【施振荣：公司变革不能“换脑袋”就要换人】

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王道者为了照顾和平衡所有利益相关者的好处，“变得无私后变得自私”。 “利己”可以暂时获胜，“利他”可以争千秋。 我一直认为“利他”是最好的“利己”。 公司从创立到社会需要而存在，整个市场都是顾客的诉求。 包括员工成就感、投资股东报酬率、上下游伙伴的好处、社会责任、环境保护等，许多获胜企业必须充分考虑到可持续快速发展。

我的座右铭是“挑战困难，突破瓶颈，创造价值”。 我认为人生最大的意义是为社会创造价值。 看社会和产业上哪里有瓶颈，我会进行突破。 突破这些瓶颈一定很难。 否则，就不会轮到你了。 所以，我必须挑战什么样的困难？ 你必须考虑用什么方法成功，才能成仁。

在我的经营理念中，“人性本善”相信只有在“善”的环境中才能发挥人的潜能，所以我们必须建立优势共同体。 从以前就传来了文化，我们总是不得不放手，但我们不能。 分享你的经验，必须教会别人成长，代替员工的教育费，有授权、“家天下”的思想。 另外，保护自己的面子也是自私的表现，有时只有认输才能赢。

公司有增长的极限，原来的增长要素消失，需要突破新的增长极限。 这需要变革，过去的成功要素已经无法复制。 公司为了迅速发展，必须长时间投资，在某个时间内进行变革管理，在学术界被称为多s的增长曲线。 所有的变革最后一定会带来高度的增长。

到1988年为止，宏观没有外在压力。 1988年上市以来，整个企业徘徊在10亿美元左右，但没有比较有效的增长。 其间，货币率一直在下降，必须进行变革管理。 我们的目标是经营全国性的企业品牌，结合地缘迅速发展，使所有子企业都能自己主导，互相合作。 宏观当时正在制造中高级电脑。 因为我想建立麦当劳的产销模式，在市场上组装电脑，提供最新鲜最有科技的产品。

当时我找了点干部研究分解，说企业开始变了。 1992年我接手了ceo，进行了宏观重建。 我画了笑容曲线，把低附加值的业务转移到美国、东南亚、拉丁美洲，把比较有效的人才集中在附加值高的业务上。 慢慢地，公司迎来了一点转机。 到了2000年左右，宏观增长又呈现缓慢的状态，在100亿美元周围徘徊，利润率持续下降，必须开始分割企业品牌、扩张、制造，这是破天荒。 这是一个大趋势。

最后在宏观的第三次改造中，我现在退休了，但在产业中，没有退出社会。 我在考虑台湾如何提高竞争力，中国人公司将来如何在世界上做出更大的贡献。 我现在认为，那时宏观希望满足客户的诉求，但对整个通道、供应商集团，用旧模式给他们施加压力不是王道。 霸道是在某个时间段做的，只有王道才能做长。

我的另一个探讨是，外部环境不断铺路，但变革之路从内部开始，为了形成新的愿景，制定战略，更重要的是形成共识。 因为这个战略需要简化和集中。 变革管理的初期不一定会马上改善，但找到正确的道路后，不要反复疏忽。 我必须放弃历史的重担。 我每次改变都呼吁“改变头脑”。

如果不能改变头最后改变人。