财讯：陈春花告诉你，数字化转型的N个问题

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文|《中国公司家》记者李艳艳

|徐昊

图片来源|中型企业图库

“数字时代和工业化时代最大的区别是什么？ 数字化的本质是变化的速度，而不是谈论规模和价格。 ”。 北京大学国家快速发展研究院bimba商学院院长陈春花在“领导大课”环节演讲时表示。

12月8日至9日，“中国公司家”杂志社主办的2019 (第18届)中国公司领导年会在北京隆重举行。 这次年会以“决赛”为主题，董明珠、刘永好、陈东升、王石、宋志平、宗庆后等100家公司的领导人聚集，成千上万个领域的领导人出席。 “领导大课”是年会的重要一环。

每年到了这个时候，陈春花都会问下一年如何面对。 这将处理另一个问题。 真正的变化是什么呢？ 对公司和公司的管理经营来说，它必须面对两个最大的挑战。 一是回答可持续发展的问题。 换句话说，如何让自己一直活下去另一个是如何真正找到价值创造的部分，即价值评价。

在长时间注意公司快速发展的过程中，陈春花今天发现，无论如何强调可持续快速发展，还是寻找价值评价，都有被称为数字化生存的大背景。

“我过去7年左右认真理解了什么是数字化。 我发现很多人不理解。 数字化变化的本质和工业化有什么不同？ ”。 在陈春花中，今天影响公司成长的最重要因素有三个。 第一是如何理解市场。 二是如何理解技术。 第三是关于人。

“今天公司之所以着急，不仅仅是因为看到了整个数字化，实际上数字化带来的三样东西正在改变。 市场在变化，技术本身在变化，人在变化。 所以我们需要非常重要的调整。 如何从组织和整个公司的快速发展方面理解。 ”。 陈春花建议公司和管理者理解数字化时代战术基础逻辑的一些变化，构建共生型组织，取得协同效应。

陈春花在《中国公司家》杂志社主办的2019 (第18届)中国公司领导人年会上的演讲中，有删改。

这次我想和大家分享的是，在数字化变革中，必要的调整是什么？

首先，你是否能真正理解数字化。

数字化的本质:变化的速度

讨论工业化时我们最关心的是什么，单位时间的生产，即规模和效率。 所以，在讨论公司的时候，请记住，基本上销售额是多少，员工是多少，还有你领域的问题，销售额是多少，员工是多少的时候，一定是工业化时代背景的话题。 如果来到数字化，我们想问的问题不是这个概念，而是如何获得新的成长。 我的问题变了。 你的顾客价值到底是什么？

最近我经常举我的例子来说明数字化和工业化的区别。 20年前，我在南京大学教书时遇到了一个学生。 学生，老师叫你顾问，我问了公司的规模。 他说了两亿。 我说这个太小了。 不要拜托我。 他不容易说。 老师，你只是大公司不在乎小公司。 并非如此。 因为他强调规模，强调价格和效率。

记住，如果规模不够，不要太宣称管理很麻烦。 因为那是要花钱的东西。 你应该把所有的资源集中在产品上，集中在市场上，集中在客户那里。 管理上的简化可以尽可能的简化。 如果你叫了管理学顾问，他一定告诉过你该怎么调整。 这个需要费用。 所以我回答说你不要找我。

后来，他又问我。 老师，我什么时候能请你当顾问？ 我说我会努力到20亿美元再来找我。 我的话结束后，他记住了。 一年前，他真的从南京飞来，我说现在20亿了，我请你当顾问。 我又跟他说不行，为什么？ 我说今天规模不重要。 我们经过了20年，之后来到了数字时代。 数字时代和工业化时代最大的区别是什么？ 数字化的本质是变化的速度，而不是谈论规模和价格。 所以今天的大小真的不重要。

为什么？ 即使你是一家小公司，如果你真的能找到变化的速度作为动力，你也会看到指数级增长，独角兽，倍数级增长。 当你不理解变化的速度时，你会发现，即使这是一家非常大的公司，也不会增长，会负增长，会断崖下跌。 我们在工业化中最强调的是效率和规模。 但是来数字化的时候，最强调的是变化的速度。

“时间的概念变了”

理解数字化时，你必须理解时间的概念在变化。 我们是整个工业时代或者整个农业时代，时间是线性的。 例如在农业时代，生物资产必须慢慢培育。 工业时代的时间也是线性的，只是更加强调效率。 工业时代说得最多的是时间是效率，时间是生命，时间是金钱。 你来数字化的时候，我们讨论时间不是讨论产量，而是讨论变化的加速度和普及速度。 数字化最大的影响是什么？ 未来和现在的时间轴会变短。 大家感觉好像还没怎么反映出来，今年快没了吗？ 这是时间的特殊之处。

举个例子，电话有线电话从10%普及到40%需要30年以上，手机从10%普及到40%需要6年以上，高端智能手机从10%普及到40%只需要3.5年。 从这三个时间轴可以看出，今天很多领域调整得这么快是因为时间轴变短了。 一个领域从初期到成熟可能需要30多年，但现在一个领域从初期到成熟只需要4、5年。 很多领域的企业品牌调整速度非常快。 以前，创建企业品牌可能需要50到100年，但在数字化时代，这是加速度的普及过程，所以真的有可能一夜之间创建企业品牌。

时间轴变短是我们更关注的话题是什么吗？ 数字化为什么会对大家有很大的影响？ 因为，我们在人类历史进入产业革命的四次产业革命中，前三次从蒸汽机到电革命，到我们谈过的汽车、电脑，前三次不感人，但换工具，不断代替工具，加长你的手。

第四次数字化时，最大的挑战是什么？ 通过调整人类，我们被称为人机交互，智能交互。 我会淘汰你，而不是处理工具的问题。 这是为了我们回合理解数字化的根本原因。 如果你不跟着的话，你和你的员工有可能被淘汰。 这意味着自己没有机会。 这是第二个根本的变化。

新产业工会给至今为止传达的领域带来了魅力。

第三个根本变化是什么？ 数字化在今天不仅是成本方面，更大的方向是产业方面。 为什么数字化会对产业产生巨大的影响，因为数字化可以深入产业的每个阶段创造新的组合。 例如，数字技术和学习相结合，知识将出现收费的领域。 数字技术和饮食配送相结合，美团就会出现。 数字和金融的组合，我们今天用数字支付。

这是数字非常特殊的地方。

当数字技术渗透到产业链的各个环节时，就会产生新的可能性，这种新的可能性被称为新的产业组合。 新的产业组合对以前流传的领域很有魅力。 如果渗透到所有产业的新组合方式中，必须记住两个最重要的事情。 第一，你本来的经验和核心能力可能无法走向未来。 其次，今天你真的不知道对方是谁。 他一旦把数字技术渗透到各个领域时，也许原来领域的人没有做，但跨境的人可能做了。 因为这是两个最大的变化。

这个变化意味着什么？ 意味着我们的整个数字经济与过去整个经济的增长方式完全不同。

变化的根本原因是什么？ 数字技术进入后，赋予客户价值的活动变得更容易，整个经济也会发生根本变化。 所以我们沿着这个逻辑走。 我们今天为什么特别在意数字技术，因为它处理了最重要的事件，完全融合了费用和生产。

最初是生产满足费，做得最好的人被称为福特，所以管理学上称为福特制，丰田出现，不仅可以根据生产满足费，还可以根据费用处理生产，被称为丰田制。 今天中国很有趣。 有机会建立福特制和丰田制这样有影响力的组织管理概念。 现在叫海尔制，使生产和费用动态融合。 数字技术的真正变化是改变成本方面，但如果生产融合需要成本，则会调整整个产业逻辑。

我们看到这些变化的时候，非常有趣的是，人也变了。 我年写了一本叫《激活个人》的书，你觉得数字技术带来最大的挑战是什么？ 就是崛起个人价值。 这两个星期你们一定知道一件事。 一个人结合数字会有多强大，离职的影响也很大。 所以，你必须理解这真是个人崛起的时代，人才成了非常多的潮流。

我把这些加在一起，今天影响公司发展的最重要因素有三个。 第一是你是怎么理解这个市场的。 二是如何理解技术。 三是关于人。今天公司之所以焦虑，不仅仅是因为看到了整个数字化，而是因为实际上数字化带来的三种东西在变化，市场在变化，技术本身在变化，人在变化。 我们需要做出非常重要的调整如何从组织和整个公司的快速发展方面理解。

"理解战术基础逻辑的变化. "

处理这个问题，至少需要理解以下几点。

第一，战术的基础逻辑发生了变化。 你要战术上训练自己，不要和人竞争，要和人合作。

我重复了一遍，如果你今天知道你的对手是谁，我一定很担心你，如果你今天告诉我你和谁合作，我就放心了。 说这个概念的理由是什么？ 我们今天需要理解战术基础逻辑整体的变化。 这个变化是什么？ 在工业时代，我们满足了客户的诉求。 基本上，它具有你的价格最低、质量更好、差异化不同等相对特征。 比较相对特征时，基本上使用竞争逻辑。

但是，数字化时代我们遇到的最大变化是什么？ 大部分领域老实说是超过需求的供给。 当领域超过需求时，你用比较特征没有任何机会。 数字时代许多领域有机会的理由是不满足诉求，创造价值。 当你重新创造价值时，你会发现所有领域都在新的增长空之间。

我们以为电视的供应基本上超过了需求，但销售额完全增长了，比如数字电视、智能电视、网络电视、小米电视。 这意味着什么？ 意味着你必须明白如果能产生新的价值，就有新的机会，新的价值不能在竞争中，而应该和别人合作。 合作后，新的成长空之间有一种被称为共生逻辑的东西。 这是你需要改变的第一件事。

你怎么做这个？ 我们习惯性地做战术，听三句话:想做什么，能做什么，能做什么。 根据工业化时代的竞争逻辑，想做什么就做初学者的梦，能做什么就看资源和能力，能做什么就看哪个行业，要根据领域条件进行战术定位和选择。

到了数字时代，你会发现你的重点不是公司，而是满足客户诉求的有趣之处。 你想做什么，和他一起重新定义，赋予新的意义就行了。 现在的教育不能说是教育。 知识中结合了媒体的特征、视频的特征、出版的特征和各种特征，可以得到我们看到的知识的收费领域。

你能做什么与你的能力和资源没有太大关系。 看看你和谁连接。 你能做什么，完全是超越国界的，不受原来领域的影响。 这是今天要改变的第一件事，你怎么迎接数字化？ 我的道理很简单，必须从战术上学习，从竞争逻辑转向共生逻辑。

这是小米在这么短的时间内成为世界500强的非常重要的理由，是联系很多人。 连接了1亿32，000万的设备。 你可以想象可以连接的设备的大小。 比如腾讯，市值这么高，不是因为能赚多少钱，而是因为要联系很多人。 当你能联系很多人的时候，你能给予非常高的想象力。 这就是战术上要做的变化。

“建立共生型组织”

接下来，要做的第二个事件是什么？ 你必须使自己的组织成为共生型组织。 最重要的是，能否跨越越来越多的人和行业，跨越互联网构建共生价值网络。 如果有能力建立共生价值网络，就可以有效地应对顾客价值和顾客的诉求。

如何完成这件事？ 第一，有共生的信仰。 这是我们至少要做三件事。 首先，必须自我约束，知道能做什么，不能做什么。 其次，你必须告诉别人创造价值，无私。 第三，致力于创造更大的成长空之间。

二是有顾客主义的思考。 今天大家继续讨论循环问题，我们也讨论决赛，怎么决战，我想有两个逻辑可以帮助你。 一个是永远和顾客在一起，另一个是你有长期主义的价值观。 如果你能接受这两个东西并明确，你就能克服。 共同回到客户端，有产生可能性，重建结构，重建效率的共同技术。 我们就像道德经说的，不是领导，不是你什么都做，而是要学会别人能做的。 我们可以让所有人在共生的气氛中创造价值。

再次，数字技术可以对零售业产生很大的影响。 我没说一家公司是互联网企业，但他发展很快。 这是7-11。 那是从头到尾做东西。 是命运共同体。 在共生型组织的概念下，我们如何让公司理解真正的快速发展，不仅与外部机构共生，而且有能力与你的员工建立共生系统。 这就是海尔的逻辑，所有人都是创始人。 德勤的报告表明，今天所有的公司都必须在组织管理中拓宽边界，如果继续拓宽边界，就会让员工和组织有开放的组合，从而解放更好的价值创造。

最后，如何取得协同效应。 如果你想共生，非常重要的是你可以合作。 这也是我今年新书的标题。 我们为什么要做这个研究？ 因为当数字渗透到各个领域时，我希望你的产业价值的释放更高，而不是代替你的产业，所以一定会和你合作。 进入腾讯医疗，ai复诊帮助医生更准确地看电影。 协同效应是，加入数字会增加价值。

我们看航道。 华为今天产生如此大的影响，不仅仅是谈论5g技术的问题，而是谈论如何建立更广泛的连接，使连接无处不在。 如果所有的东西都广泛地联系在一起，就会释放更大的可能性，发挥更大的协同价值。

如何发挥协同效应？

如何发挥协同效应？ 一是对今天公司的边界有新的认识。

把人、资源、设备、技术给你，加入公司将其组合起来，你就会更有效率，价格最低，存在你的边界。 所以，所有的公司都必须训练自己。 如果你保证你有最高的效率，最低的价格，你的公司边界会保护你。 如果不能保证，你们公司的边界会被打破。 数字化最大的挑战是与外部资源结合时效率和价格比你好。 所以，我觉得从以前就传给公司不容易。 困难的是，有人把这些东西组合起来比你好。

如果你问我如何衡量今天的公司是否有竞争力，最简单的方法是你的效率和价格对同行好还是坏。 其次，你在这个领域和相应领域之间有有效的价格重组技术吗？ 幸运咖啡刚出现的时候，就像有人不擅长一样，问我怎么看，说没关系。 因为重组的效率和价格比卖咖啡的人好，所以这一定会成功。 所以，无论什么商业模式，只从一个公司的逻辑来看的话，看公司的边界，边界用什么来测量？ 效率和价格。 为什么你需要协同效率，因为今天的数字技术打破了边界，使其组合的效率和价格比原来更快。

其次，为什么别人要和你合作，为什么打破边界的时候想和你在一起？ 我提议。 你必须建立信任。 我们一定有协商和建立信任的能力。 但是，我们还没有建立纯粹的合同信任的习性，一定是里面有其他的东西。 谈协同效应的时候，你希望训练自己，习性建立基于合同的信任。

第三，如何取得协同效应。

首先，大家有组织地合作是必要的。 组织内的协同对整个协同效果的影响非常大。 很多企业为什么不能合作新旧业务，为什么不能和合作伙伴合作，甚至部门也不能合作。 主要原因是组织内很多东西太固化了。 例如结构硬化、角色硬化、行动硬化、价值观硬化。 我们有四个硬化。 你有这些硬化的话，就不太容易合作。 我们今天要进行组织内部的合作称为“打破部门壁垒”，就需要重建结构。 我希望你们对责任和作用的认识不同，你的行动适应，有新的价值体系。

谈了很多年了。 有人负责我的合作，没有人负我的责任。 不是用分工的逻辑说，而是用责任和作用说。 这是你在组织内合作方面非常重要的变化。 习性分工，不能协同是责任和作用的认真。 比如，个人适应性行为，我做数字行为研究已经两年多了。 我发现了特别有趣的现象。 一家公司记录了所有身体的工作行为。 其中，我特别记录了一个行为，很好。 对人说好话，说好话，我记得这种行为。

有趣的结果是什么？ 我统计了年末给别人最高评价，得到最高评价的第十名，但不知道他的业绩结果。 那边统计了一年的业绩结果，这边前10名和业绩结果前10名的名单完全一致。 这证明了问题，改变了立场，你自愿和别人合作，工作业绩也是最好的。

我们还会看到组织外的合作。 机构外合作的首要要求是扩大价值。 也就是说，别人为什么要和你合作，第一要看别人和你合作价值是否扩大了，价值没有扩大就不能合作。 扩展后，别人为什么想和你合作，第二句也非常重要。 也就是说，你必须以彼此为主体。 其中最重要的是彼此独立，但在一起时的价值很大。

其次，需要共同的价值观。 什么是价值观？ 如何取得协同工作的效果。 这种效果给我们带来了真正的价值合作的可能性。

最后，如何才能让大家构建联合行动。 这种联合行动的要求必须管理者自己有基本的前提。 你的管理特征和管理行为本身可能已经调整了。 比如，我们羡慕航道，18万人像一个人。 华为对人的基本假设有两个最底层的逻辑:一是人力资本超过财务价格，另一个是不让雷锋吃亏，其实是股东的献身，接着是不使用道德评价制度培养。 这是基本的假设，有这些基本的假设就可以形成协同行动。 我对管理者的要求是必须欣赏别人，不欣赏别人就不能建立协同概念。

在我最近的研究中，支持我继续新研究的核心部分是德鲁克的这句话。 “动荡时代最大的危险不是动荡本身，而是用过去的逻辑制造事件”。 我也想数字化。 最重要的是，我们必须接受随着数字化而变化的各种可能性，接受我们自己，超越自己的经验和逻辑。

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