【小肥羊CEO卢文兵：资本运作+企业化管理】

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吕文兵，内蒙古小肥羊餐饮连锁有限企业首席执行官，持有小肥羊企业部分股份的职业经理。

现年42岁的吕文兵经验丰富，行动风格生硬。 从1989年到1997年，卢文兵就职于内蒙古体改委试验所和内蒙古证监局，之后就职于光大证券投资银行的三家副总裁。 从2002年到2004年，卢文兵担任内蒙古蒙牛乳业(集团)股份有限公司的副总裁，这期间是蒙牛在港口上市，创造蒙牛神话的最辉煌时期。

这样的职业背景引起了另一家内蒙古明星公司吕文兵的关注，1999年，包头钢铁企业出身的张钢在包头市开了一家叫小肥羊的锅饮食店。 到2004年，小肥羊进入了全国连锁，但相对于“散养”粗放式的迅速发展阶段，小肥羊加盟店如雨后春笋般出现在全国各地。 小肥羊成为饮食的新现象，迅速扩张带来了更多的质量投诉，市场上出现了质疑的声音。 因此，如何把公司推进到下一阶段成为张钢面临的新挑战。

知道小肥羊成长过程的人说张钢改变了卢文兵的人生轨迹，卢文兵改变了小肥羊的命运。 “小肥羊上市后，卢文兵从执行副总裁晋升为ceo，全面负责小肥羊的日常业务，张总基本在幕后工作，参与了企业战术框架的制定。 ”。 肥羊企业的人来介绍。

冒险瘦身:店铺数“缩减”过半

当张刚把小肥羊连锁店的数量增加到700家时，他的目标已经足够确定，依赖规模经济走向资本市场。

根据资料，2000年以后，由于加盟店的迅速扩大，小肥羊全国店铺的总数最多达到了721家。 到2003年，由于看到了很多问题，张刚开始缩小加盟战线，得到了越来越多的快速直营店的发展。 2004年，吕文兵正式就任小肥羊企业副总裁，担负着带领小肥羊上市重大使命的吕文兵的第一项工作是大力改革加盟体制。

“到2007年5月，小肥羊基本完成了经营体制的变革和编辑，几乎没有在一线城市和省会城市设立加盟店，其他可加盟城市的管理方法也发生了很大变化。 ”。 回顾当时的改革道路，坐在记者对面的吕文兵感到松了一口气。 他坦白说，与以前从事的金融业和乳品业相比，饮食连锁业的管理业务“琐碎”、“多而杂乱”、“辛苦”。

卢文兵表示，加盟体制的战术变革对小肥羊很重要。 以往的加盟是加盟者一次不支付3年或5年的加盟费，之后除了原料供给以外，很少参与总部对加盟店的管理。 但是，改革后，加盟费将分期支付，加盟者第一次只需支付一定的保证金，分期支付加盟费，同时加盟者根据业绩状况向小肥羊集团支付利润扣除金。

作为回报，对小肥羊集团成员国的后台支持丰富有力。 满足初期地区的要求，而且总部的店铺批准委员会详细论证了选址的可行性，以免加盟者因选址失误而损失。 接着装修风格统一，员工接受总部统一训练，业务流程进入集团统一的电子平台，每天的结算状况、顾客服务反馈等由集团统一管理。

“在这种操作的背后，有时加盟者的风险降低，小肥羊的质量得到保证，集体收益增加。 员工人数急剧增加，这是现代的管理体制，中国餐饮业没有达到麦当劳和肯德基的规模的理由是管理理念不够充分。 ”。 卢文兵说。

数据显示，截至2008年底，小肥羊全国连锁店缩小为350家，比最高峰时的721家减少了一半以上，但销售额增加显着。

上市:资本是中餐规模化的推动力

有蒙牛上市经验的吕文兵知道风险投资不仅要看公司的规模效应，还需要看长久的生命力。 吕文兵果断砍掉加盟店的一部分的效果也确实收到了。 2006年7月，3i、普凯两家海外投资机构合作投资2500万美元，小肥羊成为中国大陆第一家引进海外民间募捐的餐饮公司。 向最终的市场投入迈出了重要的一步。

2008年6月12日，进入金融危机时代，小肥羊乘坐末班车成功登陆香港资本市场。

上市前，香港股票持续低迷，但小肥羊的公开发售获得了71倍的超额预约，很热闹。 远不及味千(中国) 2007年上市时获得的192倍超额预约，但在业界内，市场环境已经天壤之别，小肥羊的成功融资已经很困难了。

“做快餐一定要与时俱进。 不那样的话，旧书容易吃。 另外，必须重视质量而不是只看量。 否则护城河会越来越窄。 ”。 基金经理看着一只肥羊的快速发展模式说。

关于为什么要推进小肥羊的发售，卢文兵深刻领悟到“资本不是目标，但力量是公司规模化迅速发展的力量”。

几千年的中华饮食文化似乎停留在家庭式、作坊式的迅速发展模式上，上市企业很少。 “香港城市生活人口数十万，餐饮上市企业的数量也比内地多。 但是与麦当劳等国际餐饮巨头相比，中国资本餐饮公司的规模要小得多。 ”。 一个餐饮行业的人说。

中国资本餐饮业为什么走不上规模化的道路，这是很多餐饮业人士长期以来思考的问题。 在卢文兵看来，现代管理理念的缺失是根本原因。

由于各种历史原因和文化影响，中资餐饮业总体上标准化程度低，难以扩张。 历史原因的重要方面是餐饮业快速发展理念的问题。 “餐饮业利润很大，赚钱不容易。 许多餐馆的老板是一家或多家单店，可以实现两年的书，三年的利润。 四年当亿万富翁没问题。 他们很少有成为百年老字号和大公司的动力。 在管理上也几乎没有应对企业化”。 卢文兵说。

比如，对餐饮业来说，味道一定是最重要的因素，而且是环境、文化等的需要。 “不可否认，好的餐饮企业品牌正在走家庭式的快速发展道路。 我们经常看到门很小，环境一般的小店，但很多有钱人不远，所以开车品尝。 这就是味道的力量。 赚钱，单店盈利能力很强，但这不是规模化的模式。 ”。 卢文兵说。

因此，通过资本市场的上市实现融资，以企业化模式经营餐饮业，成为张钢和吕文兵对小肥羊快速发展路径的期待。

核心是管理。

特别值得指出的是，吕文兵作为ceo，对小肥羊企业化运营的迅速发展思路不仅仅是饮食流程的标准化。 “标准化是餐饮业规模化的影响因素，但不是全部。 ”。 卢文兵举的一例是香港美心集团。 后者是香港最大的餐饮企业品牌之一，也是最早进入中国大陆的外资公司，曾经为中国几家航空空企业提供飞机配餐。 到现在为止，美心旗下有60~70个餐饮企业品牌、600~700家餐饮店，进入了咖啡店、西厢店、飞机配餐等多个细分行业。

“美心集团每年的销售额在50亿日元以上，但标准化并没有急速推进。 标准化容易变大，但优秀的餐饮公司的核心是管理。 ”。 卢文兵说。

2004年加入小肥羊后，除了致力于加盟体制的完善以外，吕文兵大多致力于企业化管理。 最终，小肥羊从坊式、分散式的连锁企业品牌变成了风格高度统一、管理极为高效的全国一局。

“企业化管理结合统一的采购平台、统一的财务背景、统一的服务培训体系，形成了鲜明的企业文化，使小肥羊员工对公司有了高度的文化认可。 良好的体制留住优秀的厨师、店长，对饮食公司来说很重要。 ”。 卢文兵说。

小肥羊内刊看到2008~2009年储备干部的公示，预计131人从2008年的各地区市场选拔，成为未来的管理主力军。 2009年小肥羊训练学院增加了100名店面前台领导的训练目标。 有点特色的训练正在持续翻修。 例如，对“高速竞争”，即各店铺的员工进行“反台”速度的比赛，增加花费集中时间段的收益能力。 据认识吕文兵的人说，他来自金融业，但吕文兵有军人风格。 在企业里，吕文兵给员工留下了工作精力旺盛、行动果断、眼光敏锐的印象。

关于小肥羊将来的迅速发展战术，吕文兵的目标非常确定，10年后要把小肥羊的规模变成内地肯德基。 “羊肉锅一定比油炸食品健康有营养。 只要管理赶上，味道进步，服务更高质量，小肥羊迅速发展是值得客户和投资者期待的。 ’卢文兵说。 这位职业经理的想法是，通过5年到10年的整合期，小肥羊在内地的经营规模将达到肯德基。 “十年能完成真是太好了”卢文兵反复强调。

现在小肥羊开始从羊肉源展开产业链，在内蒙古迅速发展两个大型羊肉加工基地，生产羊肉深加工产品和小肥羊独立包装的火锅调味料，后者在小肥羊集团利润比重逐渐增加 海外小肥羊火锅店已经在美国、加拿大、日本等地定居。