【热门】京东7FRESH，需要一次大转型

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原标题:京东7fresh，需要大变革之源:微信公共平台“零售业主参考”

编辑:本文来自wechatpublic平台“零售店老板参考”( id:lslb168 )。 作者:谢康玉，36氪是被授权的。

京东7fresh是京东生鲜事业的第一个创新项目。 这个产业界认为有决定目标属性的有名项目，2019年有扩张和稍微激进的创新探索。 除了京东七生大店(京东7fresh )，还在北京回龙观社区举办。 主要家庭日常购买mini行业的七种生活和围绕office白领场景的七个范围。

京东七范儿现在唯一开门的店将于7月31日正式关门( 7月1日发出通知)。 。 京东7fresh是成都、西安两家店，最近也关门了。 京东7fresh整体的扩张速度也确实变慢了。

关门，倒不如说是实体零售中常见的现象。 中国零售业不存在没有关系店的公司。 包括箱马在内，苏州店关闭，福州市场暂时整体撤退。 关门本身的利害关系如下。 某企业，特别是具有天然数字化属性的互联网企业，应该回到项目的目标，问两个问题:想开什么样的店。 我应该做什么样的创新产品？ 发现现在关门的原因背后，能否达成初学者的目标。

一个事件总是有内外两个原因的影响。 疫情显然是这次关门的第一外部原因内来说，京东7fresh项目的探索和投入程度还不够，可能是真正的内部原因。

碰巧矛盾的是，这次主力office场景的七个范围只是开业六个月就关门了，正好不重复搜索的程度太深了。 这个创意水平的大胆创新产业是饮食(一日三餐+早午餐)、个性体验(第三空间式休闲)、个性购物(美酒+美妆)、店、家、具有预定很多运营要素的创新产业。 结果，在北京上半年北京疫情下的强烈管制措施下，来客寥寥无几，不得不中止停业。

过激的业态搜索不代表这次搜索的失败，也不代表搜索本身的无效。 京东的生鲜事业可能需要加强大变革，特别是在供应链层面，更深入地耕耘全链路的硬实力资源。

01像酒吧一样的超市

作为对比京东7fresh第一个办公室场景的超市的业态，开设了半年左右的京东7粉丝，最近安静地停止了营业。

最近，七范儿银河soho店在门后发布了公告。 据悉，受疫情影响，该店将调整经营战略，从去年7月31日开始停止营业。

“零售店内参”询问了周围的商家，31日停业了，其实这家店上周已经有人去了大楼空。 关于具体的关门原因和有无永久关闭，“零售业主内参”要求京东方面理解，京东的回答如下。

受迄今为止的疫情影响，7fresh七范儿银河soho店停业。 然后七个孩子也开始了新的布局计划，为越来越多的客户提供高质量的购物体验和服务。

2019年12月24日，沉默的京东7fresh在北京相继开办了继七生超市之后的两个新业态、社区业态七生活、瞄准办公室场景的七范儿。

七生活的模式容易理解，类似于盒马mini，面向社区家庭的日常购买场景。 相对于大商店，面积小，sku更紧凑，走的是社区生鲜店、便利店、快餐店的集合模式。

虽然都是业态店铺，但如果定位office场景的七范儿，看起来非常创新。 没有蔬菜和肉类，七范儿销售的食品越来越多，有点小规格的包装水果，网上的红色点心，小吃，还有最有争议的说法是进入超市的酒吧。

北京东二环边的银河soho大楼，地下一层的这家店，整体面积在950平方米左右，饮食区约占近一半的500平方米。 这里面有12家餐饮店，包括3家酒吧。

除了涵盖上班族的早餐、午饭、午睡、晚饭、夜餐这5个费用场景外，这里从下午6点开始切换晚上的模式，从美食成员变身。 也就是说，在店内的180个座位上，客人可以在这里吃饭也可以喝饮料。

但是，这里提供的不是摊位上标准装备的燕京，纯生。 七范儿主要经营啤酒、清酒、葡萄酒、洋酒和中式预调酒。 去年年底开业时，据负责人介绍，七范儿每年可以销售1000种酒，除了20种以上的普通酒，每周推荐的酒类不同，每周可以选择约70-80种酒类。

也就是说，七范儿对自己的定位已经是专业酒吧，不是小摊。 既然提高到了专业酒吧，付出的很多细节价格也会相应提高。

七范儿店内所有的酒都是自营的，是为了保证酒的选择多样化，但与电商渠道的爆品逻辑不同，只有30%的酒来自京东垂直供应链，剩下的70%是京东7fresh自制当地供应链。

但是，在烧烤味、拥挤的摊位上，喝着精酿、洋酒，真的是目标客户想要的体验吗？

很多上班族中的一个人在压抑的办公室工作了一天后，想回家睡觉，还是想让自己飞到远离企业的地方。

离银河soho 3公里远的地方有夜场丰富的三里屯，为什么冒着被拉回加班的风险在企业楼下喝一杯？ 还是在弥漫着各种食物味道的超市喝？ 这样的生活习惯，城市化程度更高，选择白领夜生活更典型的上海好吗？

新的企业品牌，新体验的实体店项目，是想要保险的创新规则，还是只是满足了一些实用的鳗鱼刚需，一部分应该呈现出nb的小亮点体验。 那样的话，前期的生存率和企业品牌的心理也许可以兼顾。

发生了问题。 为什么外部在去年年末七范围开业之初，没有提出冷静的建议？ 第一个理由可能是因为这几个过激的搜索项目一次不塞进很多体验功能的七个范围，外部还希望能突破可验证和可复制的成功方案。

02因疫情加速关门

此外，七范儿还尝试了标注与新型稍有不同的标记。 从箱马开始，这次的新型超市增加了生鲜比率，特别是蔬菜、生食，提高了再购买，但如上所述，比较了办公室场景的七个范围，删除了蔬菜肉类，把越来越多的面积让给餐饮店的百叶窗，购买的话就可以吃了。

而且，七范儿日百杂货所占的比例也很高，在3500个sku中，杂百占2000个。 这关系到办公室场景店铺的商品结构，不太实用。 办公室这个特别的时间段和人群聚集的地方，以吃喝体验为中心，兼顾全面的玩耍、玩耍、可购买的配置，或者现在外部探索办公室场景零售的第一方向。

总体来看，似乎避开了什么样的低毛利商品的七范儿，开拓了强调更高客单价的盈利性商品，但实践起来可能并不那么容易。

首先是联营饮食。 这一直是业界质疑的一点。 因此，最初7fresh采取了全自营的模式。 从熟制肉类到面包甜点，7fresh是自己加工制作的。

但是，由于价格和损失的问题，之后我们看到的7fresh店基本上采取了合作经营的模式。 7粉丝也是如此。

七范儿有12家餐饮店，基本上是一点连锁快餐企业品牌。 银河soho周围并不缺乏这种饮食。 光是集体的美食城，就有七八家公司，还有很多快餐企业的品牌。

超市里放饮料本身就是很好的生意。 对房地产商来说，招商餐饮企业品牌上传的超市是“二道商人”，应该赚自己的钱。 对餐饮企业品牌来说，从“二道商人”手里拿店通常意味着更高的租金。

只有一种情况下，才能让房地产和餐饮企业的品牌合作。 那意味着有足够的流量。 依靠这家超市，二次入住是值得的。

但是七范儿显然没有达到这个流量的高度。 银河soho一直不是流量很大的办公室型商业体，至今为止这个房地产的店铺置换率很高，七迷选择的位置也不太好。

七范儿位于地下一层，位于银河soho和朝阳门soho的边界，门脸还不在主干道上。 soho本来就是出入路径不太清楚的“魔法”场所。 在这一点上，大润发操作盘的箱马苏州初店吃过无聊的东西。

即使去各大社会交流媒体搜索七个范围，也只能看到几份复印件，在客户心中的认识还没有确立。 这家店关门已经一周多了，但还没有人在网上讨论。 加上疫情的突然发生，从七范儿当初预想的“用美食酒链接一切，制作白领一族第空之间”来看，显然无法实现。 对七范儿这个企业品牌，外界显然还没有确立认识。

突然的疫情碰巧对这七范儿“新生儿”毫不留情。 我知道我们在过去的几个月里表现出了最好的零售业务。 围绕社区的新鲜超市和房子的业务。 但七范儿不卖菜，二来饮食是疫情防控期间高度管理的产业，餐饮业是疫情发生期间的痛苦，也是过去半年很少讨论的产业话题。 三是在恢复集中办公室的时间里，北京的管制措施确实比其他城市严格得多，引起了位于写字楼周边的7范围的人的流量，受到了很大的影响。

所以开业半年后，这种创新的业态就倒在了疫情中。 但是，除了疫情的影响，七范儿的迅速发展前景，依然存在很多bug。 只是，疫情的到来，一边开业一边让bug的回旋选修，也没有挽留。

瘟疫对七个范围的打击，其实有两次。 严格来说，不仅仅是7个粉丝，整个7fresh在过去两年的项目运营和开展中，都没有满足外部的期待。

这个意想不到的理由其实是7fresh的运营价格太高，收益率和收益周期的预感太长。 在这一点上，对京东高层交替后的新京东管理层还是会影响决定吧。

年5月，当时的7fresh负责人王笑松说，7fresh到年末开了50家店，5年内在全国开了1000家店，但到年末为止7fresh只开了10家店，箱马鲜生每年开了100家店，到年末为止开了122家店。

2019年4月，他因王笑松京东中心高管轮岗计划被调任，他的继承人是去年8月加入京东，担任7fresh最高战术官的王敬。

7面对外部对7fresh的很多疑问，交接后的王敬先生在2019年5月说，5年开1000家店的目标依然可以实现，但开店方法改变了，一是在自营之外引进加盟，二是在大店之外越来越多的行业 很明显，七生活，七范儿是其中越来越多的业态之一。

但是，即使已经过了一年，7fresh在全国还只有23家店铺开门。 其中包括七生活和七生活超市。 七范儿在第一家店关门了。 2019年决定的许多行业创新意味着面临新的战术调整。

7据说fresh前进缓慢的理由可能源于7fresh的主观动摇。 开店是赚钱，如果帐目不合，自然会产生自我怀疑。

现在，回到上述本质问题。 京东7fresh，进而京东生鲜事业，到底想开什么样的店呢？ 发布什么系列的创新产品？

京东7fresh项目的启动和诞生具有非常鲜明的产业阶段性特征。 年的会议正是线上一体化创新的产业高峰。 那时的高峰期的产业气氛，很多企业将7fresh这样的生鲜精品超市作为产业的第一潮流引起了追随性的革新。 你不开类似的店的话，领域的进步就会落后。

这与年前后的中国高端智能手机产业相似，约有20家国产制造商制作高端智能手机。 同样，手机制造商后来进入了物理销售互联网( ov系)、核心附件( soc芯片组)、核心功能(照片+快速充电)的硬实力之争，留下了今天的国产四大( hovm )手机制造商的结构。

没错，引起潮流的产业一定会经历从创造性的想法到竞争、艰苦的实力竞争的飞跃。 京东7fresh项目目前进展不顺利，正是在需要从来源构筑强大的供应链的阶段，没能及时应对。 导致前端(店铺业态端)的创新，后端在供应链的硬实力、数字化催生的多种经营方法的探索中，没有赋予前端店铺防止疫情这样的产业周期风险的能力。

后端硬实力很重要。 理论上，像京东7fresh这样的精品型超市销售通常的家庭必需品不符合“豆腐装在肉上的价格”。 既然可以卖蔬菜，就可以从低端摆在路边，京东7fresh就需要在各个方面设计整个业务模式。

生鲜刚要品有移动高客单价的本公司商品的能力吗？

商品全年都有诉诸所有日常的合身性和运营力吗？

商店创新依赖供应链创新的主要关系吗？

供应链开放输出的第二增量价值吗？

有频繁稳定客流的运营方法吗？

有基础-精度-力积-利益-扩边等多层客层设计吗？

对创新和利益循环有内部协议吗？

组织结构有灵活性吗？

这些问题可能是京东7fresh需要工作基础新计划的重要地方。

现在，京东7fresh的迅速发展进展不顺利，这比结果更有教训。 特别是从七范儿的教训来看，单店在想法上的探索程度是激进的，但整体上符合硬实力的探索程度是不充分的法则。

如果一定要加上京东自己的原因，可能在京东7fresh需要探寻硬实力的阶段，就遇到了京东高层大调整的意外变化。

但是，改变帅哥后的开店战略、接下来的开店、7fresh都试图用越来越多的尝试和更现实的方法改变局面，至少现在效果不太好。

但这并不意味着京东应该降低7fresh的业务权重。 现在从国家层面重视内需经济的倍增，各地方投资于第一城市的建设，客户渗透到基于手机处理日常费用的习性中，指向一个结论:京东7fresh项目的宏观利益条件，其实比这几年要好。

京东7fresh需要从内到外的巨大变革。

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