【老板怎么管理偷懒的销售团队】

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销售团队的管理很难现场管理销售员。 销售经理抬头一看，周围没有人。 人呢？ 上市了，上市做了什么？ 恐怕不知道日期！

100名终端销售员中，只有约10~20人是“笨蛋”，早上8点半开，从早会一直工作到下午6点。 大约60~70人是“普通人”，在吃午饭前完成全天的工作，中午在饭馆做虚假报告。 大约10~20名“聪明人”在1小时内完成全天的访问任务，甚至会打电话访问几个大客户。

终端销售员工作现状的真相大致就是这样，只不过是这个真相，销售员、主管们知道，老板们不知道或者只是“强制不知道”。

如果管理不善，“聪明人”排班后，孤独不堪，无法招呼朋友，聪明人的比例迅速扩大，这种风气一蔓延，经理们就落入人民战争之海。 千里堤被蚂蚁洞破坏，多少公司终端深度的流通工程开始激烈，垂头丧气，最终团队管理失控，销售员集体填写假报告书、集体跷跷板的现象下被破坏。

作为管理者，你如何管理企图这些懒惰或懒惰的终端销售员？

销售团队管理的核心3 :领导每天进行审计

销售员一般是假报告书，跷跷板(上午跑的马观花蜻蜓跑完水，下午打牌，直接旷工)，访问遗漏(不跳过小顾客访问)，遗漏单(昨天刚跑的顾客，主管第二天去顾客，销售员昨天 销售员没有发现，对日报没有反应等)，没有实行标准化(销售员刚访问的终端，竞品海报没有撕裂，本产品的新产品没有打开箱子上面的架子)…这些行为在检查中被发现，纠错。

主管必须每天抽出时间检查员工昨天的工作。 这不是对员工的不信任感，这是伦理管理，是基础管理最重要的游戏规则。 主管有时间，然后抽出两名员工做昨天的工作(一人好，坏，回来奖惩)。 。 没有时间的话，查一个身体的员工，查半天的员工，查昨天跑的三家店，只查一家店，花一分钟打电话查。 请一定要查一下！ 只有检查了主管才能心底深处，在第二天早上的会议上你才能“骂”(表彰或者处罚)。 这不是为了惩罚和报酬，而是为了在销售团队中制造杀气。 “你们在前面做。 我在后面看着。 如果你偷机器耍花招，我希望你好看。 ”。 那样的话，你的员工真的很“害怕”你。

大多数企业都在开发审计报告、流程、妙招和辅助工具(审计前数据观察、审计对象和目标位置锁定、店内审计妙招流程和审计点复制菜单、各种审计记录工具、跟踪报告等)。 核心技术不过是以下内容。

1 .增加审计数量，把审计变成企业文化和机制。 主管们很多人不擅长认真做核检查，他们更乐意在办公室，在经销商的餐桌上胡说八道，在会议上骂出官员的威风。 因此，公司必须强制执行核检查制度，在所有主管的工作日报上以规定的形式写入当天的核检查记录、核检查发现问题、核检查后的跟进奖惩等措施。 首先增加核试验数量。

2 .管理审计记录，提高审计质量。 逐步确认管理者的审计记录质量。 比如“检查某人的10家店，发现顾客状况还不错，新产品订单属实，但新产品铺垫不好，酒吧陈列应该改善”的检查记录对应，主管可能命令销售员为他捏造。 主管认真审计后，审计记录一定反映以下优点。 (1)发现终端索赔和问题需要解决:哪家店的灯箱坏了需要修理，哪家店需要制作kt广告板(2)对被检查者提出一些事项:解决某个顾客的投诉时，哪家店的位置会立即上架。 哪家店需要追踪回扣等。 (三)对个人极端的事情一定有奖惩:员工上门填写假报告的。

3 .应该针对共性问题建立新的制度或采取新的市场管理动作。 规定所有员工中午不能越过地区叫朋友一起吃饭的情况.。 要求所有人调查和纠正顾客资料，下周开始发现顾客资料电话错误并罚款。 某产品的即期下周全部收回等。

4 .训练、演习、阶段性言语的传达。 验核不是为了全体人，而是要推进市场员工的改善。 所以，记住“市场管理的要点是什么，员工审查什么，主管检查什么”。 假设最近企业正在铺设新产品，检查要点必须以新产品的铺装网站为中心，通过检查发现问题处理问题，推进新产品的铺装和销售。 /监查中新货店不动的理由是什么？ 是需要员工的训练，还是让经销商信任，修正新产品的铺垫政策，还是解决终端的遗留问题？ 检查员检查新产品是否铺在不适合销售的错误据点，如果有，强调新产品的铺位店，非对象店铺的货物员工检查不接受奖励的员工有无新产品泄漏，对泄露的员工进行公示处罚， 检查必须鼓励大家全力铺设新产品的新产品陈列状况，惩罚把新产品陈列在店面但没有陈列的行为，强调“我们不仅要把新产品陈列在店里，还必须陈列销售新产品”，强调奖励处罚制度。 检查新产品的价格有无异常，要求员工在店内贴上新产品的价格，以吸引市场行情。 检查新产品促销的执行情况，要求各新产品的经销商贴上促销海报，展示赠品。

工具采用提示:企业是否要求逐步审计？ 你要求各主管的工作日报提交审计记录吗？ 有高级评审评价各主管的审计记录吗？ 主管们受过比较有效的审计训练吗？ 检查有实务模型吗？ 审计记录有模型和模板吗？ 企业是否达成协议比较有效的审计应该以最近的市场管理要点为中心，审计后必须提出一些事项、奖惩动作、制度修改或市场项目。

以上几个事项如果自查有问题，只要马上改善，细节可以不问，但大项目是必不可少的。 层层审计，日中审计，这是最无副作用，最无风险，而且一定有有效的销售团队管理插件，无论公司大小，都很普遍。

销售团队管理的核心4 :业绩每天排名

员工奖惩的结算周期变长了还是变短了？ 一定很短，想想为什么我们上学的时候寒假作业是最后一天写的。 ——因为寒假期间不检查作业。 老师为了不让我们突然寒假中途返校，返校的目的是检查前半部分的作业(因此我们必须半个月突击一次)。

同样，销售员为什么在月初“公子”月末会像“孙子”？ ——企业刚在月末审查了当月的销售额，所以他们在月初松了一口气，到月末再耍花招压迫货物也来得及。 如果每周审查一次他呢？ 他一周只做一次工艺品。 如果你三天审查一次他呢？ 如果一天审查一次呢？ 怕他自己会变成鬼！

这不是开玩笑。 月末的审查是“事后管理死后验尸”，到月末销售为止，这个月已经结束了。 你惩罚销售员也没用。 杀了销售员煮着吃也没用。 这个月已经过去了。 缩短结算周期，工作中的审查才是“控制过程，最终改善结果”。

许多公司运用了这个原理。 做法太多了。 例如，华龙企业曾经向各主管登记每三天一次的销售额。 一个期间的销售额比去年下降黄牌，一个月有三个黄牌出港。 可口可乐企业将月薪审查改为期限奖惩项目，按每月任务量计算销售量，并规定每周完成任务的进度，完成后给予追加奖励，否则进行追加处罚。 康师傅在铺新产品期间，除了新产品的加薪外，还追加规定销售员每天的铺货家数，鼓励超过铺货家数的上限，低于下限则处罚。 银麦啤酒每月进行“如果今天是月末”的活动，地区管理者对销售员进行工资模拟，上个月的业绩乘以2，创造每月的模拟业绩，创造模拟工资，对模拟工资最低的员工，进行

工具采用提示:“缩短结算周期、管理案件、改善结果”的普遍管理思想可以先从温和的做法开始。 例如，月末审查是“月末审查和围学期达成项目”，“如果月工资模拟是今天月末的话”。 之后，公司可以根据人员的受压能力逐渐贯彻这一思想，观察节奏，操作太快把员工逼入“疯狂”，引起反动。

销售团队管理的核心5 :召开早上的会议非常重要

古代皇帝无论晚上多么荒唐，早上都应该是早上。 一旦变成“春宵苦短日高起，从此国王不再清晨”，离死亡不远。 同样，销售团队的晨会是最重要的一点。 上篇说:“销售员的管理难度不是现场管理，而是远程管理，为了避免远程控制失控，需要远程控制。” 销售员什么时候在你身边？ 早上和晚上，再抓不到这两只，就真的遥控器了。

业务强调以下几点。

1 .主管公布昨天的日程。 对员工说:“你们工作很辛苦。 我作为领导也没有空。 我的日程也公布了。 我欢迎大家的监督”。 这使用了“员工员工必须固定”的原理。

2 .强调昨天的验证句。 营造“千里之外，法眼无处不在”的管理气氛，让员工知道“你们在前面做，我在后面看”。 审计结果必须在第二天的早会上宣布，对违反纪律行为和不遵守企业标准化要求的行为，当场处罚决不含糊。 这运用了“积分环节有基准”和“指导者每天进行审计”两个基本。

3 .进行业绩评价，以最近的事业要点为中心形成业绩周期。 假设最近的事业重点是铺设新产品，尽快以此点为中心回顾历史成就，分析达成进度差异，寻找和管理弱者:回顾新产品铺垫昨天达成的“龙鼠榜”，新产品铺垫本月累计达成。 然后，制定并推进当天的目标，在下半场他们每天必须铺设多少家店，让每个销售员今天必须完成多少家店，或者将目标设定为特定的店(铺设哪家店)，形成表演周期。 这是“结算周期缩短，业绩每天排名，管理流程可以改善结果”的基本运用。

4 .晨会注重业绩而不是一个问题。

绩效的反义词是例行公事，例行公事是每天重复的员工，绩效意味着今天完成后，状态和结果有了突破，和以前不同。 例如:

在早上的会议上，经常被上司问“有什么问题的话就说吧”。 这句话之后，早上的会议会变成牢骚会。 因此，大家争先恐后地说“我们产品的味道在当地不能接受，我们的费用少，我们的人员不足……”，似乎有人为难领导。

不要在早上的会议上问他们有什么问题，让他们站起来报告昨天的业绩！ 你让大家提问，每个人都以问题为借口。 你让大家说说表演。 所有人都在考虑我昨天的表演。 以表演为导向的会议有积极的意义。

工具提示:首先，在企业中宣传绩效概念，接受绩效和例行的区别，形成管理绩效而不是管理例行的气氛。 要规定各处置企业晨会的模板，可以先抓住上述要点复印件，从最简单的开始。

按照晨会模板训练下一批干部，各级主管参加下层主管的晨会进行评分指导。 熟练后慢慢升级晨会模板，添加新副本。

不要小看早会。 完美的晨会系统采用团队管理的五个核心工具，一个公司可以掌握所有基层干部真正召开晨会的技能，采用晨会工具管理员工推进业绩，那将会有非常大的改善。

结束语:道御术，用绳子举目张望

经营的智慧不过是“势均力敌、明道、优术”六个字，站在团队管理的执行层面，不能说是“势均力敌”，在“明道”、“优术”之间，销售团队管理的“道”是什么？

员工是相对固定的吗？ 你做工作记录了吗？ 记录并检查了吗？ 业绩每天都排名吗？ 审计和业绩排名后，在早会上朗读，进行赏罚了吗？ 这些朴素的做法是人员管理的基本法则，被称为“道”。 五个主要工具是“道”的具体表现。

以这五个工具为基础，打开树枝散落叶子，产生了“术”——各公司各流派千变万化的报告书、流程、制度、执行的细节，但细节是表象，只有回归常识，才能整理管理的第一脉络。

所谓道御术，纲举目张扬。 不是“悟性”，而是拘泥于报告的流程等形式和细节，毕竟是智慧小的计划，“术”不是自己，反而是自己受苦。

阻断了很多细节和形式的噪音，反观了销售团队管理系统中包含的根本规律，发现事件本来就这么简单。

[作者魏庆:从理念到行动营销训练机构的创始人]