【迪卡侬Vs宜家：产品通吃的秘密】

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在许多企业品牌为日益细分的市场所困扰的情况下，两个产品线极其丰富，企业品牌运营综合体类的公司想尖叫。

"宜家的热狗是世界上最好吃的东西之一. "

“我每周都去迪卡普林运动”。

——这是中国客户在某评论网站上发布的消息。 十几年后的今天，年轻一代中国的主要顾客已经开始追逐和传达这两个“全能杀手”的传说，他们在家具中喜欢上了北欧的“简约宜家风格”，又在一次户外运动中成为迪卡的忠实顾客。

对任何熟悉的客户来说，迪卡侬和宜家不仅仅是体育用品连锁公司和家庭连锁卖场。 他们的产品线非常丰富，企业品牌非常整合。 更重要的是，他们重视设计和原创，从原材料的购买、生产、物流到营销渠道，没有大包，质量好，个性化，以迷人的性价比产品征服了所有人。 迪卡普林卖场平均陈列着60多种运动种类、35000多种运动产品。 他们90%以上是迪卡普林自己公司的运动企业品牌，几乎是运动企业品牌的代名词。 在宜家卖场，21多种产品几乎囊括了你能想到的所有家用产品。 从sandomon沙发到expedit书架，从faktum (法克)橱柜到moment (矩)餐桌，一元左右的香槟杯julen (尤伦)。

宜家和迪卡普林确实是规模经济和范围经济极为交叉的典型代表，他们成功地创造了许多企业无法达成的“胜者吃”神话。

“通食者”有什么逻辑？ 还有什么秘密吗？

模式:发现一体化vs梦驱动者

1976年，michel leclercq在法国北部租赁( englos )开设了第一家大型体育产品超市。 创业之初，michel为这家刚出生的公司确立了市场定位:在同一家百货公司，提供所有的运动者——从初学者到专家，价格最高的运动产品。

最初迪卡普林是个简单的代理商，但随着零售力量的加强，问题也增加了。 品牌商们在价格和商品供给方面的合作不太容易。 为了摆脱川上的制约，迪卡侬决定进入川上企业品牌和研究开发行业。

从1986年开始，迪卡普林尝试生产体育用品，这个决定是迪卡普林最初只销售外来企业产品，然后生产自己企业品牌的产品。 除此之外，迪卡普林还开始了全球范围内的生产布局和资源整合。

1989年迪卡侬采购企业成为迪卡侬国际采购企业，在泰国、韩国、香港、意大利、西班牙等国家和地区分别设立了子公司，其生产互联网迅速发展到世界五大洲的18个国家。

这个过程包括迪卡普林的缜密的商业逻辑。 michel leclercq认为，产业链一体化的经营模式，一方面可以优化产业链，引出设计、零售等高附加值的环节。 同时，依赖终端的销售规模在原材料采购方面具有特点。 另一方面，关于低附加值的环节，例如生产，根据“全球布局”的想法，基于不同地区的劳动力价格、汇率、安全状况等调整产品在全世界的生产。 这样可以控制相当多的价格，也可以控制自己的产品模型。

这个模型一直沿用至今。

截止到年末，迪卡普林在世界17个国家开设了535家百货公司，销售额达到了近60亿欧元。 背后支持的是oxylane集团(此前被称为迪卡侬集团)拥有的跨产业链的丰富资源:根据运动种类分类的18个自有品牌，从摩洛哥、土耳其等地中海沿岸国家到中国等地进行比较。

与迪卡侬在调整中发现了自己的商业模式不同，1943年创立的瑞典宜家从一开始就以“给尽可能多的客户增加负担，设计好，功能齐全，提供廉价的家庭用品”为经营宗旨。

宜家的创始人坎普拉多是艺术家气质和理想主义并存的人，强调个性，重视差异，向公司和产品注入强大的精神力量。

为了向员工强调与顾客同盟的民主理念，1976年，坎普拉德写了《家具店的信仰》，成为宜家的圣经。 他主张为许多人创造美好生活的一部分包括打破地位和以前流传下来的限制，成为更自由的人。 “为了做到这一点，我们必须和其他的不一样。 ”。

坎普拉德认为宜家的重要战略之一是“销售梦”而不是产品，宜家企业品牌的真正核心是让顾客成为企业品牌的传达者，不是硬性的广告。 英国一家媒体评价宜家“不仅仅是商店，更是宗教”。 不是卖家具，是做梦。 宜家深知口碑之路，看起来原始笨拙，其实有效率且完美的运营。

因此，自创立以来，宜家使用一体化的经营模式，提供了广泛、设计精美、简洁美丽、廉价的产品，这些产品都是自己设计生产的。 在这个过程中，既体现了产品的独特之处又体现了创造性，更重要的是能够赢得宜家目标群体的定位中产阶级人们的欢迎。

对年轻人来说，每个人都想成为主角和统治者。 宜家这样的精神力量比产品的实用性更有杀伤力。

产品线:运动整体体验vs家庭全集

也就是说，从产业链优化和价格管理的角度出发，迪卡侬认为“希望尽可能多的人提供运动的可能性，享受运动”。 这包括两个方面。 一是产品种类丰富，其次是产品范围的扩大。

根据客户的购物习惯，迪卡将所有商品按运动类别分为11个区域，从初学者的入门级经济产品到职业选手的顶级专业商品都齐全。 除了游泳、打球、健身制品、帐篷、专业睡袋、指南针、防潮垫等常见的运动制品外，迪卡还提供国内市场比较少见的马术、钓鱼、潜水、冲浪、高尔夫球等运动用品。

这么多纷杂广泛的运动在现在的体育用品店中是最好的，也是迪卡普林吸引顾客的亮点之一。

由于全球资源的配置和“全球思维”的影响，迪卡普林自己采用了设计生产的方法，根据运动类别分为10种不同名称的企业品牌。 迪卡各品牌背后都有专业的研发团队，他们的基地往往是水上运动企业品牌tribord，游泳企业品牌nabaiji大本营是大西洋方面的hendaye，钓鱼企业品牌capler的研发总部geologic运动村 而且，在cestas (法国吉伦特地区)的geologic体育村(欧洲最大的森林中心地带)，有狩猎企业品牌solognac的研究开发团队。 他们不仅为狩猎，更准确地说是为自然运动爱好者开发产品。 这些企业品牌建立在客户最聚集的地区，为了保持与客户的直接接触，保证哪个自然运动爱好者完全安全地参加他们最喜欢的户外运动，开发了多个合适的创新产品。

迪卡侬根据体育用品的运动优势给予了不同的体育企业品牌，但相关的体育企业品牌达到了16个品牌。 为了使所有品牌更实用、舒适、使用方便，迪卡普林希望拥有一系列的产品材料和技术支持，从纵向(技术、创新、设计)的深度(产品线)方面构建自己的高度。

这和宜家一样。

宜家销售的产品也是宜家企业独立设计的，产品风格和其他不同。 宜家强调产品的“简约、自然、清新、设计精良”，宜家来源于北欧瑞典(森林国家)，因此其产品风格的“简约、清新、自然”也继承了北欧风格。

进入宜家卖场好好品尝，宜家的家庭产品无论是单品产品还是整个家庭都有展示。 从罗宾床、比什凯克桌子到邦格杯子，没有简约、自然、独创性，设计精良，美观实用。 宜家主张自己设计所有产品，拥有专利，每年有100多名设计师过夜保证“所有产品，所有专利”。

宜家数万平方米的商店，有10000多种产品可供客户选择。 基本上，任何质量的客户都可以在宜家购买所需的家用产品。 宜家一般在楼上按照体验性的整体布局展开，设计的陈列展示区包括厨房、餐厅、客厅、宜家的儿童区等20个大部门。 第二储藏物空之间，洗衣房、浴室、照明器具、装饰品、纺织品、烹饪、夏天灵感等。 陈列楼下商品的区域按用品、桌子、床、床垫、椅子沙发、地板、照明、装饰品、橱柜、家电、俱乐部会员店产品、瑞典食品、工具、夹具、电视柜、视听储藏物等商品的功能进行陈列

在宜家，产品系列的“广泛”有以下含义。

首先，是广泛的功能。 客户不需要往返于不同的专卖店购买家庭用品。 在宜家，从客厅家具、玩具、平底锅到餐具叉从办公室家具到绿色植物。

其次，风格范围广，很普遍。 不同品位的人可以在这里找到自己的爱。 宜家的产品也不全面。 宜家没有太极端或太夸张的产品。 宜家提供创造舒适家庭环境所需的产品。

通过适当的调整，客户可以在宜家实现广泛的功能和风格。 无论您喜欢什么风格，都有适合书架的扶手椅、新的折叠桌、新的折叠桌和扶手椅。 因此，宜家的“系列广阔”有多层含义。

最初宜家的产品种类多样，客户和内部员工都很难说明正确的产品，所以同时记录商品的序列号真的很难，宜家给所有家庭起了名字。 例如，没有扶手的椅子被称为“露丝”。 这是宜家的习性方法。 命名这种家用产品的方法与笛卡尔公司的产品子企业品牌相同，如书架企业品牌- -比利、衣柜企业品牌---帕克。

生产:价格逆推vs实用书

是否只有纵向(技术、设计)深度(产品线)才能构建自己的高度，答案不一定是。

很多追求创新和规模经济的公司最终会在“贪婪”和“独断专行”中失败。

从产品的构思、设计、生产到运输和市场营销，创始人坎普一直在思考“价格”一词。 他说:“浪费资源在宜家是致命的过失，永远不能接受没有价格计算的目标计划。” 宜家之前，没有人把家具卖给世界。 理由很简单，体积太大，运费太高，把衣柜和奔驰运到中国，两者的运费是一样的，但价值和利益相差几百倍。

宜家在生产时有非常特别的方法。 许多制造商通常先设计产品，然后再决定应该以什么价格销售这样的产品。 但是宜家的产品设计师在产品设计前被告知了这个产品的最终零售价。 那一般比所有竞争对手的价格都低，设计师必须选择产品本身实用、更小空之间几乎上下相当于质量的材料，同时与供应商直接研究如何降低价值成本。

例如，在宜家家庭中，市场调查显示，如果发现客户接受的杯子价格为1欧元，则先明确这个成本，再选择材料，设计外形和功能。 但是，仅靠设计师很难充分掌握原材料的价格，估计生产价格。 因此，宜家的产品开发者和设计师直接与供应商合作，协商和调整设计方案，保证在价格范围内尽量提高产品的性能。 以宜家生产的邦加杯为例，没有红色是因为红杯的价格比其他的贵一些。 这一点的节约经费不明显，但世界上每年达到2500万个，如果计算的话是相当的费用。 另外，邦加杯为了减少仓库运输等环节的费用，经过多次设计修改，一个托盘可以装载864只杯子，仅这一个就减少了6成的运输价格。

1953年，宜家历史上出现了非常有名的节约价格的例子。 英格瓦坎普拉德说:“有一次我们刚拍了桌子的照片，正要装箱。 助手说:“啊，这真的占了地方，你最好把桌子腿放下放在桌子上。” ”。

就这样出现了“自助组装家具”。 宜家出现了平板包装，出现了“可拆装的家具”。 “我们不打算付钱空搬煤气。 ”。 宜家可拆卸的家具之路成为了今天世界上的家庭零售巨头。

宜家还鼓励客户的自我建议模式。 在宜家，顾客在宜家购物往往有自己的车辆，其次，通过自我提及和组装，可以享受不同的购物。 但是，不知不觉地降价了。

迪卡普林在生产过程中一直继承着实用的大体。

迪卡公司的团队在产品开发初期首先要做的是兼顾功能性和降低价值成本。 例如，一个设计项目是“一双跑鞋是否降至人民币49元”。 这意味着迪卡普林在设计阶段必须使产品具有足够的竞争力。 与耐克、阿迪达斯等体育企业品牌相比，迪卡普林的产品不是时尚，也没有努力推广新产品，重视功能性和顾客体验。

为了节约价格，抑制零售价格，迪卡普林在生产中做了一点“只是关键”的操作。 比如生产定制时取消了鞋盒的生产。 所有销售的鞋类产品都包括自己的品牌和其他企业品牌的产品，无论价格高低都没有包装。 对客户来说，没有箱子并不漂亮，但一定能从环境保护和廉价的立场接受。

迪卡普林在法国有第二大的产品开发和设计中心，涵盖了63个体育项目。 笛卡尔公司没有耐克和阿迪达斯这样的国际企业品牌消费巨额的广告费用，而是把商品的重要费用投入到产品的开发中。 迪卡把设计办公室设在店铺楼上，设计师可以通过玻璃窗注意到顾客选择产品时的行为模式和反应，从而设计更实用的产品。

迪卡普林的新开发品每年超过3500个，2009年有50个新产品获得国际工业设计大奖。 但是，这项高科技的创新走的是实用的大众化路线。 例如，迪卡普林发明的世界上第一个2秒钟就开了帐篷，售价在199~399元左右。

谈判:乡村一本vs采购管理

在供应链的上游，迪卡侬和宜家显示出一定程度的强大力量。

迪卡普林从一开始就确立了全球思维，在世界各地实施了大规模采购。 现在迪卡普林自有品牌的商品销售额占总销售额的90%以上，相对于产业链的一次环节，例如低附加值的产品生产，迪卡普林往往由代工厂完成。 现在迪卡普林世界百货公司的产品41%来自中国，与300多家中国公司有长时间的生产关系。

肖鹰是跨国户外品牌商的产品经理，几年前，与天津迪卡普林生产户外装备的工厂负责人谈话时，为了得到迪卡普林20升户外备份的巨大订单，工厂收取的加工费是哇。 我们一定做不到”。 这个户外休闲包的加工费通常根据设计的多少而不同，一般在10元到20元左右，工作多而杂的在30元左右。 这个加工费控制在5元的背包，在迪卡普林的售价约为59元左右，是蓝色的(也就是低价的产品)。 那个设计和使用的布料都是迪卡普林提供的。 迪卡用这种薄利的蓝色物品吸引顾客的流量，它的容量比较大，设计多杂的包可以卖给几百元一只。

但是，对于高附加值的产品，迪卡普林是自己生产制造的。 例如，法国总部的里尔和苏州有全资力量的自行车厂。 像自行车这样的产品，杜卡农选择在2~3个地方生产。 另一方面，大型商品的运输价格占很大的比重，浪费资源，影响最终定价。 另一方面，为了避免进口国对进口商品的相关限制等风险。

宜家的秘密是什么？ 很多人认为宜家的成功是创造了特别的购物感觉，如商店的布局、没有销售员、瑞典美食、顾客自己组装家具等。 但这些是表面现象，非常重要的因素之一是以低价销售优质商品。 宜家销售的家具价格比竞争对手平均低30%到50%。 另外，可以继续降价，也体现了宜家在上游供应链控制中的精明。

宜家在价格主导下，一边鼓励供应商之间的竞争，一边努力在世界市场上寻找劳动力更便宜的供应商。 宜家采购中心根据设计师的设计草图向全球数千家供应商招商。 他们的责任是调查世界上什么样的产品制造商是淡季的，从而得到极低的价格。 供应商要求的员工不仅要生产产品本身，还必须提供相应的组装证书和组装工具，在产品上粘贴印刷了价格、材料、原产地等详细证书的价签。 这些产品通过宜家在世界12个运输中心统一配送到所有百货公司。 产品的详细证明每年与一本目录手册一起分发给世界各地的客户。

在中国宜家比1998年晚开业，实际上宜家在1973年在中国购买了产品。 在2004年财政年度，宜家将欧洲生产的产品带到中国生产，通过当地采购降低价值成本。 到2010年宜家在中国的总采购份额达到20%，宜家采购中心从新加坡转移到中国，在哈尔滨、青岛、广州、云南、上海设立了5个采购中心。

宜家家庭在进入中国的10余年中，以克里沙发为例，价格从1998年的3000多元下降到去年的1195元波昂扶手椅从1998年的1235元下降到去年的399元。拉克尔边桌从1998年的299元下降到去年的99元 在中国，宜家提出的经营口号是“有价值的低价”，目标是不要维持太高的产品价格，也不要让顾客认为是便宜货。 这是宜家这个当时的高端企业品牌成为通常中国家庭生活的必备企业品牌之一。

体验:不用买东西也可以用vs软销推进相关购买。

除了高质量的低价产品，在终端上对顾客进行“极端诱惑”也是迪卡侬和宜家的重要法宝之一。

迪卡普林最大限度地发挥了运动的体验。

各迪卡机卖场的面积通常为2000~4000平方米，在百货公司内部，迪卡机总是开辟免费的场所，为用户和周围居民提供运动训练的机会。

在贴花机器内部，每个系列的运动区域都有宽阔的通道、显眼的布告栏，每个区域还设置了产品的试用场所。 比如，客人可以试穿溜冰鞋在规定的区域滑动。 跑鞋陈列架前放置着测试顾客跑步习性的机器.。 另外，店内设有修理业者，专业的技术人员随时为客户提供专业的产品维护和修理服务。 室内乒乓球台，一般从早到晚被客户占领，很热闹。

客户可以自由试用产品，在体验区和操场上试用运动和产品。 除此之外，店铺还可以定期在店内企划和组织“动态体验”。 比如周末，教孩子们潜水或与攀岩俱乐部合作，聘请合适的职业选手，让他们免费体验攀岩。 如果有好的终端体验，客户的再次访问将是自然的诉求。 在迪卡普林的根据地法国，当地媒体《回声报》选出的“法国人最喜欢的100家公司”，迪卡普林超越了宜家和可口可乐，成为了最受欢迎的公司。

为了宣传全民体育，迪卡普林员工的专业程度是其他企业品牌店的人无法比拟的。 迪卡录用员工的第一条大致是“喜欢体育”，无论是部门经理还是基层销售员，很多人自己都是这样体育项目的忠实爱好者，很多员工都是有体育经验的体育专家、国家级选手。

价格低廉的领导者宜家在终端员工服务中使用了“软销”的方法。 这种营销方法有三种立场。

体验营销-商店人员不允许直接卖给顾客，除非顾客积极咨询，否则规定顾客自己体验并做出决策。 这与通常的国内家具公司不同，营业员和顾客也步调一致。 与国内的家具店在沙发和榻榻米的梦思地板上显示“样品不坐”的警告相反，在宜家，所有可以坐的商品，都是客人不能坐看看的心情。 周末客流量大的时候，宜家沙发区的长沙发上几乎坐着人。 宜家销售的“雷霆吧”沙发、“高利科斯塔”餐椅的展示所，特意请客人“坐下！ 多么舒服啊！ ”。

新闻营销——宜家为每个商品精心制定了“指南新闻”，产品的价格、功能、采用规则、购买流程等所有新闻都齐全。 宜家总是提醒客户看标签。 标签上显示购买指南、维护方法和价格。 宜家销售的“四季被”标签上写着四季被、三被一体化，一楼是温暖舒适的夏被，一楼是中温暖的春秋被。 你也可以把二楼放在一起。 那是温暖的冬被。 被芯填料: 65%鸭绒，35%鸭毛，被芯外套100%棉。 四季可以用60℃的温水洗，也可以用洗衣机甩。

生动的营销-宜家最有特色的是样品板之间的展示，在各样品板之间根据功能布局的诉求，将店内销售的相同产品全部放在一个空之间，让客户自由体验。 宜家百货公司有专业的装修人员，他们经常负责展示区的调整，调整的基本要求是满足普通人们的家庭生活状况。 背墙高2.9米，这是普通住宅的层高，背墙的颜色也必须是中性的，符合日常生活的习性。 这些都是从客户的需求开始的，客户可以把展示区的摆设方法直接带回家，得到和百货公司一样的效果。

最初宜家的创始人认为顾客不能饿着肚子买家庭用品，所以宜家在卖场设置了餐饮店。 但是，根据这样的措施，宜家家庭的饮食每年有20亿元以上的销售，只有热狗产品在瑞典对外出口总额中达到了7亿元，宜家又成为了食品出口商的领袖。