财讯：任正非最新讲话：为了称雄世界 何不潇洒走一回？

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资料来源:心灵之声社区

职业bg经历了30年来的建设和迅速发展，是企业目前最成熟的部门，有最多的高级专家和干部，有最有能力的基础作战部门，是最有可能称赞世界的部门。 现在又受到空前外部压迫的极其恶劣的环境，不得不因多年的迅速发展而肥大化，以及因内部许多复杂的程序而削弱战斗力。 在内忧外患、机会和挑战并存的今天，开展改革需要勇气，就像在刀尖上跳舞，除了世界第一，就是死亡。 坚决的意志，不动摇的决心，是你们必胜的基础。 改革有风险，不改革就腐败而死。 为了成为世界的领导人，为什么不聪明地去看看呢？

cnbg已经进入战时状态，战时状态最重要的标志是办公室没有将军，将军在作战队列中，在战地支援队列中，改革不合理的干部分布状态是我们胜利的关键，现在开始适应业务的迅速发展

一、要制造世界上最好的互联网连接、最透明的管道，需要端到端的全过程构建能力，而不是用技术对组织部门进行分类。

我们现在切出无线、接入网、传输网、数据通信和核心网，担负着互联网连接处理方案的使命，贯穿全过程，制造世界上最好的连接、最透明的管道。 我们必须用5g sa互联网架构首先进行重建，实现极其简单的互联网、极其简单的交易模式、极其安全的gdpr、极其简单的配送运输维度。 然后推给国安局。 然后，发表了最优选的工具，通过将5g基站和5g微波一体化的结构，可以向西方的别墅群提供超宽带服务。 因为西方的别墅群是地块的私有权，很难铺设光纤。 5g基站+5g微波是不得不选择的做法。 我们必须像微软的windows和office一样，让世界上最好，能满足场景的需要。

在世界上最好的联系的基础上，必须进一步发展。 第一扩展要扩展到生产容易、交货容易、免维护。 第二个扩展到终端，终端连接到我们的互联网应该是最快的，最好的。 从终端到基站、返回、核心网络，再到交付、服务，这就是端到端全过程的开放和市场竞争力。 不要销售或忽视服务，如果全过程不通，就不是有将军，王盛青要补充交付的课程。 一切都整合到端到端，一个个发挥我们积累的各个环节的综合全球特征的是系统将军，这样做有不可替代的性，不是其他人几年就能赶上的。

二、改变作战方法，确定代表处是作战中心，机关bg和地区部bg共同建设面向代表处的透明资源和能力中心，通过市场机制进行运营和评价。 作战资源和能力一步一步获得，决定双层闭环，支持代表部的有效作战。

代表处是作战中心。 为了让听到炮声的人拥有权力，必须有权与前线作战部队交战，有条件的代表部系统部是“弹头”，bg业务也可以直接插入末端进行支援。 代理商有顾客选择权、产品选择权和合同选择权，应该把稍微成熟的产品经营管理权直接放在代表处作战中心，他直接决定，他自己把握分寸，吃亏是他的责任。 一部分被下放到地区部，改变坂田机关太大容易形成官僚主义的状态。 导弹的作战部分是弹头、后面的燃烧辅助等是支持部分，还是以把这个弹头对准攻击目标为目的。 弹头可以用多普勒火控雷达指挥，也可以自主寻找。 以前僵硬地控制系统必须转变成灵活机动的战术战略。 一位名人说，越接近一线组织，就越应该面向目标，对责任和功能施加重荷。 越是接近“天”的组织，越是对准方向、控制、对责任施加重负荷、功能性轻负荷的这些“天”组织的未来，由少、精、钻、全专家组成。 这些专家应该每三年在基层抽一次“地”气，培养基层人员。

当然，我们改革了现在的“一线紧张、后方紧张”的费用预算和人力预算机制，使作战部在边界的制约下，有越来越多的资源承担着经营责任和功能建设。

bg机关和地区部bg建设资源和能力中心，每个野战军团，承担穿插作用，灵活代表所的堡垒政策。 代表部让军团支援作战需要钱。 不给钱的理由是能力不行，面临裁员、降级。 允许一线跨地区采用资源和能力扰乱了原来的官僚系统。 资源中心的价格和能力是透明的，由市场机制运营，形成世界网状中心，往往知道谁好谁坏，做得好，变大。 做不好就萎缩。 资源中心需要养活自己。 所需的最低空只有一个。 剩下的需要通过服务和支持来养活自己。 ibm有害怕等级和工资上涨的员工。 上升后没人用，所以没人叫。 ur不到50%，裁员了。 我们本来20级的，不要一线，那可以降到18级，价格低，不要一线，人都不用你，那么你不行。 这样就激活了内部竞争，让员工不断重复自己的能力，一直保持着奋斗状态。 我们可以把交通费作为bg的空消费，按销售量进行平均。 否则，我不想选择遥远的资源。 因为机票很贵。 这样，形成了小的封建割据。 有些东西必须消耗空来解决。 以前为了节约机票进行了地区划分，现在机票已经不重要了。 关于资源，我不做区域计划。

机关要建设机动的小高级战术业务虚机构，看战术方向，面向中、长时间的目标。 那不是决策团，会“三三制”，有老、中、青三结合，大多是青年军官，阶级很低。 战斗决定在一线较少的将来，他们瞄准中、短期的战术目标。

参谋团可以组建谷歌军团，战时可以根据需要放飞一群人，像美军军事顾问一样，可以帮助一线战争和决定。 参谋团有小队长、中队长、军长、集团军司令官和大军区司令官，在一个盘子里作战，具有灵活机动、能调动的力量。 将来从前线调少将小队长到参谋团临时员工，不会降级或报酬半年左右，但如果说还必须回到前线，没有准备回前线的话，那就变更水平，辗转职员，辗转专家。 在前线是少将的小队长，回到机关是中尉，是职员。 用这样的方法，使前线能力在大开放、大循环的过程中全面增长，而不是在封闭的情况下自我增长。

三、笼子权平等，给予作战组织短期评价和激励的权利。 评价差异化的人们(作战类、资源类、能力类、限制类)，实战中训练兵选择将，去南郭化。

代表部是作战中心，如果代表部赚了很多利润，能养活23级系统部主任吗？ 他可以养育。 这样少将的小队长就出来了。 我不是少将的中队长。 厉害的干部和年轻人不是在空之间找到了吗？ 代表处如果有贡献，培养高职级干部专家的能力，就给他这个编制，为什么抑制他的编制，只有17、18级呢？ 我们以粮食生产为中心，代表部是作战中心，为什么工资水平低，为什么不能有几个少将？ 干部职级以前是金字塔型的线性化配置，机关附近的官也很大，机关的上级干部很多，机关干部有多高都行啊。 少校，不是中学吗？ 办公室里不允许有将军。

机关bg和地区部bg的核心权力是布阵点兵，有中高级干部和专家的全球采购、任命、长时间评价和激励权。 代表处bg拥有干部和专家的录用权，在代表处的粮包范围内有短期的评价和激励权。 你必须努力培养后备力量.。

建立不同人群差异化评价机制。 作战人员必须根据作战结果进行评价资源级人员通过ur和项目评价进行测定的能力类人员体现了战术指导，考试加上审查，必须增加一线评价的管制人员通过数字化减少中间传播层，定冈

必须从实战中确定选兵选将，识别南郭先生，清除平凡的东西，提拔李云龙式的干部。 李云龙式的干部是实战出来的，不是考试、叙述职位评定的。 我们想要的是粮食，不是电影里的军装帅哥，军装帅哥打仗也没什么用。 在阿根廷的讨论中，代表部拿出2000美元每天购买一名专家，证明这类专家真的抢劫了，大家不抢不是真正的专家，必须降级。

四、根据定位和核心职责优化组织，同一事件只有一个责任中心，纵向减少组织层次，不要横向细化分工，简化大部分系统，精简组织，压迫冗余干部的调动或淘汰。

我们以前在多中心，各权力阶层的阶层级别必须分权，这个分权分配得太多了。 现在的非生产者比重太重了，各来指挥，各员工积极，积极向你报告，在一线增加了很多员工。 我们必须减少不必要的管理干部，减少不必要的会议，减少不必要的管理层，简化非作战组织和人员，集中于作战。 我们现在集中在非作战机构的高级干部太多，非作战人员太多，必须处理这个问题。

机构必须不断进行市场发现内在、战术发现内在，以结构思维，结合各种因素支持作战。 要从成功和失败中总结例子，例子越多，就越是iso9000这样的标准手册。 大家看到了姐姐坐飞机拿着的小箱子。 里面有手册、各种指导书、标准化的作业指导、危机时的解决手册。 我们的成熟产品必须制作手册，各种解决手册必须越成熟越制定标准。 这样，一线新兵也可以做出决定，缩短指示报告时间。 我们必须动员一些老专家。 这些老专家不直接作战，但可以制作手册，编辑后权力和管理方法被委托，机构的人变少。

bg制定并组织实施全球战术，强调bg战术穿透包在战术战场上直接穿透，看到山头后，事先把战术穿透包交给代表处，让他叫资源，代表处调用的话，节约也不是自己的。

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顾客界面需要有密度、有勇气、想接近顾客的决心和组织资源保障。 顾客经理的职责是和顾客打成一片。 你说组织客户经理就足够了，为什么不能是三个人？ 那样的话就不累了。 不累也可以成为普遍的客人关系。 是爆破组。

机构合同商务部越来越多的制定规则，地区合同商务部越来越多的是焦点条款、模式，不是焦点价格，价格由代表处决定，损失利益由代表处决定，但不能泄露条款。

五、建立职员队伍，专家进行循环审查，干部可以上去，要发现内在能力、结构思维能力和全面实践经验。

中高级干部一定要有内在能力、结构思维能力和全面实践经验，不需要“空军司令官”。 简化的干部队伍中有几个老干部需要从头再来，到基层从头再来。 50年代我国许多将军派遣中队成为普通士兵，不是为了让他成为劳动力，而是为了提高战斗能力。 邓小平有三个落下。 我们都必须接受这样可以上下的概念。 考专业干部，考你的弱点，强迫你学习。 普京作为俄罗斯最高司令官驾驶战术轰炸机，从莫斯科近郊起飞，飞行了数千公里，中途发射了两枚巡航导弹。 航道干部烟囱式增长的数量太多，不了解专业就缺乏结构性思考。 我们年轻人如果早点理解的话，就能早点成为将军，成为领导啊。

企业现在进入战时状态，要求各级干部参与作战，积极要求战争，经常战斗，一个组织没有平凡的员工，只有平凡的主官。 要消除平凡，首先必须消除平凡的at。 每年都有无法管理的at成员下岗的一部分，有无法让团队进取的at主任下岗。

员工遵守组织的安排。 因此，对于组织精简带来的富裕人员，我们有责任优先安排。 我们要照顾这些曾经在战斗中立功的人员，加入战术预备队，总干部要为他们安排和安排合适的工作。 组建员工队伍，减少人员时要尽量不要裁员。 如果cbg业务发展迅速，财务业务需要熟练者，请不要招募那么多新人。 我们的流程太多太杂了，连接太多太杂了，只要有这个，这些职员就已经熟悉华为的这些东西了。 必须经过实践检查、循环审查，明确你的能力会留下来。

职业bg组织变革的方向很明确，但改革必须稳定。 不要太快。 太快的话南找不到北。 北方找不到南方。 组织结构冗长的错误是企业领导层引起的，不是员工本人引起的，而是要逐步优化，使合理化的干部在后备队，在内部资源池接受一点训练，才能再次回到战场 变革的方案很明确，改革有步骤，解决问题需要妥协精神。

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