“美的集团：1000亿家电公司的二次转型征程”

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编者的话

年是改革开放40周年，在过去40年中，中国是引人注目的成功典范:穷国按照根据需要定制的现代化蓝图，进入世界经济强国之林。

在中国崛起的道路上，无数公司家不懈奋斗，掀起逢山开放、水架桥的精神和行动，撰写了国家和世界产业迅速发展的历史篇章。 在最需要创新和勇气的时代，即使面对疑问和困难，他们依然不改变初衷，被理想所驱动，激励志同道合者。

位于改革开放前沿的广东、美集团诞生以来，改革的基因渗透到血液中。 年，美的创始人何享健把千亿美交给了方洪波。 从那以后，美进入了方洪波时代。

同年，美开始了创业以来最激烈的战术变革。 年，方洪波接手美的时候，美的集团正在挑战规模导向的低价黄金战术。 业务臃肿，组织“肥胖”，毛利率低于同行。

美集团理事长兼社长方洪波从公司内部杂志开始，成为了使美摆脱“千亿魔咒”的改革者和引导美从规模指向到利益指向的领袖。 “壮士断臂”，刺刀看起来很红。 经过5年的蜕变，年，美集团以3630亿的市值，成为中国制造业上市企业的亚军。

高兴的时候，方洪波出了“盛世危言”。 他拍了拍沉浸在掌声中的美丽的人，说“危机已经堆积如山”。 “我没有等。 美的这次变革必须比去年更坚决、更彻底、更迅速。 ”。

回顾，方洪波认为，美在过去五年取得的成就与中国经济迅速崛起的背景密切相关。 展望未来，美集团如何开展二次变革，实现中国家电制造业的升级？

记者:美能迅速发展到今天是什么？ 现在到天花板了吗？ 如何实现更大的快速发展？

方洪波:美(快速发展)的大背景是中国改革开放最黄金的时间，美抓住了，所以美的快速发展与改革开放不相容。 前30多年的改革开放，在2008年金融危机后，近30年，美和所有中国公司抓住机会，创新、开拓国内、海外市场。 金融危机后十年，美又赶上了中国经济崛起的黄金十年、中国经济崛起的高速发展。 特别是在过去5年里，中国的崛起速度明显加快，在世界上的地位、影响很大(正在上升)。 美也拉动了这个机会，大胆外出，变革进行是很大的背景。

在我们自己看来，前后差不多创业50年，最大的是创业精神，公司家的精神一直得到很好的传承和体现。 从当年创业到改革开放的30年间，过去5年间，在不同阶段，大胆否定自己，不断渴望自己过去的成功模式、经验，找到新的道路，大胆突破，否定主业、过去的模式，寻找新的增长点，大胆向全世界 这是美自己一点公司家精神，创业精神的继承。 传达给公司的所有身体，传达给所有管理层，这家公司充满活力，不断有活力，不断前进。 所以这是很大，美能走到今天的根本原因。

更重要的是，我认为我们必须反省，扪心自问我们今后50年的愿景、使命和责任是什么。 我们今后50年的方向是什么？ 我们支持今后50年的快速发展是什么？ 所以现在我们也面临着一系列的挑战和困难，但我认为如果我们能更好地继承这个创业的精神、公司的家，就没有天花板了。 我们现在是2000亿美元以上、350亿美元、350亿美元的大公司，但比我们大得多，所以我觉得我们空之间很大。

美集团会长兼总裁方洪波

记者:党的十八大为了迅速发展新经济，美集团在以迅速发展机器人为代表的智能化业务定位中提出了重要因素。 美的变革与政策的引导有联系吗？

方洪波:一定有联系。 综上所述，美的迅速发展是中国整体的迅速发展、改革开放，乃至过去五年迅速在世界舞台上崛起的大背景，这是肯定的。 应该说一切都关系到国家的一点精神、政策要求。 比如，我们对于新经济的发展，我们现在对“互联网+”积极拥抱，我们的新闻化程度、数字化程度，在以前传入制造业中比较强，比较高。 然后，我们在天猫上，我们的企业品牌是国民第一企业品牌，这是我们拥抱网络+的结果。 我们现在也在进行产业升级，向面向未来的产业自动化、机器人等布局转移，也有我们对供给方结构改革的坚定实践。 这些证明我们与国家的政策不相容。

记者:现在美正在做智能家居。 提出“未来厨房”的概念。 费用的升级能从以前传到家电领域的极限中引导美吗？

方洪波:家电行业基本上一百年来没有发生根本的技术变革和升级，未来有很多不明确性。 现在的时代，无论是“+网”还是“网+”，我们都是积极拥抱的，所以我们在年提出了“双智战术”。 关于包括未来和智能社区在内的智能家居，我们可以讨论一下。 包括我们在内，是中国家电领域唯一在硅谷设立“未来技术中心”的公司，有几十人团队，都是博士，各大公司挖出来的。 能否与具有未来美的产品组合，创造新的应用场景，完全是可能的。

记者:有推进内部创新精神的战术和机制吗？

方洪波:公司家精神，创新精神有很多定义，通俗地说，公司家精神是你必须不断地渴望自己，否定自己。 特别是大企业，像美一样，是这样巨大的(公司)，十几万人每天都面临着很多问题和挑战。

我们很多公司在长大后，面临着一些快速发展的障碍、陷阱等，我们要不断地进行自我推翻和否定。 如何付诸具体行动？ 这有很多做法。 比如我们一直强调，保持危机感。 你作为高管、管理层，公司的迅速发展与别人无关。 美的迅速发展与海尔，格力，没有几个关系。 美的迅速发展与他们无关。 你发展得很差，和他们无关，只和自己有关。 中国所有的公司，你不是和别人有关，而是和自己有关。

公司出问题的最大问题是高层先出问题。 如何看待世界、如何看待时代变化、如何看待自己的问题和危机是重要事件。 我们必须说实话。 你吹牛拍马，说空，说谎，说形式的话，掩饰，美在空之间，没有市场。 我们必须在公司的每个角落都存在不同的意见、不同的声音，弥漫着，让所有的身体知道公司是什么。 你的问题在哪里？ 公司里说实话，有不同的意见，有不同的声音，有不同性格的管理团队，这样我们公司才能自我否定，自我推翻创新精神(实行)。

记者:对于海外的研究开发，美的接下来有什么计划？

方洪波:因为我们从去年开始对投资做了很大的180度调整。 也就是说，变成了以产品创新、研发创新、技术创新为核心的投资布局。 理论上，以前中国的家电，包括以前流传的制造业，通过改革开放，是由人口红利、地区特征、价格特征引起的。 2008年金融危机后，这种模式不行了。 我们从去年开始了变革。 当时的国家推出了一系列刺激政策，所以我们依靠产品创新、技术创新和新的竞争力。 所以我们有三个方向，产品领先，有效驱动，全球经营。

年7月，美集团召开年度实务会议，发表了“加快集团战术变革的决策”，推进了以“产品领先、有效推进、全球经营”为三大主轴的全面战术变革。

我需要长积累和厚头发。 结果，我们围绕全世界，围绕核心技术，面向未来的技术，构建了全世界现在的17个研发中心，进行了非常大的投资。 我相信这项投资是有效的。 三年后，五年后，八年后，这个效果会出现。 技术积累有非常好的基础。

记者:结合美的经验，变革升级成功的关键在哪里？

方洪波:我认为变革的升级很简单。 (第一)一，中国家电公司包括以前流传的制造业，你必须变革升级，你不变革升级是没有出路的。 因为过去的模式没有未来。 二是变革升级是成功还是失败。 也有基本的法则。 在通过变革升级的过程中，每个产业都面临着优化、集中和整合的过程。 这是基本法则。 美国从20世纪50年代到70年代经历了这样的过程。 我们相信中国的未来也会走向这个过程。 变革升级本身就是集中整合的过程，所有的房子都无法生存。

第三，变革升级能否成功取决于你公司的决心，你的能力。 我们现在回头看，我常说，我们以后害怕，为什么？ 因为如果一年我们那么彻底，今天就不是现在的美了。 原来杀了20万人，一半人，剩下的10万人，10万人拿出来吃、喝、睡，需要处理多少难题。 另外，需要这个能力。 我们当时转得很早，当时还是很美的时候。 我还在赚钱，利润还不错。 我现在进入了机器人产业。 因为我们有这个资本。 如果你们公司的利益不行了，收入也下降了，你想转也没有这个能力。 总之，我不能说今天的美成功转型了。 一百步到了第一步，还有九十九步等着我们克服困难和挑战。

记者:当时的变革升级组合拳，那些措施成功了，那些措施相对能改变方向吗？

方洪波:年，年，我在企业开会。 接受每家媒体的采访，我也举了这个例子。 当时美的变革是什么？ 我总是说不给我半年的时间，给我消化，没什么要求，我先做两三年再收拾。 当时的情景像美丽的车一样在高速公路上行驶，当时是80码。 什么总是交给我的时候，你不仅需要跑80码，还需要跑100码。 然后他还说你必须马上找到出口，拐进新的高速公路。

当初的变革确实千头万绪。 回头看，如果我们还要总结，我们必须更加坚决和彻底。 毕竟在变革过程中还有点动摇，所以没有人会告诉你怎么做。 另一方面，我们内部也不容易达成协议。 因为我不知道未来的方向在哪里。 但是今天看。 美的这个方法是对的。 这个方向是对的。 现在内部没有意见分歧，但得到了自信，看到了希望。 所以回头看，我们应该更坚定。

记者:你怎么看待家电领域3~5年内的未来？

方洪波:今后3~5年，我很乐观，对中国整体的市场，中国家电公司的(前景)。 我们现在做的三个商业板块在未来的增长空之间非常巨大。 我们的费用家电，空暖气和机器的自动化，在非常大的空之间。 所以就像我刚才说的，没有天花板。

未来的中国家电，我们的老业务，我想它可能会成长得更大，进入新一轮的稳定。 不像以前那样爆炸性。 但是，我相信5个百分点左右会稳定上升。 第一放大率来自结构的升级。

第二个是替代。 旧产品的新旧替代也非常大。 因为中国八十年代冰箱开始进入平民( 603883，股票吧)家。 到80年代末、90年代初，洗衣机开始进入平民家庭。 空调来，像上海地区这样的一家也有3.8台空调。 这样的保有量，其生命周期大致为8年到12年，其中有很多世代交替。 另一个，中国城市化的过程也很有势头，14亿人口的城市化过程，在这个地球上从来没有发生过，所以我们谁都无法预料有多少费用升级了空之间。 再加上全世界家电行业的版图也在重建转移。

所以，我相信中国在未来中国家电公司的世界舞台上占有主导地位。 这是将来的事。 关于张三、李四还是王五，看大家的造化，美是否会成为其中之一，也取决于我们自己的造化。

另一个是，今天我们面临着一系列挑战和困难，比如我们现在提出了全球经营的公司。 其实，我们现在召开年会，十几个国家的员工顺德来开会，这证明了这是一家全球经营的企业。 但是，我们现在全球视野不行。 包括我在内，我是理事长，没在海外做过。 我没有管理过跨国公司。 我也没有管理过世界500强的公司。 我也没有跨文化团队管理、信息表达的经验。 我也没有合并德国、日本公司的经验。 同事也没有。 这对我们来说是一个巨大的挑战。

美集团的全球经营布局

另外，我们必须构建新的能力。 从高速公路转向更快、更远、更长距离的新高速公路是新的挑战。 产品创新、技术创新等新竞争力，这些新能力是如何构建的？ 然后，我们德国公司、日本公司合并，能顺利合并、融合吗？ 如果不能很好地整合，就会成为很大的负担。 另外，正如我刚才所说，公司的精神、创业精神是如何在本公司中的？ 从方洪波到下，所有事业单位都分布在非洲、印度、越南、印度尼西亚、巴西和阿根廷，每个团队都能贯彻公司精神是我们的挑战。

记者:管理着千亿级公司。 有我和我之间的测量。 怎么测量？

方洪波:我也看到很多公司，对同事们说。 我们只有去多看看，多出去看看自己，看看别人，知道这个时代自己是谁。 如果你不知道自己是谁，这家公司一定有问题。

现在我自己的压力也非常大。 因为我没有管理过跨国公司。 但是，我们实际上是世界上经营的公司。 你现在看到资本市场不动了，几十亿(元)消失了，市值消失了一百亿(元)，对我来说是无形的压力。 那么多投资者，人买你的股票是给你带来压力。

当然现在我们虽然方向明确，但是过去是既定的，未来没有人清楚，我们也有很多不明之处。 我们现在进行的变革、变革和升级比去年更彻底，我们必须面向未来有竞争力的资产构建。 有全球视野，我们现在团队也在改造。

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