财讯：全球第三大零售商Tesco撤离中国内情

本篇文章3925字，读完约10分钟

11月2日，位于山东济南的四路乐购超市突然发布公告。 “由于乐购和华润万家成立了合资企业，从去年12月1日开始，乐购会员卡将合并到华润万家系统中。 享受华润万家会员权益，到年11月30日前原乐购买点将等值转入华润万家会员账户。 ”。

另外，乐购在潍坊、青岛、济南四家店同时关闭。 到现在为止，乐购在全国关闭10家店，山东最先开始，成为关闭店最多的地区。

2004年，世界第三大零售巨头tesco由顶新国际集团旗下乐购超市的50%股权抢夺中国市场，两年后tesco增收至90%，成为绝对控股公司。 过去，tesco把中国作为亚太地区最重要的市场，制定了雄心勃勃的中国计划。 谁能想到10年后，乐购开店数量不仅出乎意料，而且长年陷入赤字的泥沼呢？

最终，去年5月tesco与华润万家母企业华润创业有限企业成立了合资企业，后者获得了80%的控制权。 至此，世界第三大零售巨头进入中国市场十年后大跌眼镜。

曾经的野心

年11月16日是tesco中国行政部长张天莉加入tesco以来正好第八年。 8年前的这个时候，tesco刚从顶新国际集团购买了90%的股票。 张天莉和多个购买音乐的老员工一样，成为了tesco进入中国市场的证据。

作为世界三大零售商之一，tesco在世界12个国家拥有6700多家店铺，年销售额接近710亿英镑。 到2004年为止，收购对中国的转战比沃尔玛、家乐福晚了10年。

这是tesco进入海外市场的一贯模式。 例如，tesco分别与韩国三星[微博]集团、泰国charoen pokphand合作进入韩国和泰国市场。 在竞争激烈的零售业市场中，各零售商基本完成赛马场，通过这样扩展tesco，可以更迅速地与当地供应商取得联系，获得顾客资源。

tesco计划把中国作为最重要的市场之一在5年内投资400亿元以上，增设50家百货公司和30家购物中心，使在中国的销售额增加3倍。

直到今天，张天莉和同事们第一次看到tesco中国的企划图时，清晰地记得“密密的开店布局点给了所有员工希望和兴奋”。

“与其他外资不同，tesco的布局缓慢，但沿袭了英国公司沉稳实用的风格。 ”在沃尔玛工作了6年的张天莉回忆说，tesco主要进入后首先关闭了没有利润潜力的商店。 当时，2006年、2007年国内零售业处于策马抢险地盘的疯狂扩大阶段，唯一的外资店关闭给内部员工、地方政府、客户带来了很大冲击。

在很多行业的人看来，tesco的经营风格就像穿着西装，有着英国纯粹血统的绅士，但在中国很多时候需要光着膀子流血。 内资公司出售降价、大热价格战。 另外，乐购在中国的经营温和，从店铺内数百种英国进口，价格不高的自营商品成为独特的特色。

为了能长期让中国扎根，tesco为将来的高速发展做了很多基础工作。 当初，tesco有千亿元的销售目标，新闻系统整体的容量、管理架构、布局设定、物流配送、供应链等都是在这个水平上构建的。

地方性零售公司追求地区投资密度，资金少，因此追求即期利润，要求开店利润的tesco强调投资广度，多个布局首先从战术层面考虑是否有助于在中国的快速发展。 在运营中，沿袭英国的判断系统，将灯泡、空调等是否满足环境标准作为商店审查的指标之一。

据一位老员工说，当时很多外资企业只在公司内部训练员工，但tesco经常从英国聘请专家在五星级酒店训练。

但是，tesco这种英式管理模式在经济增长放缓、人口红利减少、要素价格提高的中国，正在失去魔力。 tesco中国区提交的财务报表情况越来越差。

年，tesco在中国销售额达223亿元，总体赤字。 根据tesco年上半年的业绩报告，今年上半年乐购税前利润比去年同期下降1.12亿英镑，销售额比去年同期下降4.6%。 特别是根据今年6月乐购公布的今年第一季度业绩，乐购销售额同比下降3.8%，为近十几年来最差的季度。

不符合气候风土

tesco在吃音乐进入中国市场后，首先在中国区输入了大量的“洋颜”。 长期以来，tesco中国的高管只有两个中国人，一个负责政府和媒体的对接，一个负责人才。 这些外国高管向公司的各个层次移植了纯粹的英式基因。

在新店的布局上，乐购沿袭了tesco英国的模式——英美有着浓厚的汽车文化，大型超市一般设置在郊外，人们的习性是开车几十里去购物。

“外籍高管在中国设立和选择商店方面，商店是否偏离商圈，周边是否需要足够的费用，商店的选择多是偏僻的，但场所大，停车位多”。 乐购上海光兴店总经理金坚认为，外籍高管不理解中国市场的诉求，国内很多城市交通堵塞，人均车辆少，客户一般只在附近收费。

到目前为止，顶新集团下的乐购使用的是地区责任制，地区和店铺有一定的自主权，不同地区可以进行个性化管理。 tesco主要进入后，改为中央集权管理。 地区和店铺只有执行者，大小事务由中国区和英国总部决定。

tesco这种管理方法、运营模式源于英国和西方的市场优势、管理理念。 在英国地区小，市场差异小，商品统一，习性统一，因此在类似市场实行中央集权、标准化规范化管理可以发挥集约的特征和协同效果。

但是，英国总部的干部和派驻中国的外国人顽固地考虑普遍的法则，但在中国没有效果，碰壁了。 一位干部介绍说，中国市场体积大，各地区之间有很大的费用差异，有很多产品具有独特的地方特色。 华东地区客户口味酸甜，四川省麻辣，tesco使用集权管理，全国统一采购不能适应地区市场的需要。 乐购店内的“本土化”商品远远少于同行竞争对手，很多商品因不符合地域风格而滞销，店的销售业绩依然没有好转。

tesco从扬州购买有名的白酒时，该酒因地区不同，商品种类不同，在上海专门销售52度，在扬州销售53度，但企业统一购买销售后，上海的客户因度数与当地市场不一致而怀疑假酒，但在中央集权体制下

中央集权制必然要求“店-地区-中国区-英国总部”的分层报告，这在乐购激烈的市场竞争中缺乏快速的应对能力。 无锡乐购店的一位管理者表示，每次有季节性生鲜上市，同行竞争对手每次提高销售促进力，乐购应对竞争都明显缓慢，错过了商机。 这种现象是外资零售业在中国的通病。

据某tesco内幕消息，采购总部往判断的方向扩大销售额、销售量，多购买报告书销售额、销售量高的商品，给予资源，但这些商品的利润率多不高，一部分反而是损失商品(鸡蛋等)、销售 社长只有执行者，看不到相关财务报告，不能及时向上反馈新闻。

得到相反的救助

2008年席卷世界的经济危机爆发，外资零售巨头们在经济增长放缓、人口红利减少、消费能力下降、要素价格提高的现实面前，利益空之间持续受到压迫。 现在全国零售业的平均利润率只有1%。 水土不服的tesco长期陷入赤字，无法期待利润。

尽管如此，成立于1932年的老牌英国企业拒绝放弃快速增长的中国市场，为了拯救陷入赤字泥潭的乐购，tesco从年开始频繁更换ceo，希望有数十年零售业经验的零售商掀起狂澜

年3月，tesco中国第二任ceo施敦庭( tim ashdown )就职的年5月改用鲍睿琪( paul ritchie )。 但是，实际上，tesco一直在改变帅哥，无法挽救音乐购买逐年下跌的业绩。 “年后，企业继续更换ceo，都只过了一两年。 新来的ceo完全不了解中国的文化、国情，必须一点点地重新学习与员工、政府、媒体、公众交流的礼仪、方法。 市场必须更长期地摸索。 明明刚习惯了，却因为业绩不振而被更换了”。 一位tesco中国高管表示，“任何高管的想法都决定了企业政策突然左右，可接受性、一贯性与期待相差甚远。 新任ceo不熟悉中国的国情和市场，因此必须慎重决定时间延长，有时必须支付巨大的资金价格。 ”。

例如，商店的价格标签必须备案，接受政府的监督管理，必须按照规定成本和时价、字体尺寸一致，不得有促销新闻。 实际上，中国根据地区差异，各地政府管理的广泛严格的尺度不同，地区的同行其他公司往往可以灵活把握。 外籍ceo下令模仿，统一的标签陆续送到全国时，很多商店被政府检查、处罚，商品的正常销售延迟。

不仅如此，tesco总部拿到报告发现业绩不好的情况下，在世界范围内部署高级管理人员和专家团队空到中国区进行“诊疗”，最多有1200名外国人进入。

有些员工反映，外国人来中国后的住房、汽车、通信，以及孩子和配偶的问题需要高额的价格。 被派去救援的外国人越多，人工费就越高。 但是，这些“多国部队”进入后，对中国市场也同样一无所知，诊断、急救治疗的决定周期长，跟不上中国迅速变化的市场节奏。 这也将成为多个员工的共同困惑。

一家tesco店的社长认为，中央集权制无法将企业高管和商品本地化，导致脱离市场，购买损失是战术层面的失误。 在多家店铺开业前，在具备各种条件的情况下突然下马，花费了很多劳力和费用。

沃尔玛是家族公司，股票高度集中，股东希望投资于公司的迅速发展，但tesco股东多，股票分散，股东重视的即期利润，不能容忍长期损失。 反复交换ceo后，许多外国专家团队无力后，看不到有利益希望的tesco退出中国市场的想法。

年5月29日，tesco与中国最大的零售商华润万家集团成立了合资企业。 根据合资协议，tesco将向合资企业注入中国的134家和19家购物中心。 tesco注入资产和现金以43.25亿港元购买合资企业20%的股权。

华润万家ceo洪杰说，交易完成后，将来tesco内地的135家店将统一变更为“华润万家”，实现企业品牌的扩张。

尽管支配权下降，企业品牌退出中国，但合资企业获利后，20%的权益将远远超过原来的利益，tesco股东们的利益反而得到保障。