““蛇吞象”的康柏被惠普“鲸吞”（图）”

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“如果有客户怀疑康柏今后是否支持dec，你可以随时找他。 他的手机是全天候call free (免费电话)。 》一位前dec员工这样描述了康柏于1998年收购dec后发生的故事——康柏大中国区总裁俞新昌的表现。

收购开始之初，中国市场的大客户，比如银行等，把dec的名单“挂了”，看着dec的变化。 dec的销售员们也没有以前那样热情地说服顾客。 这种情况很快反映在销售业绩上，冀新昌对此很担心。 他不希望收购后丢失dec的顾客，特别是大领域的顾客。 这些是康柏喜欢dec的最重要的方面。

从胜利到胜利

“康柏桌面是我最先从中国香港提货，在中国境内销售的。 当时，ast台式机在中国国内市场爆发，但在中国国内需要更高水平的微机，康柏将1m内存变更为4m内存，但价格不变，当时内存高的情况下，是对此进行评价的机会。 事实表明我看清了。 》之后，担任翰林汇软件产业有限企业总裁的周军回忆了《中国计算机新闻》的记者。

周军结束了第一笔生意，在深圳酒店打电话会晤了约怡光(香港)企业的人，开始了怡光的大代理商，在中国内地市场引进了康柏机，取得了成功。 这是发生在1990年初的故事。 此后几年，康柏很快成为中国pc市场的主流模式。

这时的康柏，是pc产业高歌猛进的时代背景，在世界市场上刮风，胜利持续。

康柏企业成立于1982年2月，业务迅速成功。 根据资料，康柏电脑的第一张产品设计图是三位企业元老在餐厅的餐垫上画的，然后他们分别出资1000美元成立了康柏企业。

1985年10月17日，英特尔推出了突破性的386解决方案，pc行业最大的霸主ibm对这一反应变得迟钝。 康柏以前推出的286台计算机，市场评价相当高，但不足以改变市场结构。 386问世后，康柏敏感地觉得机会来了。 1986年9月，康柏推出了第一台基于386解决方案的台式电脑，一举受到欢迎。

之后，康柏内部在官僚系统的影响下开始松弛。

1990年底，康柏的中层经理“越级”向会长benjamin rosen反映了计算机市场的新变化和康柏内部官僚系统持保守态度，引起了rosen的高度重视。

为了不惊动企业内的保守势力，rosen决定使用“微服私访”的方法，他亲自从康柏内部秘密选出了两名中层管理干部。 一个是搞技术的人，另一个是做营销的人。 为了保密，rosen在和这两个人联系时使用了代码。 这两位经理的直接上司得到的消息是他们去度假了。 这两个人其实是跟着rosen，坐他的私人飞机直达拉斯维加斯，参加了当年举办的电脑和零件商品交易会。

为了不暴露身份，他们住在远离会场的汽车旅馆里，而不是组委会为参展公司准备的高级酒店。 这两位经理在展览会上以购买小公司的名义向展出公司询问了零件的报价，掌握了所有零件的价格新闻。 然后在白天购买一套组装普及型电脑的零件，晚上回到汽车旅馆，用这些零件组装电脑，测试产品的性能。 结果表明，组装产品完全可以达到康柏自产电脑的性能，但价格只有康柏自产产品的一半。

rosen吃惊的是，他回到企业后，迅速召开董事会会议，在董事会上演示了两名经理组装的产品，展示了事先准备好的一套测试数据。 经过长达13小时的激烈讨论，董事会最终达成协议，决定免除当时ceo rod canion的职务，生产低价普及型电脑。 rod canion是康柏企业的创始人之一，他知道下台rod canion充分体现了康柏追求新和快速变革的公司精神。

生产低价普及型电脑顺应了市场快速发展的趋势，使康柏更进一步。 康柏之后在1993年的pc市场销售战中，给了当时多嘴的ast致命的一击。 (详见中国电脑新闻记者姜洪军写的“逝世的ast :联想第一大桶金挖掘地”一文)。

1994年，康柏在世界市场的pc投入量为483万台，首次超过ibm的424万台，一举登上pc计算机市场的宝座。

之后，顺风顺水的康柏为dec制定了目标。 收购非常迅速，1998年1月26日康柏收购了dec，完成了“蛇吞象”的壮举。 1997年康柏企业有18900多名员工，dec有54400多名员工。 这笔交易额约为90亿美元。

剩下的工作是消化自己的猎物，这是问题吗？ 不，到目前为止，在1997年，康柏完成了服务器制造商tandem企业的收购，并整合到了自己的运营系统中，但tandem企业的dec规模并不是很大。

1998年初，福布斯将康柏企业评为全美年度最佳企业。 这时康柏企业达到了成功的顶峰。 但是，康柏企业和dec的合并，经过蜜月期，一系列的问题浮现出来了。

消化不良引起的胃溃疡

当时市场分析师指出:“康柏必须做多项现实工作，管理层的观察力应该如何从公司逻辑到公司文化，把两个企业合并在一起。”

为了吸引前dec的销售骨干，康柏在人员配置上做出了很大的让步，以免发生本文开头所述的大规模丢失。 例如，中国广州和上海市场负责人的主管席位给了原dec员工，dec企业销售人员的报酬本来就比康柏高，合并后他们的报酬没有下降。 为了平衡，康柏员工的工资变大了。

但是，矛盾正在逐渐显露。 一位前dec员工说:“康柏以前做pc，所以接触的顾客水平很低。 有一天，我们的头儿(前康柏营业经理)神秘地告诉我他搞定了客户端的负责人。 我问他是谁，他说了名字。 我笑了，没说话。 我们在dec的时候，接触到的是这个更高层的负责人，说算术的是这些人，但没能在我们头上说清楚这些道理。 ”。

这种不适应在合并后的新康柏是普遍现象。 双方在销售系统上不太容易融合，康柏主要销售pc，推荐分层的渠道系统。 总代理商，一级代理商，分销商。 数百台pc的名单都很小，销售计划每月万台级，追求资金周转率，在其整体流通渠道中技术增值服务很少，最多是维修服务。

dec的多个代理面向领域的大客户，一年有可能销售数台机器，但销售服务器、小型机，价格昂贵，dec的多个领域代理不仅提供箱子，还为客户提供应用程序，

两种不同的代理模型暂时无法融合，新dec内部的原dec和康柏销售团队可以保持表面平静。 但是，代理店不管这一套，dec的代理店和康柏的代理店都感到两种厌恶，代理店系统逐渐混乱，融合后变成了空话题。

最大的问题是dec和康柏在文化上不兼容，康柏的文化重视加班为日常茶饭事，迅速顺应市场趋势，为此不惜让企业创始人下台。 康柏在市场经营方面的表现有点可能，合并前，资金周转最高的时候每年可以达到14次。 但是，康柏的科学技术投入、研发投入很低，曾经不足3个百分点。

dec创始人olsen在担任企业ceo的30多年间，企业是大家庭，他多次采取员工终身就业、“不合并其他企业，不解雇工人”的大致态度。 企业过于推荐“技术优先”，研发投资曾经占收入的13%，但dec的经营观点是酒香不怕巷子深，olsen说“优秀的产品可以自己销售”。

收购前，美好的愿望是康柏的销售和dec的技术、珠联、双剑合璧，但通往地狱的道路有时是由美好的愿望铺成的。

康柏总部是不太繁华的德克萨斯州休斯顿，康柏企业以营销为中心的公司文化很强，但只有十几年的历史，根深蒂固。 德克总部在波士顿。 这是科技精英的地方。 dec有科技贵族的味道。 虽然有点没落，但40年的历史，远为深远。

“dec有64个阿尔法解决方案等好东西。 例如，altavista的每个搜索引擎都是康柏需要的。 为了吸收dec的力量，康柏付出了很大的牺牲，他们的人也不少。 ”。 一个叫李建军的前dec员工说。 但是，总体来说，由于文化的融合，原dec员工觉得技术特点不受重视，很多人去了微软和英特尔等企业，康柏人才流失严重。

合并前dec面临的问题没有得到处理，合并后内耗的冲突可以说迅速瓦解了康柏在市场上拔城抢寨的锐气。

“通过收购tandem等小型企业，我学到了很多关于融合和合作的方法。 ”。 康柏企业计算部市场副总裁mary mcdowell说。 “但是消化dec企业的过程比tandem要长得多。 ”。

但是，历史没有给康柏更长的消化时间，或者在短时间内表明自己无法消化这种巨大的猎物。

在外部，20世纪末，直销模式使戴尔企业的节目大势所趋，康柏说模仿戴尔模式，几年后才付诸实施，但企业的利益没有明显改善。

收购dec一年后，康柏业绩不好，康柏首先明确了几个解体师存在库存过剩的问题，然后向大众发表了这个消息，引起了舆论的批评炮火。

康柏当时的CEO ECKHard PFEIFFEEFER必须于1999年4月18日宣布下台，PFEIFFEEFER离开时，企业干部也被带走了一点。 一位分析师这样评价pfeiffer。 “就像把整个王国的钥匙交给了他，但我从来不问他做的对不对”。

"两辆垃圾车慢慢地从正面相撞. "

“两辆垃圾车慢慢正面相撞”是sun企业CEO Scott MCNealy对HP收购康柏企业的比喻。

康柏收购dec仅仅三年后，面对HP收购的困境，真的斗转星移，世事难料。

michael capellas继承康柏ceo后，立即改造康柏企业，积极简化产品线和销售系统，增大服务器产品比重，降低台式PAQ掌上电脑( 6000

但有些亮点不足掩盖了康柏企业整体的衰退。

2001年6月22日，HP CEO Carly Fiorina ( Carly Fiorina )为了极少的软件许可去康柏会见了michael capellas，两人很快找到了新话题。 是合并。

2001年7月末，HP聘用高盛公司为财务顾问，制定收购计划时，高盛的第一反应是:“你们真的要这么做吗？ ”。 高盛预测，这个消息一公布，惠普的股价将瞬间下跌10%到15%。 高盛错了。 当年9月3日宣布收购决定后，两周内惠普股价下跌了38%。

HP的康奈尔收购不仅被sun公司的ceo嘲笑，戴尔公司的MichaelDell也在商务会议上说:“在我们领域的历史上，从未有过特别成功的合并。” 他还说，这种合并在戴尔占有越来越多的市场份额。

当时，一项调查显示，美国几年收购it行业的案例中，70%以上以失败告终。

11月6日，HP公司创始人之子william hewlett——宣布持有HP公司5.2%的股份，反对这笔交易。 他表明后，支持收购的惠普最大股东，拥有10.4%股份的大卫和露西尔基金会也宣布反对交易。

11月8日，HP企业的另一位创始人之子david w.packard也提出异议，“我一直怀疑管理团队为什么那么自信。 一夜之间能彻底改变惠普的文化吗？ ”。

这样的公开对峙使外界骚动。 ge的前首席执行官杰克·韦尔奇说:“这是原罪，企业治理极差。”

在2002年3月14日深夜召开的董事会上，卡莉·菲奥莱娜说，如果收购被否决，“这家企业再也没有冒险的馀地了，这是令人悲伤的”。 她进一步指出:“如果我输了，形象会受损，成为备受争议的CEO吧。” 你理解这意味着什么吗？ ”。

嘉莉最后说“你们现在必须讨论如果我们输了怎么办”，离开了会议室。 新故事的开始

最后，卡莉得到了她想达到的目标，在她的努力下，在康柏ceo michael capellas的协助下，2002年5月8日，HP完成了与康柏的合并。

2002年5月8日，北京。 中国惠普总裁孙振耀和前康柏大中华区总裁俞新昌拍照后，第一次作为“主人”进入康柏的办公室，听取各部门对自己工作的简要介绍。 那天晚上，他对自己的笔记本说:“我觉得很奇怪。 每个人谈论的问题我都很清楚。 即使是操作方面的精彩把戏，也必须面对困难的是我们正面面对”。 (姜洪军)

记者的手记

辛苦的文化不兼容

“文化的迅速发展和个人的迅速发展是沿着相似的路径展开的。 也可以说文化是扩大了的个性。 文化可以影响和塑造身体的个性。 养育我们的地方，养育我们的方法，对我们成为怎样的人，我们所做的事有很大的影响。 文化让我们看到一点行为，抑制另一种行为。 ”。这清楚地说明了《从命令到参与:公司文化行动手册》作者巴里·菲根博士对文化内涵和行动的影响。

康柏失败的最大原因是与被收购的dec在文化上不兼容，激烈的冲突。

康柏在收购dec的前一年，完成了服务器制造商tandem公司的收购，将其集成到自己的运营系统中。 康柏认为他从收购tandem那里学到了足够的公司文化整合经验，但之后的收购dec的历史是，这段时间太短，经验太浅了。

康柏以营销为中心的公司文化很强悍，但根不深。 dec带有科技贵族的味道，虽然有点没落，但40年的历史却很悠久。

康柏的公司文化在外部市场攻城上一点也不牢固，但用于同化乃至改造dec的固有公司文化就像重击棉花(信息、行情)。 但是康柏努力让自己看到海纳百川的身影。 例如，在裁员方面，砍掉自己现有的部分部门，让位技术和市场部门的重要位置，留给dec的原员工。

但是，总体来说，由于文化的融合，dec员工感到技术特点不受重视，失去了很多人才。 市场通道行业无法整合两个不同的代理系统，对康柏产生了直接致命的影响。

收购前的愿望是美好的，但通往地狱的道路有时是美好的愿望铺平的，内耗的冲突迅速瓦解了康柏在市场上拔城抢寨的锐气。 由此，收购dec前顺风顺水的康柏在收购完成后，1年内开始衰退，4年后退出了历史舞台。 (姜洪军)

中国计算机新闻副总编姜洪军

编辑的话

“信息是易碎的，但必须把它雕刻成艺术品”梅尔文·门彻这样说。 除了当时记者的精密叙述外，还有一种外在的雕刻力——时间。

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