp (要求导航性能)技术的应用等。

国航安部总经理石严表示，总体来说，国航飞机队的机龄还年轻，技术各方面的状态都比较好。 现在国航飞机队飞机的平均机龄是7.3年。 波音767型号几乎后退，包括767-200、767-300，被波音737-ng(700/800/900 )所代替。

现在，面对国内飞机乘客人数扩大的指控，国航在安全方面做了自己的安排:一是努力确保足够的航线支撑球队的规模。 二是提高飞机利用率，提高飞机采用效率。 去年，国航飞机的时间利用率增加了0.5小时。 这等于增加十几架飞机。 石严说，关键是通过提高客座率来达到增量的要求。

关于航空空安全管理的控制，国航有sms (安全管理系统)，其中最大的事业之一是系统风险分析，该系统多年在线，比较成熟，而且该系统还在第二期、第三期 该系统从一线员工开始，包括所有航班、飞行记录、维护记录、故障分析等，这些新闻大大有助于安全管理的分析、飞行员系统的分析、故障的分析。 通过这些分解，管理者可以及时发现很多问题和问题的核心。

总体来看，多年来，他们重视预防性安全管理，实行安全责任，对要点一线单位实施安全审计。 关注安全形势变化和领域内外各种不安全，积极控制安全工作节奏，明确安全工作要点，深入基层一线组织开展对比性和前瞻的安全座谈会、探讨和检查。 并开展安全长期机制建设，科学调节生产投入，加强团队和作风建设，提高安全科技含量，细化空防、安全保障员工，实现安全管理能力比较有效的提高，进一步

国航在航空空安全的管理上，过去、现在和将来一点也不放松。

管理精细化

到目前为止，国航以rpk (航空企业运送1公里旅客带来的收入)的价格比东航、南航低近1分钟为荣。 这个价格的减少，源于国航的细分价格管理。

经过几年的努力，国航逐渐探索有效的综合价格控制法，将价格管理提高到战术高度，以枢纽、互联网和团队为中心调整组织结构和管理链，通过细分管理，不断优化价格结构，提高运行效率，航线。

关于受到外部关注的国航“细分价格管理”，国航财务部的肖烽社长给“国企”记者举了一个例子。 国航每次向银行借钱，都是通过市场化招标进行的，向十多家银行发出询价，约定时间，大家开始报价，谁利率最低的国航向谁借钱。

肖烽说:“精细化价格控制，实际上是其他各航空企业推进的。 相比之下，我们只是更严格、更全面地执行，是滚动的预算管理。 ”。

肖烽说，年国航推出了全新的预算系统，基本上是按照国航价格管理的设想设计的。 这个系统直接涵盖了国航的各个职能部门。 如果某个职能部门的实际支出超过该部门的预算，则完全不能支付超过该预算的部分。 另外，这个价格预算系统与业绩考核直接相关。 审查的时候是认真的，奖惩分明。 曾经有一部分企业领导没有达到考核的目标，违反了企业的一点考核标准，年终奖一次扣了8万元。

肖烽说，由于严格的预算管理，“我们自己很少请客吃饭”。

为什么国航的财务杠杆一直保持在较低水平？ 肖烽说，以购买飞机为例，我们大致来说，优先价格最低的是获得收入的收益比公司借款的价格高。 二是考虑结构优化和财务灵活性。 也就是说，如何平衡本期和长期的价格收益问题。

这种一体化、系统化、微细化的管理构想不仅深入到财务管理方面，还深入到国航各部门的各个方面。

2008年燃料保护事件后，2009年国航聘请了多个专业咨询机构，从企业整体业务流程到风险管理，从企业管理到内部控制的重要环节全面整理，同时形成了可操作的方案。

这个内部控制程序方案的整理业务，从企业全体的立场出发，从收入出发，涵盖各部门的采购、机械业务程序、机票销售、航空空安全、企业品牌管理等一系列正常的生产经营活动的所有方面。 当时，在机器修理价格的过程中发现了很多漏洞，及时解决了。

而且，现在国航的“大保障大运营”平台、总企业分子企业扁平化管理模式，也有助于将一体化、微细化的管理思路落到现实中，防止管理链过长而鞭策不下。 新合并收购的企业也容易管理和融合，减少了管理时间和管理价格。