【马明哲:从司机到平安保险集团董事长】

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★姓名:马明哲

★身份:平安保险集团会长

★美称:“金融帝国”混业结构的领袖

★简介:马明哲，货币银行学博士，南开大学兼任博士课程的学生导师，广东省政协常务委员会，人民代表。 亚洲唯一担任美国中央高新技术保险企业的独立董事。

"马明哲不是人，而是上帝. "

保险界的人说“马明哲不是人，而是上帝”。 一家国内保险公司的理事长称马明哲为“偶像”，“我最佩服的是平安的理事长马明哲。 我想的一定是他想的前面。 他也想到了我没想到的事情。 他总是积极工作。 ”。

位于深圳的中国平安保险(集团)股份有限公司总部大楼里有两座青铜像，左边是孔子大人，右边是爱因斯坦。 这种东西兼容的公司文化的创造者是现在51岁的平安保险企业理事长兼首席执行官马明哲。

每天早上8点30分，平安保险企业通过全国300个城市的220000名员工合唱企业司歌的方法开始他们一天的工作。 “世界上，心是相连的。 衷心祝福，中国平安无事。 司歌结束后，仪式开始了:企业各机构分为几个小组，各组成员向带队的老师鞠躬45度，这种鞠躬表示尊敬的礼仪，在文革时代被视为孔子的封建馀毒而被禁止。 然后，员工们陈述企业服务的宗旨，由领导讲评。 每天10:30以后，平安的员工们上街迅速开始发展业务，一般很晚才能完成自己的工作。

这个晨会在这个中国公司的管理中表现出独特真实的一面，平安保险企业的独特更在于中国以前传下来的以文化为核心和基础的公司文化，再结合西方先进的管理经验和技术，形成了自己独特的公司文化价值观，这种价值 “这是我们世界上最成功的投资之一”康奈尔。 亨利，世界知名金融基金会高盛企业的高级官员曾经这样评价过。

我是平安的推销员

平安成立于1988年之初，总收入418万元，利润190万元。 但是，据统计资料显示，到2003年底，平安保险集团的个人客户数达到了3080万名，资产总额达到了2035亿元。 十年多来，企业发展迅速，已成为全国第二大保险企业，旗下的平安生命已经是全国第二大人寿保险企业，平安生产保险也成为全国第三大财产保险企业。 马明哲驾驶着他的“中国平安保险”事业旗舰，中国保险业这一激流险滩十几年的风吹进来，一步步成长，他也逐渐形成了独特的指导风格和经营理念。 平安保险是一家在产权结构、业务拓展、市场操作、集团架构各方面挑战当前政策基础，突破行业老规矩形成表率的金融企业，在16年的历史中迅速成长。 可以说是目前中国唯一一家确定公司创始人，受强烈战术意图推动，逐渐成型的金融控股集团企业。 只有这两点，平安已经记入中国金融公司的进化历史书，可以独立篇章，其创始人马明哲的思想和操作值得详细记录。

马明哲在自着《繁荣危机》的扉页上写道:“我将把这本书献给想献身一生的中国保险业。

诚信——最原始的公司文化

除了我们本文开头提到的平安这样的中西合璧的公司文化外，“诚信”也是马明哲一直强调的、平安人一直遵守的公司理念。 马明哲指出，平安立业的书以“诚实”一词为核心。 诚信是公司的生命，对保险企业更是如此。 由于保险企业与民众的生活密切相关，顾客今天付给保险企业的钱可能在两三十年后从保险企业那里获得利益和利益。 这要求保险企业不要急于经营利润。 只有长期的协议、真诚的承诺，才能保证顾客的利益，公司才能健康快速地持续发展。 平安进入“500强”和“400优”是短期目标，把平安建设成有诚实金字招牌的“百年老店”才是平安员工的最终愿望，要实现这一目标，需要平安几代人不懈努力。

平安一直在员工中提倡诚实、信任、进取、价值观。 有这样的保险理念。 在平安，如果过于追求短期利益，放弃诚信，可以说公司什么都没有。 现在平安家的大业很大，但也不能对顾客有一点怠慢。 关于顾客，马明哲的话充满深情:“顾客给我们的是他们血汗钱，他们给孩子深造结婚的钱，是他们的养老金，拯救他们生命的钱，他们给我们的更可靠，托付给我们的是他们之一 如果我们对他们不诚实，不信任，我们就会羞愧于心，我们的饭菜不能咽下去，我们的钱手颤抖，我们自己的良心不平静。 ”。

河里有桥，却不用摸石头过河

马明哲创造大平安的秘诀之一是学习模仿世界同行的经验。 邓小平说:“我们在建立市场经济的过程中，应该小心石头过河。” 马明哲说:“为什么要冒着像盲人一样被冲走的危险过河呢？ 如果可以多付通行费等钱，为什么不走河桥呢？ ”。 1993年，马明哲访问台湾了解国际通行的经验是人寿保险的蛋糕远大于生育保险。 马明哲对此深有同感，对西方的管理技术感兴趣，有信心。 1995年开始安全与国际联系的工作，在这个高度专业化的领域找到了迅速提高自己的诀窍——也有人拜托外脑，称之为“强烈的联系”。

从1996年12月以张子欣为代表的麦肯锡成员进入平安开始，到1997年，平安从国际知名保险企业引进了30多名训练讲师、总精算师史蒂芬。 迈尔是美国林肯金融集团的高级副总裁，原首席财务官和社长汤美娟是安达信最小的高级合作伙伴……前后有50多名外籍专家进入平安管理层，这一数字占国内保险业外籍专家的90%，总部财务、

马明哲也为此付出了高昂的代价。 汤美娟在平安任职期间的收入是年薪900万港币和期权股，现在的总经理张子欣年薪也达到了800万港币，这些比美国财富500强公司的高层管理者的报酬还要高。 但马明哲认为这些支付是值得的，“他们给平安带来的利益足以支付他们500年的工资”。 拜托外脑，马明哲的著名论断是“因为河里有桥，为什么要摸石头过河？ ”。

最好的倾卸是攻击。

马明哲喜欢谈论青蛙。 把青蛙放在煮沸的热水里，就会拼命挣扎飞出去。 放入温水继续加热水温的话，青蛙可以通过调节自己的体温，慢慢适应。 但是水温高得受不了的时候，已经没有飞出的力量了。

这个故事暗示青蛙可以迅速应对突然的危机，但由于无法认识到缓慢渐进的危机而死亡，这个规则也适用于公司。 面对突然的经营危机，一家公司可以采取措施解决，但平时没有意识到的潜在危机往往是致命的。 这就是马明哲经常强调的繁荣危机论。 他认为对公司自己来说，公司的每个时期都有各种各样的危机。 随着中国市场经济的迅速发展，中国的保险业也受到牵引，市场也在扩大，被称为世界上最大的市场。 但是中国保险业在技术、经验和人才方面与海外公司有一定的距离。 另外，国内保险业缺乏以前传来的保险产品。 从中国保险业未来的迅速发展来看，繁荣的背后依然潜在着危机，这场危机主要来自保险业竞争的加剧。

这种竞争中的忧患意识，马明哲在自己的生活中每天总是要反复强调。 平安甫出生后，在竞争的环境中，挑战了当时中国唯一的中国人民保险企业。 从此，他们用行动实现了“在竞争中寻求生存，在创新中寻求快速发展”的直言。 前全国人民代表大会常务委员会副委员长陈慕华在对平安的指示中说:“平安必须不是改革的对象，而是改革的产物。” 在2003年11月3日山西平遥举办的平安高级管理干部培训班上，向部下报告的主题竟然是tomorrowwillnevercome (不要幻想明天)。

对于竞争之路，马明哲崇尚“最好的倾卸是攻击”的战术。 平安是中国第一家聘用国际会计师、采用麦肯锡的管理咨询、聘用国际算命师的第一家保险公司。 马明哲把平安保险的奋斗目标定位在达到“国际一流的综合金融服务集团”的水平上。 他们豪言壮语说平安将和美国花旗集团一样成为中国一流的多元化金融服务集团。 但是，他们又承认“必须做某事，做某事”，不延长战线，集中于金融，特别是保险业务。

保险业的人说“马明哲不是人，而是上帝”。 一家国内保险公司的理事长称马明哲为“偶像”，“我最佩服的是平安的理事长马明哲。 我想的一定是他想的前面。 他也想到了我没想到的事情。 他总是积极工作。 ”。

前半句话其实说得太多了，后半句话让我们看看马明哲作之一的不平凡的公司家，与普通商人的一面区别开来。 那么，脱离神话“圣衣”的马明哲到底是什么样的“庐山的样子”呢？

从司机到中国第一个有钱人

只有中学原始学历的马明哲首先在广东省湛江市的八甲水电站当工人，之后在当时的广东湛江地委工交政治部当通讯员。 马明哲命运的转机发生在1983年他平时的员工调动中。

1983年夏天，马明哲被调到深圳市水龙头工业区，就职于当地的劳动人事处。 当时，汽车是中国难得的领袖们的工具。 因为会开车，马明哲被选为当时水龙头工业区总经理袁庚的专职司机，兼任水龙头工业区劳动人事部队队长。

年轻时父亲去世了，马明哲由遗孀许姓的母亲抚养长大。 单亲家庭培养了他的忍耐和沉默的性格。 对领导司机来说，这样的性格正好最合适。 不久，马明哲就得到了袁庚的评价和信任。 在袁庚身边工作两年后，由于精明，他被安排到水龙头工业区的社会保险企业工作。 那时企业也一共三五人，首要负责工业园区员工福利性劳动保险事务，规模小。 转眼到了1988年，袁庚又任命马明哲参与平安保险企业的建设事业，马明哲的“出人头地”富豪开始了不归之路。

在金融界，马明哲由司机奋斗为中国平安保险(集团)股份有限公司的理事长，同时在位10多年，这在改革步伐越来越快、风波诡诈的中国金融界是非常罕见的现象。 在政界中，马明哲被车夫迅速捧红成为政治新星，担任深圳市人民代表、广东省政治协商会议常务委员、全国政治协商会议委员，曾在坊间广泛传扬为深圳市人民政府副市长的红人。 那么，一个司机是如何产生中国第一批财富奇迹的呢？

初掌平安

1987年9月，水龙头社会保险企业副总裁马明哲教授下令全面负责平安保险企业的准备，但当时的经验也仅限于水龙头工业区社会保险企业的几年。 1988年3月，中国工商银行和深圳蛇口工业区招商局分别出资51%和49%的平安保险在深圳正式成立。 当时的马明哲32岁，风华正茂作为招商局的股东代表就任平安保险理事长，被任命为副理事长。

平安创立初期的迅速发展，股东方面的工行和招商局的支持功不可没。 例如从平安开业的第一天开始，工行在全系统内，向贷款公司提供保险代理业务时一律只选择平安一家。 招商局对平安初期业务快速发展的援助不及工商行，但整个水龙头和与招商局有关的保险业务也几乎全部给予平安，主要出现在物流人事方面，除了后勤所需人才外，招商局当时自己具有一定深圳市户籍限额的便利

除了所有权高度集中外，事业来源需要股东的大力支持，马明哲当时对企业的影响相当有限。 另外，作为招商局派遣的董事，马明哲的人事关系依赖招商局，一举一动自然受到阻碍。 当时，为了事业顺利发展，有远见的马明哲开始设计的对策是“金蝉脱壳”之策。 1989年，平安以设立员工风险基金为名，使员工拥有部分股权，与公司“一荣俱荣，一损俱损”。 由于国家政策发生了变化，1992年在该基金注册了员工的共同股票基金企业。 按理说，马明哲在董事会上的身份更合适。 他开始担任平安理事长作为员工的共同股票基金被派遣的董事，从此摆脱了招商局对本人的人事豁免管理。

专断独行

1993年的平安保险是成立仅5年的保险企业。 事实上，到1994年，平安的保险费收入也是2亿6，000万美元。 但是这家企业快速发展的视野、路径选择和气质在中国当时的保险企业中尤为突出。 1988年成立后，平安势如破竹，先后从地区保险企业进入全国性业务，从生育保险进入人寿保险行业，在全国首次开展个人人寿保险的营销。

马明哲10年以上的共同创业、平安保险执行董事、副CEO孙建一承认，20世纪90年代初期，平安卷入了当时市场上的一点不规范、不健康的竞争。 “不使用这些手段意味着放弃市场，但那让我们很痛苦。 “我们总是觉得这是权利的手段。 必须更坚定地立足于这个市场，寻找寻求更大快速发展的手段。 ”。 他想起了“综合金融集团”的构想在那样的背景下提出来的。 其实，更大的背景是，1993年底，两个外资股东高盛，摩根登上大厅，大大打开了平安国际化的视野。

1993年，国务院发布了《金融体制改革决策》，为挽救1992年下半年发生的金融秩序混乱、金融市场失控，确定了对银领域、证券业、信托业、保险业的“分工经营、分工管理”的大致实施。 有战术观点的马明哲提出了在高层内部金融集团化迅速发展的构想，他认为国际金融业的流行趋势从以前的分工走向混业，各国金融保险业在降低价值成本、提高效率、提高国际竞争力的压力下，集体控股的

但是当时，在“分工经营管理”的监督管理下，平安害怕将“综合金融服务集团”的构想直接放在柜台上。 “这样确定的话，与主调相反的声音，你不能存在，不能达到你的目的。 (孙建一语)”，安全向监督部门报告的方案是集团控股模式，一个集团企业(或控股企业)具有全资本所有(或控股)生产、寿子企业和投资子企业，集团控股企业具有业务、财务、投资、人事、计划和风险

即使在金融整顿风声最严峻的时候，马明哲依然非常坚决，除了人寿保险的两个主营外，想要的金融牌照永远不会放手:经过两年的前期工作，平安1996年完成了工行珠江三角洲金融信托的收购，平安信 平安于1991年8月开始以证券事业部的名义经营证券，1996年以信托企业名义正式设立平安证券。

马明哲对监督部门的应对措施是“拖拉”。 孙建一说:“如果监督部门不按照我们的想法批准，我们就一直拖着。” “拖”的价格很高，马明哲以“不能做，必须做”的顽强使自己进退两难。 他会见了监督部门的领导，说“只说5分钟”也遇到了被拒绝的不自然。 监督部门确定在平安分工未完成之前不批准平安新的分公司。 看到其他竞争对手几年来迅速发展新分公司，平安死守那几座山不动，企业管理团队和中层干部开始动摇。 有人选择离开，也有人说服他放弃金融控股公司，走分工经营的道路。 领导班子的成员为他委屈，说:“你整天在外面低头，等(监督管理部门的)领导说几句话，几个小时站在家里，等到半夜，不值得吗？ ”。 在管理层面前，马明哲的回答和表现是:“为了企业的长期快速发展，我要人们跪下！ ”。

在每年年初的平安集团全系统事业会议上，马明哲基本上发表了三四个小时的演讲。 每年，他都警告企业安全成为“百年老字号”，一定要朝着金融控股公司的道路前进。 “我们别无选择”“我们没有第二条路”

经过前十年的计划、行动，平安的股东结构要注意马明哲相当多样化，持股分散。 高盛、摩根两个外资股东、招商局集团、中远集团、深圳市财政局及内部员工的共同股票基金等分别持有大小不同的股票，从2004年的招股书上可以看出，上市后员工持股的股票仍占总股票的11%以上 股票结构安全地保证了成为“内部统制”色彩浓厚的企业。 这是和平在政策压力下可以“专断专行”的重要原因之一。

第二年的战术

2000年加入平安、现在集团coo的张子欣是麦肯锡顾问出身的职业背景，他和马明哲的认识是麦肯锡于1996年底为了平安开始的投资管理项目。 这个项目几乎顺利的时候，马明哲问张子欣。 “你对未来的整个平安如何迅速发展有什么想法？ 未来的市场有什么机会？ ’这个问题开始了麦金泽为了平安而做的第二个项目。 这是对平安有巨大影响的十年计划。

平安集团在1998年全国实务会议上，马明哲发表了“平安第二十年愿景和战术”的主题演讲，说“我们在哪里？ 我们要去哪里？ 我们应该走哪条路？ 怎么到？ ’四个问题。 “国际一流的综合金融服务集团”突然出现在幻灯片屏幕的中央。 而且，马明哲认为国际化是唯一正确的道路。 马明哲说:“我认为现在是否还有很多人考虑安全走国际化的道路，没有必要讨论。 先做吧。 ”。

摩根、高盛对平安的国际化很重要，带来了国际会计师和国际算命师的概念，在随后的10年里，在企业的管理和内部控制体制等方面对平安产生了重大影响。 平安初期雇用了很多国际化人才作为保险业务的中高层。 在深圳平安总部的大楼里，担任中、高级管理职务的海外员工后来达到了20人以上，在各一线机构的营销管理层中，这一数量后来也达到了350人以上，平安的人力价格也是国内行业最高的。

在1999年元月召开的系统会议上，马明哲将其比作倒下的3株，研究了资产、人员迅速庞大的平安和3株它们的危险相似，如何不使后者结局。 引用沃顿商学院教授的话，“将来保险业要经历重大的结构重组、金融服务业之间业务的相互侵蚀和竞争，使保险业深入参与其他金融服务业……保险业内的大规模收购要通过提高市场集中度来整个领域

这次演讲是5、6年后马明哲首次完全阐述平安金融控股的模式。 他建议企业三项事业的要点之一是探索集体模式。 他介绍了涵盖资本重组、组织结构、功能定位、管理定位、投资管理、内部控制审计六个方面的麦肯锡方案。

麦肯锡方案设计是平安成立集团企业，作为非金融机构的资产管理企业代表股东管理资产，绝对支配人寿保险、财险、证券和信托企业，将投资业务转移到专业投资机构，集团总部和专业子企业之间的功能

各专业子企业最终互相结合，实现产品交叉销售和市场新闻共享。 集团总部加强子企业自上而下的指导，具体包括战术指导的授予、关键绩效判断指标的设定、资源分配等。 子企业的部分“权力”也逐渐向上移动，资金向上吸引，投资集中，人力资源也由集团集中管理。 另外，审计、it等部分功能共享，创造规模经济。 专业子企业负责人及其各部门负责人必须向集团高级决策集团相关人员负责，子企业定期向总部提交业务、财务计划及计划执行成果，向总部提交人事方面的各新闻。 曾经在企业中看到的高度“机密”，现在已经成为平安集团的组织模式。

达成第一个准mbo传说

当时，原中国银行和中国建设银行行长王冰雪在很多国有公司的老总面前对媒体说:“我42岁的时候当了行长，你们呢？ ”。 。 马明哲嘲笑王雪冰道，“我28岁成为全国第二大保险企业的社长，你王冰雪42岁成为行长也很辛苦”。

但马明哲意外的是，王冰雪毕竟只是国有商业银行的龙头。 马明哲追求的是巩固自己的地位，把平安企业这个属于国有的金融机构变成民营企业。

2003年，平安成功实施了准管理层收购( mbo )，资产规模为1800亿的平安脱胎换骨，从原来的国有公司逐渐分散了所有权，变成了管理结构良好的公共企业。

1999年，工行因国家政策要求退出金融业。 据一位原平安高层人士透露，工行将所有所有权转让给深圳市投资管理企业。 2002年前后，中远集团和招商局也分别出售了9.9%和14%的所有权。 至此，三大发起人都退出了平安保险，但关于中远集团和招商局的所有权给了谁，当事人闭口不谈。 2002年10月，香港汇丰银行投资6亿美元参加平安10%，成为第二大股东。 这时平安保险的第三大股东代替了江南实业。 根据平安方面的说明，江南实业与新豪时同为职工持股机构，职工持股计划分别持有江南实业和新豪时的69.11%和98.15%的所有权。

2003年，平安最大股东、持股16.09%的深圳市投资管理企业为了满足保险业单一股东持股10%以下的政策法规和深圳市国企战术重组的需要，在深圳市产权交易所抛售了8800万股，约抛售了平安总股东3.6%。 当时的买家是深圳市立业投资的迅速发展有限企业，从平安上市招股书的公开中，这部分股权转让已经看到了。 深圳市投资管理企业股票上市前下降12.49%。 同样由于深圳市国企战术重组的需要，持股6.93%的深圳市财政局也向有国资背景的深圳市深业投资开发有限企业转让了所有股票。

2003年预计安全在全世界发售的股票数量为13.88亿股，占企业扩大后股东的22.4%。 主要销售股东是深圳市政府背景下的两个股东。 深圳市投资管理企业销售7300万股，所有权从12.49%下降到8.77%，位于第二大股东的深业投资管理企业销售4050万股，持股比例从6.93%减少到4.87%。

其他前九大股东中，汇丰投资12亿港元将平安所有权增加到9.9%继续住在第一大股东，此外，其他股东的所有权因上市而相应变薄。 此时，平安员工持股计划江南实业和新豪时分居第三、四大股东，共计持有14.02%的股份。 但从相对值来看，平安员工持股计划占前9大股东的股份比例上升到23.7%，影响大幅增强。 这时，马明哲终于掌握了真正平安的“掌门人”的权力。

平安员工持股的计划被称为准mbo或次mbo，是因为平安管理层在理论上没有占据绝对的控股地位，在江南实业和新豪时也没有在内部实现控股地位。 但是，很明显，管理层在企业内对员工有很大的管理权和威信，即使他们没有表面参与员工持股计划的决定，在员工持股计划内也有很大的发言权。 这样的管理权和威信当然是马明哲及其团队的构建和维持不可或缺的，从1988年到2004年，马明哲努力实现这个计划16年，等待了16年。

2004年中国第一笔财富

2003年2月，在马明哲主持下，平安集团分工重组闭幕，正式更名为“中国平安保险(集团)股份有限公司”，“一拖四”框架完全出现。 集团控股公司成立中国平安人寿保险股份有限企业、中国平安财产保险股份有限企业、中国平安保险海外(控股)企业、平安信托投资企业。 平安信托投资企业依法参与平安证券有限责任企业，平安地形成了以保险为主、证券、信托、投资和海外业务为一体的紧密高效、多元的集团控股经营结构。

2004年6月，中国平安保险(集团)股份有限公司的股票在香港联合交易所正式上市。 平安保险h股( 2318-hk )登陆香港股市，2004年融资143亿港元。 这显然是本年度亚洲地区最大的ipo(initialpublicoffering )案例。

上市的成功也给马明哲带来了丰厚的个人利益。 根据平安招聘书，截至2004年4月24日，马明哲本人约有员工持股计划的1.10%，相当于企业发行股的0.16%，是平安企业内部持股额最多的个体。 这是1992年诞生的持股计划，产生平安内部大小2万名上市受益者，董事、监事和高级管理者共有4.2亿元的投资宴会，最大受益者当然是其发起人马明哲。 多亏这个控股计划，平安在12年后的ipo时，马明哲旗下的江南实业和新豪时合计拥有14.02%的所有权，成为平安实质性的第一个股东。

成为中国上市公司最昂贵的业主