“建行网点转型成效显著 渠道协同提升服务能力”

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“atm增加了，自助设备更智能，网站服务更周到，等待时间少了，业务更快了。 ”这是建设渠道变革、网站升级给顾客带来的最直观的感觉。 给用户安全便利的背后也是建设行变革迅速发展效果的表现。

“建设性变革是在整个组织、整个价值链范围内进行的全面企业级变革。 作为建设变革的重要一环，渠道改革也是比较彻底、系统整体的变革，不局限于某个部门、某个渠道、某个行业，站在建设整体利益的立场上，以顾客为中心、以市场为导向、以系统科学思想管理我们的渠道，哦 ”。 建设路线部有关负责人表示。

建设的渠道改革包括全面的变革措施，也涉及网站管理组织框架的调整、网站的统一管理、物理渠道的统一建设、盘面流程的统一统一、网站综合服务能力的构建、前后台集约化建设等。

到年末，建设综合网站数量达到1.45万个，开始公共业务的网站比例达到98%，综合柜员比例达到88%，顾客可以在转换网站上享受方便舒适的“一站式”服务。 成立了综合营销团队21500人，网站综合营销服务能力显著增强。 另外，智能网站和旗舰型、综合型、轻型网站的建设有序地进行着。

另外，建行前的后台分离业务不仅减轻了盘面的压力，还大幅度提高了服务效率和质量。 目前，总行网点和专营机构的36种业务产品实现了前后台分离总行集中解决，日平均业务量达60支钢笔，高峰业务量达百万支钢笔，将公共主要会计业务量的80%分离为总行后台集中解决。 立等业务解决效率提高了60%，业务处理效率显着提高，顾客体验明显改善。

网站定位三个平台。

根据建设“综合性、多功能、集约化”变革的快速发展战术，其物理渠道变革的关键是深入开展据点“三综合”建设，实施物理渠道分类管理，推进线上融合，使据点成为“三平台”，即产品展示、顾客体验

建行路线部的负责人认为，网站是这三个平台的真正意义是提高网站的综合服务能力，实现金融服务的“一口入、一口出”，让顾客享受更方便、更多元化、个性化的金融服务

从2010年开始，建设打开思路，大胆尝试，打破“部门银行”结构，在国内银行业中率先实现了基地综合服务的新模式。 即推进营业网点综合化建设，推进综合柜员制，建设综合金融服务团队。

推进综合基地建设，主要是简单应对公共客户业务。 转换前建设银行只能做个人业务的据点很多，为了便于接近公共顾客进行业务，建设银行增加只能做个人业务的据点开始公共业务。 年末，建设综合网站数量达到1.45万个，启动公共业务的网站比例达到98%。

进一步改善顾客体验，减少顾客等待时间，不让从事公共、民间业务的顾客在不同柜台之间跑，建设行深入研究，全面推进综合柜员制。 现在，建设综合衣柜员的比例从27%上升到88%，营业店的对外综合服务能力大幅度提高，顾客的等待时间网都减少了5分钟以上，顾客满意度大幅度提高。

为了为顾客提供更专业、各方面、“全面”的金融服务，实现了“一些访问、联动营销、综合处理”，成立了综合金融服务团队，团队成员分别是专业的，顾客的多样性、多样性金融服务 现在建设银行建设了21500个“综合金融服务团队”。

在网点布局上，建行也更加重视区域优化。 近年来，换行继续扩大积分市场和区域的网点布局。 年末，建设国内的营业机构共计14917个。 营业机构比上年增加了61处，地区布局特大城市、中心城市、强县富町等引人注目。 全年网站装饰项目累计开工1，290个，网站的物理环境和顾客体验持续改善，网站布局不断优化。

自助设备追加一万台

对于物理网站，建设还将旗舰、综合、轻型网站分类构建，满足不同顾客服务的诉求，在以深圳行为为代表的轻型网站上试行，依靠智能自助设备，丰富灵活的营业时间、服务体验，微

另外，建设启动了深圳等8家分店物理渠道的全面变革创新试验，全面提高了顾客体验。 创新智能ATM，实现柜台约80%的对我、对公等主要业务的智能化自助服务，个人开户联动网银合同、个人结算汇款等主要业务解决效率比柜台提高了6倍。

为了实现网站营销化变革，建设行提高了自助设备的投入力，通过智能化的自助设备提高了渠道的扩张和业务的分流作用。 2005年，建行只有现金类自助设备15102台，自助银行881家，年底前建行运行现金类自助设备91500台，比上年增加10433台，增加12.87%。 经营自助银行24694家，追加3420家，增加了16.08%。

设备类型从当初的ATM增加到存款机、存取款复合机、多媒体自助终端、自助卡发行机、vtm等多种设备类型，大大满足了顾客交易的诉求。 在设备上为了满足顾客交易的诉讼，提高了顾客自助设备的体验，提高了复合机的投入数。 布局形式扩展了服务互联网，加强了与物理网点建设的系统性、协同性，进一步提高了物理通道的复盖面，加大了离行设备的布局力度。

而且，建设的自助设备的功能不断创新。 现在，该行的自助设备功能已经可以支持最早的现金存款、无卡存款、定期存款、转账、特约取款、基金买卖、保险交易、充值、开户卡、电子通道合同、银行卡返还等顾客业务交易功能100个项目。

在后台减轻棋盘上的负担

在建设的渠道改革中重要的是重构流程，使橱柜人员摆脱事务性工作。 近年来，建设先后完成了集中交易计算、集中配送、集中审计、集中运行维护等集中运营项目。 其中，总行实施的前后台业务分离项目将据点盘面操作环节分离为总行集中解决，在国内外大型银行率先实现了总行级别的实时业务集中解决。

据建设渠道部负责人介绍，“实施前后台分离改革以提高顾客和柜员的体验为核心，统一兼顾提高效率、抑制风险、降低价值成本三个目标，通过流程重建、技术应用、生产创新等措施为顾客服务

前后台分离模式是受理盘面-审查-输入-讨论(批准) -将开始交易的串行、业务解决流程改造为要素输入、印章核查等主要业务环节，总店集中解决最大的分离，并列帕现有的串行解决流程

业务路径变更后，首先受益的是顾客，顾客进行立等业务从5分钟缩短到不到2分钟，比分离前节约了60%，业务解决效率提高，网站排队现象比较有效地缓和了。

此外，减少盘面的操作，增加机柜人员和顾客的交流服务。 根据实物印章卡手工操作的角折检查模式，将原来的据点重建为总行集中批次的电子检查模式，支持据点之间受理业务，方便顾客业务的处理。 会计类交易业务件数分离和单一业务从事量分离相对于柜面的比例达到80%，柜员交易解决的从事量和操作较多，复杂度明显下降。

比较盘面证书种类多、通用性不足、客户填写繁琐等现状，严格抓住“标准品”的管理，从证书来源优化流程，重新设计证书体系，盘面业务证书集成的合理化比率约为70%。

然后将现有顾客的手动填写要素流程优化为电子填写流程，补充记忆功能，减少顾客的重复填写，网站人员的重复输入。 开发多渠道联合服务预约、预解决功能，顾客通过网站、网上银行、(智能手机的)银行应用、微信、预填写单机等多个渠道预约或预填写，顾客在线、网上进行业务时相关文件。

前台事务性员工进行“减法”是由于后勤“集中”支持和流程的进一步优化。 建行从年开始推进授权部分事项的简化、集中，进一步提高业务处理效率。 然后，集中授权将“面对面”的授权模式转变为“背对背”，风险管理进一步到位，顾客资金安全得到了进一步保障。

据建行相关人士透露，网站交易计算和事务性事业分离后，网站节约者主要进行向顾客服务的转换，被替换的行内人才被部署到营销服务岗位，新增网站，支持营业网站向营销服务的转换

给“衣柜员”负面，不仅可以提高顾客的体验，还可以提高员工的幸福感。 开展建行日始日终流程的优化，改变货架人员需要操作多个系统完成日结的现状，实现“一键日结”。 优化日末流水检查，缩短流水检查时间，处理员工“早上上班晚”的问题。