“李晓鹏：金控集团全面风险管控体系革新与实践”

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作者|李晓鹏“中国光大集团党委书记、董事长”

文案|《中国金融》年第24期

在“十四五”计划开局之年，中国金融业迎来了“双循环”的新快速发展格局，担任服务实体经济的使命负责人，而且风险挑战越来越多进入复杂的新阶段，金融风险防控的紧迫性和必要性前所未有。 光大集团近年来以习近平新时期中国特色社会主义思想为指导，贯彻党中央国务院关于防范重大风险的决策部署，认真执行《金融控股企业监督管理试行办法》(以下简称《黄金控制方法》)的各项要求，积极采取风险管理方法

创新风险管理体系是黄金控制集团稳健经营的必由之路

我国黄金控制集团始于改革开放期，经过40多年的快速发展，形成了多种经营状态，具有规模经济和协同效应等特点，为完善我国现代金融体系，提高金融业整体竞争力发挥了积极的作用。 但是，由于多层次的公司治理结构和多样的业务布局，黄金控制集团也面临风险多、复杂度高、传播性强、叠加效果大、新闻大不对称等课题，风险管理的难度远远高于通常的金融公司 放眼世界，国际上有较强竞争力的金融同行并不高度重视风险管理，结合实践探索创新适合自身快速发展的风险管理模式，比较有效地防止了历史金融危机。 在风险挑战日益增加、风险形势空以前严峻的今天，金控集团在地产上构建“本地化”风险管理模式的内生诉求非常紧迫。

而且，实施中的《黄金控制方法》确定了要求，黄金控制企业建立了组织结构、业务规模、多且适合杂程度和声誉影响的全面风险管理体系，实施风险偏好和限额管理，统一风险开放和授信，不要加强风险隔离 因此，如何建立创新达到监管要求、促进自身快速发展的风险管理模式是金控集团面临的另一重要课题。

创新构建黄金控制集团“三线四壁”全面风险管理体系

近年来，光大集团借鉴国内外先进实践实例，立足自身经营的实际和风险特点，首次提出了金控集团“三线四壁”的全面风险管理体系:严格遵守业务经营、管理支持、审计监督的“三防线”，战

金控集团风险管理“三防线”

一直以来流传下来的“三条防线”通过决定风险管理功能的定位来促进责任的执行，经过coso和basel的修正和完善化，使通常的金融法人能够比较成熟的应用。 但是，金控集团涉及多个法人主体，其结构更多复杂，内涵更丰富，风险管理资源协同整合的难度更大。 为了应对这个问题，金控制集团的“三防线”应运而生，改变了迄今为止流传下来的防线单独战斗的局面，将分散在不同法人主体中的风险功能块集成起来，形成纵向和横向相互支持的有机整体。

开辟良好业务经营的第一道防线。 前台业务经营部门是风险防范的第一防线，也是风险防范的第一负责人。 有效运作的最初防线，以最低价格可以过滤和缓解80%以上的风险，发挥着不可替代的重要意义。 金控集团要更加重视第一防线的建设，推进风控功能下降，完善末梢内控过程，促进风险文化渗透到业务一线。

完全管理支持的第二防线。 金控制集团的第二风险防线是矩阵式的，横向排列多个职能部门，纵向串联各法人水平，与第一、第三风险防线联系，为风险防范提供专业的技术支持。 横向、风控部门是实施全面风险管理的牵头者，战术、财务、人力、法律等相关部门也担任各部门的职务。 纵向上，黄金控制集团必须以合规为前提制定适合各级管理能力的授权机制，避免出现管理权限的交叉和空白。 这样，金控集团就可以科学合理地设置风险管理的职责和权限，实现权利、责任、利益的平衡的统一。

巩固审计监督的第三防线。 与国外相比，国内金融公司的第三防线除了审计功能外，还起着纪检监察功能的作用，审计审计和纪检监督共同构成了风险管理的第三防线。 纪检监察在管理“人”中发挥作用，通过实行纪律问责，增强风险监督的魄力和约束力。 审计在管理“事”方面发挥作用，通过特别审计、审计跟踪、巡逻发挥纠正和警告作用。

黄金控制集团风险管理“四个防火墙”

与通常意义上的风险隔离机制不同，我们计划根据金控集团风险交叉感染的特点，科学设计“四个防火墙”管理模式，出示从顶级战术到具体把手的风险管理功能图。

战术防火墙。 战术防火墙专注于顶级设计，将多级法人紧密缠绕在集团战术领袖身上，专注于核心行业，使战术远离风险。 近两年，光大集团以“强总部”建设为契机，确立了“建设世界一流黄金控制集团”的战术目标，提炼金融，优化实业，加强集团，努力实现优质迅速的发展。 党的十九届中央委员会第五次全体会议召开以来，光大集团深入贯彻全会精神，实施滚动编制五年战术计划的重要员工，积极把集团中的长时间战术和国家的快速发展计划比较有效地结合起来，自觉地把集体战术与国家的

体制防火墙。 体制防火墙从管理角度出发，聚焦几个重要方面，一是在组织框架上，遵循“集团适度过多，子企业专业化经营”的大体，子企业级学术业专业化，在集团层面加强合作，“大金 二是在股票结构中，形成明确简洁的股票关系，压缩管理半径，提高运行效率，加强平坦的管理。 三是在管理系统中建立全面涵盖、严格合规的授权系统，集团总部牢牢抓住系统的重要事项，建立适应《黄金控制方法》的管理体制。 四是在管理能力方面，要勇于创新开拓，适应国家“双重循环”的快速发展格局，提高管理能力。

制度防火墙。 制度防火墙从规范操作的角度保障各机制比较有效地发挥作用，其内涵丰富，关系广泛。 特别是《黄金控制方法》出台以来，黄金控制集团风险管理制度建设的任务更紧迫，更具挑战性。 制度防火墙的建立花了很长时间多次是一项复杂的工程，很难一蹴而就。 金控集团要以监督管理的要求为基本，优先建立重要的管理制度，确定风控底线和责任，加强上下合理的联系，最终建设实用、有用的全面的制度防火墙。

新闻防火墙。 新闻防火墙包括两面性，既要促进金控集团数据的有效共享，又要保障新闻共享的安全、合规。 其中，安全和合规是基本的，必须依法明确新闻共享范围、数据用途、保密责任，加强系统和互联网的安全建设。 在此基础上，有效的共同共享是核心，需要提高数据共享的时间长、准确性，提高数据观察的运用能力。 为了解决数据安全共享的难题，光大集团成立了数字化协作实验室，从重要的协作场景切入，创新了数字化协作方法，最大化了数据价值。

总体来看，“三条防线”和“四个防火墙”是密切相关的有机整体，战术防火墙在顶层设计中掌舵。 体制防火墙和制度防火墙的构建机制受到保护，护卫的新闻防火墙起到发挥科学技术力量的加速器的作用。 在“四个防火墙”管理框架下，“三条防线”承担各部门职务，逐步封闭，执行全面风险管理职能。

光大集团“三线四壁”全面风险管理体系实践

习近平总书记指出，实体经济健康的迅速发展是解决风险的基础。 光大集团作为中央金融公司，坚持服务国家战术的大局，不断提高支持实体经济的能力。 另外，小组深刻认识到，打铁需要自身坚硬，只有具备过硬的风险管理能力，才能长期向实体经济输血，继续供氧。 近年来，集团以战胜解决重大风险的攻防战为己任，奠定基础，树立支柱，创新构建“三线四壁”的全面风险管理体系，实践中金控集团的风险管理“谁来管理”、“管理什么”、“哪个

重复党的领导，落实管理责任，加强专业管理

再三加强党的领导。 加强党的领导是金融公司的立身之本。 集团在党委风险管理工作中逐一发挥“管理方向、大局、抓执行”的指导核心作用，研究制定集团党委“三重一大”的几个事项清单，从多维度确定党委管理范畴，党委决策效力 在集团“三重一大”框架内，集团各级党组织分层分解权限，逐步巩固责任，党员干部率先履行“一冈双责任”，形成一级、分层执行的有机整体。

等级管理决定认可。 在党委的领导下，小组进一步发挥风险管理的专业作用，工作管理立场制定了小组管理直属公司要点的几个事项清单，与党委的“三重一大”清单相互补充和支持，切实把党建和业务绳之以法

集约化起到风控团队的专业作用。 “三防线”是风险管理的主体责任阵地。 年在总部功能优化中，光大集团加强“三防线”资源整合，建设“大风险、大内部控制、大合规”的“第二防线”集约中枢，前加强第一防线风险意识，后加强第三防线监督审查 在下监督各公司的风险管理，平行协同其他功能线条，风险共同管理，人人都能形成有效的管理结构。

科学计划风险管理顶层设计

不求全体者，不足求一隅。 顶层设计是风险管理的关键。 金控集团风险管理最终为了整理“管理什么”的核心问题，光大集团长期立足，着眼大局，集中智慧，科学规划“全面风险管理体系整体建设方案”的顶层设计，“三防线”、“三防线” 统一应对金控集团面临的10个主要风险，探索提出“三步走”的风险新闻系统建设战略和四个人才引进培养措施，合理规划风险管理建设的启动、提高、飞跃、领导四个实施阶段，

逐个发挥风险战术和风险偏好指挥作用

党的十九大以来，集团紧密围绕建设世界一流黄金控制集团的战术目标，探索设计了集团上下各级结合、定量和定性的风险偏好管理系统，确立了“科学、稳健、合规、价值”的整体风险偏好 各子企业在集团风险偏好的指挥下，根据地产设定自己的偏好和容忍限额，加强偏好指标的传导和分解，在偏好制约的范围内开展经营活动。 在连续两年的实施中，集团风险偏好已经成功实现了在线动态监测，成为集团风险管理的比较有效的把手，对实现优质快速发展的整体战术目标发挥了重要的促进作用。

为了使全面的风险管理系统更有效地落地，已经采取了很多措施

建立有效的风险管理机制。 光大集团继承了“制度先行”的大体，逐步完善了许多点风险管理机制，积极探索了一系列风险管理的具体措施，推进了“黄金控制方法”的比较有效的执行。 例如，我们建立了主动风险监视警报系统。 建立了创造性地构建加强重要以顾客为中心的集中度管理的内部控制动态判定体系开展全集团压力测试科学判定新型冠状病毒大爆发影响的“光大”商标企业规范品牌管理的薪酬绩效密切相关的风险评价机制等，制度

共同进行风险管理和处置。 金融机构和风险共生共舞，与前期业务发生的低效公司进行风险开放比较，光大集团发挥了一个协同特征，另一方面积极贯彻国务院部署，严格抓住“减肥体、质量提高插件”，历史遗留 另一方面，集团积极与子企业合作开展风险处置，子企业履行处置主体的责任，集团发挥指导的督促作用，比较有效地提高风险处置效果。

构建以问题为导向的一体化风险检查整改模型。 金融公司开展风险管理首先要弄清家底，认识风险，心里有数。 近年来，光大集团重视问题，在实践中逐渐形成了党建、巡视、审计和风险群策群力的一体化风险检查模式:一是强调党建领导，以“牢记初衷、使命”的主题教育等党建活动为契机，排除风险 二是建立“1+n”的综合巡视机制，提高风险检查的威势三是使审计监督向风险导向转变，加强风险责任认定。 然后集团狠下决心，集中修正年以来发现的风险内控问题，采用专家责任制，公司集中修正，集团监督审查，修正销售编号，并举逆三建立长期机制，建立

为数字化遥控创建一个硬手。 黄金控制集团的风险管理不仅需要健全完整的组织结构和制度进程，系统建设也发挥着重要的支持作用。 光大集团全面风险管理系统项目1.0版于去年11月开始建设，于去年7月全面建设开始生产。 系统整合了风险、内部控制、合规等多种功能，包括监视警报、内部控制判断等10个模块，管理对象涵盖所有金融和实业类子公司，比较有效地降低母婴企业风险新闻的不对称，松鼠 在此基础上，集团风险管理系统完善，利用大数据、云计算、人工智能等技术，构建自动化、智能化的风险管理新闻平台2.0版，从集团风险管理的“人控制””

提高风险合规的软实力。 风险文化是金融公司的重要软实力也是防止运用合规和道德风险的根本方法。 光大集团多次具有正面诱惑和反面威慑力，致力于培养“负责、合规、崇商、创新”的风险文化。 年以来，集团已经连续三年举办全系统范围的风险管理和法律合规培训，加强反例的反省，拆盖，寻找问题，敲响警钟，有强烈意识，比较有效广泛的干部员工负责精神 然后集团提出严格治疗企业的“两个一律”，大体上提高责任追究力，严格把握典型，形成威慑力，以问责履行责任，促进责任，建设稳健合规风险文化，忠诚负责之风 ■

(责任张晓哲)

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